Comments 26
У своего руководителя я научился терпению и выдержке.
Раньше меня всё время подгоняли сделать то, сделать сё и быстро-быстро.
Теперь же я могу не торопиться, сначала обдумать плюсы-минусы и потом уже принять решение о выполнении.
Зачастую такой подход позволяет выполнять намного более правильное решение и реализовать его в кратчайшие сроки.
Раньше меня всё время подгоняли сделать то, сделать сё и быстро-быстро.
Теперь же я могу не торопиться, сначала обдумать плюсы-минусы и потом уже принять решение о выполнении.
Зачастую такой подход позволяет выполнять намного более правильное решение и реализовать его в кратчайшие сроки.
Мой бывший руководитель не любил идти на компромисс, гнул свою линию даже в мелочах.
Однажды мы чуть не поругались на почве того, как расставить столы в офисе, чтобы всем было удобно и комфортно работать.
Но он упорно не хотел учитывать пожелания сотрудников.
Так я понял, что проще работать с людьми, которые прислушиваются к мнению своих коллег.
Однажды мы чуть не поругались на почве того, как расставить столы в офисе, чтобы всем было удобно и комфортно работать.
Но он упорно не хотел учитывать пожелания сотрудников.
Так я понял, что проще работать с людьми, которые прислушиваются к мнению своих коллег.
Я научился прежде всего общаться с таким же руководителями. Понял то, что приказы очень даже обсуждаются. Чаще всего у нас как: сверху поступает задача — исполнители молча решают. Не надо так поступать постоянно. Не надо бояться высказать своё мнение.
Мне часто удавалось донести свою аргументированную точку зрения. Был случай одного конфликта, когда мне пришлось прекратить сотрудничество с одной фирмой, но, расставаясь, руководитель сказал, что понимает причины такого решения и уважает моё мнение.
Мне часто удавалось донести свою аргументированную точку зрения. Был случай одного конфликта, когда мне пришлось прекратить сотрудничество с одной фирмой, но, расставаясь, руководитель сказал, что понимает причины такого решения и уважает моё мнение.
Один из пм'ов в крупной компании научил меня, сам того не осознавая одной важной штуке. На своём примере он показывал, что система, которой ты выгоден, будет держать тебя до последнего, сбивать на тебя цену в твоих же глазах под всеми возможными соусами, потому что ей выгодно, когда ты не знаешь себе цены. И чем больше сопротивление, тем больше с тобой «работают», но когда всё же гнёшь свою линию — итог один — всё приклеенное (то, что тебе на самом деле не нужно) просто отваливается и ты вырываешься наружу, где совсем другие реалии, а кидая взгляд назад — возникает только улыбка.
Самое важное для меня, что в тот раз системой была компания, но приложить этот опыт можно очень ко многому, будь то образ жизни, государство или ещё что-либо, где есть чужие интересы.
Самое важное для меня, что в тот раз системой была компания, но приложить этот опыт можно очень ко многому, будь то образ жизни, государство или ещё что-либо, где есть чужие интересы.
del
Pick up the damn phone!
Давным-давно, 10 лет назад, я приехал в США и быстро — с первого собеседования — нашел работу в крупной компании. Вот прошел год, дела у меня шли отлично, руководство ценило и даже повысило в должности, и вдруг, нежданно-негаданно, случился у меня конфликт с одним коллегой, коренным американцем. Я тогда работал как проклятый, и ему казалось, что я тяну все одеяло на себя, а мне казалось, что он ничего не делает. Тут надо сказать, что неважно, кто прав был и кто виноват (наверное, я), но начал конфликт определенно, он, хотя и имел выбор просто взять непаханое поле нового проекта и начать, наконец, работать. Неважно это здесь.
Важно то, что конфликт начался как обычный емэйл, на который я ответил, он ответил, а потом пошла такая катавасия, что трудно было разобраться в этом всем вообще. Длилось это 2 дня, при этом мы, находясь в разных концах одного коридора, ни разу не встретились лицом к лицу. Здесь, однако, у меня было оправдание — я вообще-то английским владел очень прилично еще в универе, но при стрессовых ситуациях, когда нужно соображать и говорить одновременно, у любого американца было бы преимущество, так что я предпочитал общение на скользкие темы по почте, когда есть время подумать, перечитать и выдохнуть.
