Ты приходишь в новую компанию или проект и видишь большую команду — человек на 30–35 — и думаешь: «Сейчас поработаем, блээээт!» Такие большие, столько опыта и компетенций. Мы обязательно сделаем крутой продукт.
Проходит время, и ты понимаешь: что-то работает не так. Команда начинает расти ещё больше, а результата или положительной динамики как таковой нет. Ничего не оцифровано, только ФОТ — и он растёт (классика жанра).
И ты начинаешь это сравнивать с раковой опухолью: почему так получается и что с этим делать?
Личные наблюдения и немного историй из жизни — читай далее .
Вот новый этап жизни: ты попадаю в крупную компанию на новую для себя должность. Команда большая, руководитель интересный, специалисты — компетентные. И ты думаешь: как же классно, какой крутой продукт получится сделать с этими ребятами! Да мы горы свернём вместе. Проходит время — начинаешь подозревать, что что-то идёт не так. Горы почему-то всё так же стоят, и не свернуты. А команда растёт ещё больше. Ты останавливаешься, чтобы оглядеться, понаблюдать — и понимаешь: это похоже на раковую опухоль в организме. Творится какой-то хаос. Первоначальная система, которую ты видел, на деле оказалась мнимой. Ответственность размыта, функционал не определён чётко. А она растёт и растёт.
И ты как Маша из сказки: "Горшочек, не вари!" — бегаешь кругами и не понимаешь, что делать.
Знакомо, правда? Причём это встречается не только в продуктовых командах, но и в отделах продаж, на складах (кто бы мог подумать), в управлении и так далее.
У меня есть в жизни три примера: положительное "лечение", отсутствие лечения и текущая команда, которая идёт по пути болезни.
Давайте начнем с положительного "лечения":
Склад площадью около 6000 м². Нет чёткого распределения функций. Штат раздут до 30 человек. ФОТ не привязан ни к одному показателю. Для большего понимания: сотрудники на одинаковых должностях получали разные зарплаты — чисто субъективно, решалось руководителем и тем, кто на что "договорился". И здесь мне предстояло расти — от кладовщика до специалиста по складской логистике. Хотя, по факту, ты уже не специалист, а руководитель отдела товародвижения.
Смены не унифицированы, вообще нет понимания функции склада. Списания — «улетают в космос», резервные склады (брак, раскомплект и т. д.) вообще не контролируются. В общем — страшное дело.
Как лечили и с чего решили начать:
Лечение болезни начинается с осознания: что у тебя болит и где болит. Больше всего болело в одном месте — отсутствие ответственности . Все за всё, и никто ни за что. Решили расписать и обозначить, кто за что отвечает.
Были выделены ключевые функции склада:
Приемка
Хранение
Отгрузка
Контроль товародвижения
Решили пойти по пути простой цепочки: Продукт → Процесс → Ответственный.
Что мы выделили как "продукт" склада? В глобальном масштабе, конечно корректное товародвижение, а если по функциям, то:
Корректная приёмка - все принято согласно документа, или составлен корректный акт расхождений (форму придумывали тоже все вместе что бы всем было удобно);
Корректное хранение - все лежит на своих местах, никто не "таскает" никуда без отображения в системе;
Корректная отгрузка - Все что требовалось подготовлено к отгрузке, проверено по количеству и качеству (ты точно уверен что все сделал правильно, и пусть весь мир докажет тебе обратное);
Под каждую функцию описали процесс (как мы его видели и как это нужно бизнесу) и выделили ответственных.
Теперь настал самый сложный момент: нужно было договориться с коллегами из других отделов. Мы не прокажённые, нам тоже надо помочь ради общего блага. И долго же мы бились об это... Но в итоге у нас всё получилось.