Короче, тема за несколько дней дошла до начальника, и я оказался на ковре, преисполненный своей правотой и просто рвался выложить все накопленное ему, чтобы он меня, такого хорошего, похвалил за заботу о проекте. Однако все пошло не так с самого начала. Шеф не стал разбираться, кто прав, кто виноват, кто что делает и так далее. Он просто спросил «Did you talk to Jim?» — и я не нашел, что ответить. Тогда он, не стесняясь в выражениях, преподал важнейший урок в моей карьере — pick up the damn phone and speak it out! — короче, посоветовал не увлекаться емэйлами в конфликтных ситуациях, а поговорить, хотя бы по телефону, а лучше лицом к лицу.
Джим, кстати, ушел из компании вскоре после этого, но причина напрямую не связана с конфликтом. Мы прекрасно поговорили после того как шеф меня вздрючил, и как-то так интересно пошло, что в конце-концов стали друзьями. Потом он уехал в Техас — нашел там другую работу — но, когда он приезжает к родителям на родную Сиэттловщину, мы обязательно встречаемся «перетереть за жизнь».
Давным-давно, 10 лет назад, я приехал в США и быстро — с первого собеседования — нашел работу в крупной компании. Вот прошел год, дела у меня шли отлично, руководство ценило и даже повысило в должности, и вдруг, нежданно-негаданно, случился у меня конфликт с одним коллегой, коренным американцем. Я тогда работал как проклятый, и ему казалось, что я тяну все одеяло на себя, а мне казалось, что он ничего не делает. Тут надо сказать, что неважно, кто прав был и кто виноват (наверное, я), но начал конфликт определенно, он, хотя и имел выбор просто взять непаханое поле нового проекта и начать, наконец, работать. Неважно это здесь.
Важно то, что конфликт начался как обычный емэйл, на который я ответил, он ответил, а потом пошла такая катавасия, что трудно было разобраться в этом всем вообще. Длилось это 2 дня, при этом мы, находясь в разных концах одного коридора, ни разу не встретились лицом к лицу. Здесь, однако, у меня было оправдание — я вообще-то английским владел очень прилично еще в универе, но при стрессовых ситуациях, когда нужно соображать и говорить одновременно, у любого американца было бы преимущество, так что я предпочитал общение на скользкие темы по почте, когда есть время подумать, перечитать и выдохнуть.
Короче, тема за несколько дней дошла до начальника, и я оказался на ковре, преисполненный своей правотой и просто рвался выложить все накопленное ему, чтобы он меня, такого хорошего, похвалил за заботу о проекте. Однако все пошло не так с самого начала. Шеф не стал разбираться, кто прав, кто виноват, кто что делает и так далее. Он просто спросил «Did you talk to Jim?» — и я не нашел, что ответить. Тогда он, не стесняясь в выражениях, преподал важнейший урок в моей карьере — pick up the damn phone and speak it out! — короче, посоветовал не увлекаться емэйлами в конфликтных ситуациях, а поговорить, хотя бы по телефону, а лучше лицом к лицу.
Джим, кстати, ушел из компании вскоре после этого, но причина напрямую не связана с конфликтом. Мы прекрасно поговорили после того как шеф меня вздрючил, и как-то так интересно пошло, что в конце-концов стали друзьями. Потом он уехал в Техас — нашел там другую работу — но, когда он приезжает к родителям на родную Сиэттловщину, мы обязательно встречаемся «перетереть за жизнь».
Спасибо. Отличный конкурс. Захотелось внести свой вклад.
Покопался в долговременной памяти. И вот, что показалось самым ярким уроком в практике работы с людьми.
Много лет назад имел честьработать под руководством пару лет присутствовать на еженедельных оперативных совещаниях и несколько раз пообщаться с Ю.А. Мазжориным. И вот какую историю о нем рассказал мне по секрету один из его заместителей.
Заседала межведомственная комиссия по допуску изделия (так в отрасли называли все, что летало и не летало) к ЛКИ (летно-космическим испытаниям). В комиссии участвовал весь цвет советского космоса: генералы, генеральные конструкторы, ведущие ученые. Стоимость одного изделия исчислялась десятками миллионов советских ($1 = 64 коп.) рублей, поэтому дискутировали всю ночь (помним, что риск = вероятность фейла * потери). В конце концов, все, кроме Мозжорина, подписали решение о допуске. А Юрий Александрович, который отстаивал на комиссии отрицательное заключение ученых ЦНИИМАШ, приложил листок с особым мнением.
Пуск прошел «за бугор» :(
Что бы сделал обычный советский руководитель? Правильно. Отправился бы в Политбюро со словами «а я предупреждал!». Что сделал выдающийся руководитель. Подписал решение о допуске и забрал «особое мнение».
Какой урок я извлек из этой истории?
Командная работа гораздо важнееЧСВ даже собственной правоты здесь и сейчас.
ЗЫ. Это о «Работайте с людьми вдолгую».
Покопался в долговременной памяти. И вот, что показалось самым ярким уроком в практике работы с людьми.
Много лет назад имел честь
Заседала межведомственная комиссия по допуску изделия (так в отрасли называли все, что летало и не летало) к ЛКИ (летно-космическим испытаниям). В комиссии участвовал весь цвет советского космоса: генералы, генеральные конструкторы, ведущие ученые. Стоимость одного изделия исчислялась десятками миллионов советских ($1 = 64 коп.) рублей, поэтому дискутировали всю ночь (помним, что риск = вероятность фейла * потери). В конце концов, все, кроме Мозжорина, подписали решение о допуске. А Юрий Александрович, который отстаивал на комиссии отрицательное заключение ученых ЦНИИМАШ, приложил листок с особым мнением.
Пуск прошел «за бугор» :(
Что бы сделал обычный советский руководитель? Правильно. Отправился бы в Политбюро со словами «а я предупреждал!». Что сделал выдающийся руководитель. Подписал решение о допуске и забрал «особое мнение».
Какой урок я извлек из этой истории?
Командная работа гораздо важнее
ЗЫ. Это о «Работайте с людьми вдолгую».
В 2010 году у нас в организации произошли большие перестановки, и я из менеджера проекта превратился в руководителя отдела, получив себе в подчинение пять человек (точнее, трех человек и две открытые позиции), занимавшихся аналитикой и управлением проектами. Область была очень ответственной, поэтому за проектами пристально следили первые лица, а все допущенные «косяки» сразу всплывали у тысяч клиентов и вызывали очень мощный резонанс.
Сразу было видно, что отдел работал не очень хорошо – сроки постоянно задерживались, бизнес-заказчики были постоянно недовольны, а качество коммуникаций (по крайней мере, письменных) тоже было так себе. Без ложной скромности должен сказать, что я был весьма хорошим PM-ом, поэтому пребывал в уверенности, что «сейчас я всех научу», как нужно работать. Я закатал рукава, и погрузился в новую работу, начав делать то, что делал всегда – выстраивал коммуниакции, улучшал качество отчетности, плотнее работал с программистами и так далее…
Прошло несколько месяцев. Результаты были таковы:
а) общее качество работы почти не изменилось
б) заказчики ценили мои усилия по улучению ситуации, и выдали мне кредит доверия, но он постепенно заканчивался
в) последние несколько месяцев я постоянно работал по 10-12 часов в день, ходил на 10-15 встреч и звонков в день, но все равно ничего не успевал
г) у меня было четкое ощущение, что мои подчиненные – неквалифицированные раздолбаи, которые не умели заниматься проджект менеджментом, и что меня бесило больше всего – не хотели учиться.
д) я находился в перманентном стрессе, забросил все свои хобби и ощущал полную вымотанность
е) в дополнение ко всему, мне не удавалось найти людей на открытые позиции, поэтому часть проектов не делалалсь вообще. Из-за этого я ощущал постоянное чувство вины.