Результаты лечения:
Сокращение ФОТа почти вдвое (лишние сотрудники просто не прижились в новой системе и ушли сами);
Руководитель логистики тоже ушёл, потому что коллектив сказал: «устал жить в состоянии войны»;
Остановили рост «опухоли» в виде неэффективных сотрудников;
Расписали функции для текущих сотрудников, систематизировали, ввели личную ответственность (и о коллективной не забыли для сплоченности);
Вывели всё в понятные метрики для бизнеса и сотрудников;
Каким стал склад (и сейчас продолжает быть): работает по чёткой структуре: старший смены контролирует экономику и отгрузку, кладовщик — операции в денежном выражении, товаровед — отклонения с учётом их стоимости в продукте.
Главное, что удалось сделать:
Выстроить управляемую систему, где ничего не растёт без роста товарооборота. Товарооборот через склад упал — ФОТ упал. Увеличился — склад обработал больше товаров и получил больше ресурсов. Всё понятно и прозрачно.
Также сыграла роль выстроенная культура. Мы просто сказали ребятам: „Склад — ваш второй дом. Вы же дома так не живёте? Нет? Тогда давайте сделаем тут как дома — аккуратно и по-честному“.
И как у любого пациента — постоянная диспансеризация: проверяются показатели, наблюдаются отклонения, с ними работает команда для стабилизации и улучшения. Из большого неуправляемого монстра, который рос сам по себе, мы получили маленькую аккуратную команду из 12 человек. Она справляется с увеличением товарооборота, решает задачи бизнеса и отвечает за один из главных активов компании.
Все рады — лечение прошло успешно, хоть и пришлось получить кучу сопротивления в процессе.
Теперь, наверное, стоит рассмотреть случай отсутствия лечения.
Когда ты приходишь и такой: «Пациент, вы умираете, вас бы подлатать немного».
А пациент: «Не-не-не, и так сойдёт. Я сильный и могучий!»
Я пришёл в компанию на должность: аналитик 1С / руководитель проектов / бизнес-консультант . Как меня только не называли — хоть «мастер на все руки», но суть была всегда одна: нужно было выстраивать процессы и создавать продукты для компании.
Почему-то к тому моменту для меня как специалиста стал важен ответ на вопрос: «В чём ценность моего отдела для компании?» Ой как я долго пытался получить ответ. Но в итоге получил. Довольно абстрактный, но всё же: "Мы помогаем компании выстраивать процессы и понимать, как делать всё правильно". Отличное утверждение. На что последовал второй вопрос: "А сами-то мы умеем считать и знаем, как правильно?" Тут уже начались жаркие дискуссии. Но итог один: "Хочешь кого-то научить — сначала сам будь примером". На этом и сошлись.
И начали строить этот пример. Всё мерить, считать, переводить в деньги. И вдруг оказалось: наш основной стек — это 1С , и вспомогательные системы, которые писали сами. А почему-то команда делится 1:2 — меньшая часть обслуживает 1С, большая — сторонний продукт. Команда по стороннему продукту растёт. При этом в нём постоянно появляются какие-то «фичи», что-то чинится, неясно что вообще происходит.
Техподдержка — отдельная история: как коллектив — ребята классные, много чего знают, но... «Блэээт! Почему вас так много?»
В итоге посчитали все проекты в деньгах и поняли:
Потребности отдела (что-то подлатать, что-то для себя сделать) вообще не оцениваются — просто делается. «Производственная необходимость», мол. А кто сказал, что это реально «необходимость»? Получилось, что основной ресурс решал внутренние проблемы отдела. При этом рос отдел, рос ФОТ, а бизнес стоял в сторонке и хотел продуктов, смотря как растёт «опухоль».
Техподдержка: много людей, постоянно на смене человек 5. Квалификация не плохая, но шаг вправо, шаг влево — «не могу, посмотри сам, тыж могешь».