Единственным плюсом было то, что мне очень повезло с начальником, с которым я часто обсуждал свои пробелмы, и это помогло мне понять несколько вещей, ставших в последствие базой для нормализации ситуации.
Во-первых, я понял, что концентрировался на том, чтобы хорошо делать чужую работу (и при этом плохо делал свою). Повысить качество управления проектами (и в частности, попадание в сроки) было достойной целью, но моя задача была вовсе не в том, чтобы личным участием вытаскивать проекты из пропасти. Как оказалось, у такого была уйма недостатков. Я постоянно переключался между десятком проектов и довольно неэффективно пытался поправить самые выдающиеся косяки – лично давил на поставщиков, правил отчеты заказчикам, следил, и даже брал на себя какие-то особенно сложные задачи по аналитике. На такую работу просто не хватало времнени даже при 12-часовом рабочем дне. А самое главное – за лавиной очень срочных задач, я не концентрировался на действительно важном – наборе новых людей, которые могли бы сами делать эту работу с нужным уровнем качества. Вместо того, чтобы проводить по 2-3 собеседования в день, меня хватало на пару штук в неделю, и те регулярно откладывались из-за очередного срочного косяка.
Вторым ужасным результатом моего подхода было то, что вовлекаясь в проекты непосредственно, я создал у подчиненных и заказчиков ощущение, что за все эти проекты я отвечаю непосредственно. Подчиненным это мешало почувствовать ответственность (ведь они знали, что я проверю и исправлю если что), а заказчики стали звонить мне по любым вопросам, что уничтожало мою производительность и еще больше ломало струтуру управления проектами.
Суммируя выученный урок, я понял, что кардинально повысить качество работы невозможно лично закрывая косяки. Нужно либо учить людей, либо менять – но работать они должны сами. В противном случае, становится (как ни странно это кажется) хуже. И концентрироваться нужно именно над этим.
Также бесполезно злиться на подчиненных за то, что они – не вы. Человек не может мгновенно стать более мотивированным, более квалифицированным или, например, мгновенно начать лучше общаться. Их кто-то взял на эту работу, дал им этот проект – если это был неправильный выбор, все равно виноваты не они. Задача совмещения задач и ресурсов под задачи – задача руководителя. Злиться на подчиненных за их несовершенство – стресс и для вас, и для них.
p.s. Дальше будут еще истории – не переключайтесь
Сразу было видно, что отдел работал не очень хорошо – сроки постоянно задерживались, бизнес-заказчики были постоянно недовольны, а качество коммуникаций (по крайней мере, письменных) тоже было так себе. Без ложной скромности должен сказать, что я был весьма хорошим PM-ом, поэтому пребывал в уверенности, что «сейчас я всех научу», как нужно работать. Я закатал рукава, и погрузился в новую работу, начав делать то, что делал всегда – выстраивал коммуниакции, улучшал качество отчетности, плотнее работал с программистами и так далее…
Прошло несколько месяцев. Результаты были таковы:
а) общее качество работы почти не изменилось
б) заказчики ценили мои усилия по улучению ситуации, и выдали мне кредит доверия, но он постепенно заканчивался
в) последние несколько месяцев я постоянно работал по 10-12 часов в день, ходил на 10-15 встреч и звонков в день, но все равно ничего не успевал
г) у меня было четкое ощущение, что мои подчиненные – неквалифицированные раздолбаи, которые не умели заниматься проджект менеджментом, и что меня бесило больше всего – не хотели учиться.
д) я находился в перманентном стрессе, забросил все свои хобби и ощущал полную вымотанность
е) в дополнение ко всему, мне не удавалось найти людей на открытые позиции, поэтому часть проектов не делалалсь вообще. Из-за этого я ощущал постоянное чувство вины.
Единственным плюсом было то, что мне очень повезло с начальником, с которым я часто обсуждал свои пробелмы, и это помогло мне понять несколько вещей, ставших в последствие базой для нормализации ситуации.
Во-первых, я понял, что концентрировался на том, чтобы хорошо делать чужую работу (и при этом плохо делал свою). Повысить качество управления проектами (и в частности, попадание в сроки) было достойной целью, но моя задача была вовсе не в том, чтобы личным участием вытаскивать проекты из пропасти. Как оказалось, у такого была уйма недостатков. Я постоянно переключался между десятком проектов и довольно неэффективно пытался поправить самые выдающиеся косяки – лично давил на поставщиков, правил отчеты заказчикам, следил, и даже брал на себя какие-то особенно сложные задачи по аналитике. На такую работу просто не хватало времнени даже при 12-часовом рабочем дне. А самое главное – за лавиной очень срочных задач, я не концентрировался на действительно важном – наборе новых людей, которые могли бы сами делать эту работу с нужным уровнем качества. Вместо того, чтобы проводить по 2-3 собеседования в день, меня хватало на пару штук в неделю, и те регулярно откладывались из-за очередного срочного косяка.
Вторым ужасным результатом моего подхода было то, что вовлекаясь в проекты непосредственно, я создал у подчиненных и заказчиков ощущение, что за все эти проекты я отвечаю непосредственно. Подчиненным это мешало почувствовать ответственность (ведь они знали, что я проверю и исправлю если что), а заказчики стали звонить мне по любым вопросам, что уничтожало мою производительность и еще больше ломало струтуру управления проектами.
Суммируя выученный урок, я понял, что кардинально повысить качество работы невозможно лично закрывая косяки. Нужно либо учить людей, либо менять – но работать они должны сами. В противном случае, становится (как ни странно это кажется) хуже. И концентрироваться нужно именно над этим.
Также бесполезно злиться на подчиненных за то, что они – не вы. Человек не может мгновенно стать более мотивированным, более квалифицированным или, например, мгновенно начать лучше общаться. Их кто-то взял на эту работу, дал им этот проект – если это был неправильный выбор, все равно виноваты не они. Задача совмещения задач и ресурсов под задачи – задача руководителя. Злиться на подчиненных за их несовершенство – стресс и для вас, и для них.
p.s. Дальше будут еще истории – не переключайтесь
Мне коллега-монтажник как-то сказал: «Никогда не забывай пописать, если есть возможность».
Иногда я чувствую, что этот совет принёс мне куда больше практической пользы, чем всё бизнес-образование.
Иногда я чувствую, что этот совет принёс мне куда больше практической пользы, чем всё бизнес-образование.
Когда-то я получил очень хороший совет от своего руководителя: «Никогда не загоняй себя в рамки сам». Это сильно изменило мой подход к работе и не только в ней.
Моими первыми наставниками были, как ни странно, два Senior Developer на первом крупном проекте, которые были старше меня и перед которыми я сразу расставил точки над i и попросил их помогать и наставлять во всех вопросах, в которых они посчитают нужными. Благодаря им я не только переборол свою мнительность и стал благоприятно воспринимать критику, но и с головой погрузился в реалии управления проектами. Старшие товарищи научили меня правильно воспринимать и обрабатывать информацию, работать и концентрироваться.
Вывод: При общении с коллегами, всегда нужно быть максимально честным и открытым. Отношения это игра не в одни ворота, и человек будет к тебе относиться точно также, как ты к относишься к нему
Вывод: При общении с коллегами, всегда нужно быть максимально честным и открытым. Отношения это игра не в одни ворота, и человек будет к тебе относиться точно также, как ты к относишься к нему
История о том, как я объективно нанимал людей
Как я уже писал, задача найма людей стояла передо мной чрезвычайно остро. По итогам реструктуризации, в отделе осталось 3 человека из 5, один из которых не скрывал, что находится в активном поиске новой работы.
Кандидаты искались непросто, главным образом, потому что нам требовался разговорный английский язык для общения с командами разработчиков в Сингапуре, Индии и Китае. Зарплаты у нас были приличные, но не по верхней границе рынка, а работать нужно было много, поэтому очередь из кандидатов к нам не стояла. Отдельно нужно сказать, что предполагалось, что вилка зарплат предполагала, что нанимать я буду менее опытных людей чем я, и как-то их подтягивать в процессе.