Так и жили, пока руководитель компании не попросил объяснить: "Почему так много денег потратили? Объясните, уважаемые". Уважаемые и начали объяснять… и не смогли. Руководитель попросил посчитать целесообразность техподдержки: "Проведи анализ и дай данные как считаешь нужным". Сказано — сделано. Собрали всё, что можно: нагрузка на человека, скорость обработки обращений, графики нагрузки в разрезе дня/недели/часа, математическая модель и прочее. (Могу потом отдельно написать про это, если интересно.)
Итог: половину техподдержки можно убрать, грамотно распределив штат. Нагрузку можно увеличить в 1,5–2 раза без потери качества. На этом и сошлись.
В этот момент отдел вырос настолько, что пришлось снимать отдельное здание — уже не лезли. При этом руководителю отдела постоянно говорили: "Считайте, когда придут спрашивать будет не до этого".
Пришли. Спросили. И убрали всех, оставив пару человек для поддержки и разработки.
Сказать, что компания от этого потеряла? Мой ответ: НЕТ. Приобрела? Однозначно. Жаль, что так поздно — когда много ресурсов уже было съедено.
Итоги:
Потрачено много ресурсов, которые могли быть полезны в других частях компании;
Руководитель не слушал, когда ему прогнозировали: "Придут спрашивать, подготовься и посчитай, реально ли столько нужно". Попытка была, но поздно. Очень поздно;
Пациент сам отказался от лечения. Жаль, но это его выбор. "Распишитесь только в форме отказа, пожалуйста."
Ну и пример текущего пациента — команда продаж на фиолетовом маркетплейсе. В команде нет ни одного показателя — ну вот совсем. Все сидят на окладах, по системе «кто на что договорился». Ищем ещё людей в команду. Я тихо кричу: «Ребята, остановитесь! Это не контролируемо»."
Например: Мы с сотрудником делим 1,5 функции между двумя специалистами. Оба это понимают. Я предлагаю подумать в сторону уменьшения численности и перераспределения функций. Дизайнеров, маркетологов, менеджеров — столько, что можно маленькую страну идти захватывать голыми руками. Системности нет вообще. Даже новый сотрудник спрашивает с ходу: "А система адаптации есть? А какие показатели?"
Как в таком случае лечить, пока не знаю. Но знаю одно — надо точно спасать, а то помрёт. Начнём, наверное, с главного вопроса: В чем наша ценность" А дальше по накатанной: функциональная модель, показатели, день. Соберем заново отдел по модельке. И очень надеюсь, что всё получится.
Какие итоги я для себя сделал из всех ситуаций:
Всегда контролируйте размер команды и соотносите это с результатами;
Не верьте словам «Нам надо, мы растём». Только сухие цифры, динамики и всё — в денежном эквиваленте;
Маленькие команды эффективнее решают проблемы и быстрее закрывают задачи бизнеса;
Команды и сотрудники без чёткой функции — это просто кучка «приятных ребят», которые не способны решать бизнес-задачи. (Да, на первом этапе можно вывозить на мотивации и харизме — но ненадолго.);
Бизнес — это про деньги. Всё, что вы делаете, должно конвертироваться в деньги. («Мы делаем банановый смузи и используем story-поинты» — нет, вы делаете деньги.)
Если руководитель не может объяснить, зачем ему такой большой штат, и не понимает, какие функции выполняет команда, — скорее всего, это избыточный штат;
Стремитесь превратить команду в систему. («Я творец и не хочу быть системой» — в большинстве случаев не работает.);
Если нет системного подхода, сотрудники становятся неуправляемыми и «свободными», тем самым уничтожая саму систему;
Почему я выбираю маленькие команды и хочу строить такие:
Личная ответственность: В небольших группах проще распределить роли и контролировать вклад каждого;
Быстрая адаптация: Решения принимаются локально, без согласования на всех уровнях;
Инновации: Автономия стимулирует эксперименты и креативность в границах своей ответственности;
Простота личной коммуникации: Легче договариваться, когда вы хорошо знаете друг друга;
Комментарии, предложения и ваша конструктивная критика приветствуются.
P.S. ИИ выступил в роли редактора и художника картинки.