В целом раслад был такой: на 100-150 резюме находилось порядка 20 кандидатов, которых хотелось позватть на собеседование, из которых одному можно было сделать предложение о работе. Причем, этот один с вероятностью 50% отказывался от предложения.
Всё это приводило к тому, что поиск нового человека занимал в лучшем случае 2-3 месяца. С учетом срочности, я испытавал огромный прессинг закрыть эти позиции как можно быстрее. Нужно было идти на компромиссы. Я еще раз посмотрел на требования, получилось следующее:
1) разговорный английский
2) опыт проектной работы в технической роли (аналитик/разработчик/тестировщик) и в роли PM (ну или хотя бы какой-нибудь организаторский опыт и способность работать без надзирателя).
3) понимание практического управления проектами. Знание методологии будет плюсом, но не обязательно
4) способность к аналитике и сбору требований
5) способность работать с людьми, понимание того, как не бесить бизнес-заказчика
6) чтобы человек мне нравился и мне было с ним интересно
Посмотрев на этот список взглядом неопытного руководителя, я решил, что наиболее безболезненно можно отказаться от шестого пункта. «Мне же с ними не детей крестить» — подумал неопытный руководитель, и нанял несколько людей объективно, чисто по профессиональным признакам. Сейчас мне очевидно, что я капитально облажался, но тогда, поверьте, это казалось правильным (а может и единственно возможным) решением.
Если вы еще не догадались, то в результате я получил укомплектованную, профессиональную команду, в которой люди были не интересны ни мне (ни, как оказалось, друг другу). Через какое-то время я понял, что моё отношение к собственным подчиненным варьируется от «мне с ним скучно» до «он меня бесит» — а ведь предполагалось, что я при этом должен был их учить и мотивировать. Возможно идеальный руководитель и может мотивировать людей, которые его бесят, но моим главным желанием довольно скоро стало «Пожлауйста отстаньте от меня, я не хочу с вами общаться, и руководить вами тоже нехочу. Я хочу вас уволить, но у меня нет повода, более того я сам при этом буду выглядеть дебилом».
Нужно сказать, что мне удалось-таки найти пару человек, которые мне нравился, и мы с ними плодотворно проработали с ним до конца. Все остальные уволились по собственному желанию, проработав от шести месяцев до полутора лет.
Мораль для руководителей такая: не считайте, что у профессионалов нет эмоций. У вас есть чувства, симпатии и антипатии. Не берите на работу людей, которые вам не нравятся. Это будет мучением для вас и для них.
Конечно я ни разу не смог заставить себя сказать при расставании: «Извини, я зря взял тебя на эту работу. Наверное это было не лучшее время в твоей жизни, и это моя вина». Но я хотел бы посвятить эту историю всем моим «неправильным» подчиненным, которые так многому меня научили. Надеюсь, вы не держите на меня зла.
Как я уже писал, задача найма людей стояла передо мной чрезвычайно остро. По итогам реструктуризации, в отделе осталось 3 человека из 5, один из которых не скрывал, что находится в активном поиске новой работы.
Кандидаты искались непросто, главным образом, потому что нам требовался разговорный английский язык для общения с командами разработчиков в Сингапуре, Индии и Китае. Зарплаты у нас были приличные, но не по верхней границе рынка, а работать нужно было много, поэтому очередь из кандидатов к нам не стояла. Отдельно нужно сказать, что предполагалось, что вилка зарплат предполагала, что нанимать я буду менее опытных людей чем я, и как-то их подтягивать в процессе.
В целом раслад был такой: на 100-150 резюме находилось порядка 20 кандидатов, которых хотелось позватть на собеседование, из которых одному можно было сделать предложение о работе. Причем, этот один с вероятностью 50% отказывался от предложения.
Всё это приводило к тому, что поиск нового человека занимал в лучшем случае 2-3 месяца. С учетом срочности, я испытавал огромный прессинг закрыть эти позиции как можно быстрее. Нужно было идти на компромиссы. Я еще раз посмотрел на требования, получилось следующее:
1) разговорный английский
2) опыт проектной работы в технической роли (аналитик/разработчик/тестировщик) и в роли PM (ну или хотя бы какой-нибудь организаторский опыт и способность работать без надзирателя).
3) понимание практического управления проектами. Знание методологии будет плюсом, но не обязательно
4) способность к аналитике и сбору требований
5) способность работать с людьми, понимание того, как не бесить бизнес-заказчика
6) чтобы человек мне нравился и мне было с ним интересно
Посмотрев на этот список взглядом неопытного руководителя, я решил, что наиболее безболезненно можно отказаться от шестого пункта. «Мне же с ними не детей крестить» — подумал неопытный руководитель, и нанял несколько людей объективно, чисто по профессиональным признакам. Сейчас мне очевидно, что я капитально облажался, но тогда, поверьте, это казалось правильным (а может и единственно возможным) решением.
Если вы еще не догадались, то в результате я получил укомплектованную, профессиональную команду, в которой люди были не интересны ни мне (ни, как оказалось, друг другу). Через какое-то время я понял, что моё отношение к собственным подчиненным варьируется от «мне с ним скучно» до «он меня бесит» — а ведь предполагалось, что я при этом должен был их учить и мотивировать. Возможно идеальный руководитель и может мотивировать людей, которые его бесят, но моим главным желанием довольно скоро стало «Пожлауйста отстаньте от меня, я не хочу с вами общаться, и руководить вами тоже нехочу. Я хочу вас уволить, но у меня нет повода, более того я сам при этом буду выглядеть дебилом».
Нужно сказать, что мне удалось-таки найти пару человек, которые мне нравился, и мы с ними плодотворно проработали с ним до конца. Все остальные уволились по собственному желанию, проработав от шести месяцев до полутора лет.
Мораль для руководителей такая: не считайте, что у профессионалов нет эмоций. У вас есть чувства, симпатии и антипатии. Не берите на работу людей, которые вам не нравятся. Это будет мучением для вас и для них.
Конечно я ни разу не смог заставить себя сказать при расставании: «Извини, я зря взял тебя на эту работу. Наверное это было не лучшее время в твоей жизни, и это моя вина». Но я хотел бы посвятить эту историю всем моим «неправильным» подчиненным, которые так многому меня научили. Надеюсь, вы не держите на меня зла.
Однажды со мной связался через ЖЖ некий неизвестный мне человек, которому просто нравилось, что я у себя в ЖЖ писал. А писал я в основном тогда про девчонок, да про остальные аспекты своей бурной молодости. Он предложил мне встретиться да пообщаться на темы съема девушек. Посмотрев его профиль, я особо не заинтересовался, обычный мужчина, ничем не примечательный, но все равно решил встретиться.
На встречи оказалось, что это весьма успешный бизнесмен, который не просто хотел поговорить, а предложил мне сотрудничество в создании интересного мобильного приложения для парней, которые хотят познакомиться с девушками. Его опыт бизнесмена и мой опыт в соблазнениях в этот день нашли друг друга.
В будущем он научил меня многим бизнес и жизненным мудростям, за что я ему очень благодарен.
А конкретно из этой встречи, я вынес следующие уроки:
1. Любая встреча, даже та, которая тебе может показаться сначала незначительной, в итоге может оказаться судьбоносной.
2. Не всегда внешний вид человека, соответствует его содержанию.
На встречи оказалось, что это весьма успешный бизнесмен, который не просто хотел поговорить, а предложил мне сотрудничество в создании интересного мобильного приложения для парней, которые хотят познакомиться с девушками. Его опыт бизнесмена и мой опыт в соблазнениях в этот день нашли друг друга.
В будущем он научил меня многим бизнес и жизненным мудростям, за что я ему очень благодарен.
А конкретно из этой встречи, я вынес следующие уроки:
1. Любая встреча, даже та, которая тебе может показаться сначала незначительной, в итоге может оказаться судьбоносной.
2. Не всегда внешний вид человека, соответствует его содержанию.
Sign up to leave a comment.
Истории, которые вас многому научили — хабра-конкурс