А ведь комментатор то прав. Скрупулёзно подмечено.
Ресурс — это любой материальный или нематериальный актив, который может быть использован для достижения определённых целей или задач. Ресурсы могут быть разнообразными и включают в себя:
Материальные ресурсы: Земля, сырьё, финансовые средства, оборудование и т.д.
Человеческие ресурсы: Знания, навыки и опыт работников.
Ресурсы имеют ограниченность, и их эффективное использование является ключевым аспектом управления в различных областях, включая бизнес.
Так что, сотрудники, работники, персонал, штат - это актив организации или нет? По мне - так таки да. И никакого синонима с понятием "рабство" здесь нет. А эффективно управлять этим ресурсом, также как и любым другим, нужно. Откровенно говоря, у меня сложилось впечатление, что красная нить этой статьи - попытка подменить управленцев этим ресурсом некими "специалистами по эффективному взаимодействию". Я не думаю, что внедрение таких специалистов реально улучшит эффективность организации. Хотя вполне обоснованное беспокойство автора по поводу подминания HR управленческих функций под себя с целью повышения своей значимости я разделяю.
Команда провела правильный анализ, который привёл к абсолютно ожидаемым выводам и решениям по оптимизации процессов. Повторять эксперимент в других командах не нужно, потому что результат и действия будут те же. Мы в своей команде пришли к тем же результатам и оптимизациям.
Что касается будущего, то я уверен, что результаты не заставят себя долго ждать. Особенно важен 4-й пункт. Только следуйте ему последовательно и дисциплинированно, без поблажек и отговорок разработки типа "это занимает драгоценное время", "трудно поддерживать" и т.п. Я видел команды с хорошо поставленным юнит-тестированием, которые уверенно и быстро развивали продукт. Видел и другие, которые игнорировали юнит тесты. Эти не вылезали из бесконечной фиксации как новых, так и регрессивных багов, сыпящихся на них от тестировщиков и конечных пользователей.
Следующий логический шаг - измерение процента кода, покрытого юнит тестами и планомерное увеличение этого процента, даже при добавлении нового кода для новых функций. Это не панацея, но хорошая практика, которая убережёт вас от неприятных сюрпризов.
Далеко не во всём могу согласиться с точкой зрения автора. Специалист по кадрам в компании всё-таки необходим. Например, когда в нашем стартапе появился HR, я, как руководитель одного их технических отделов нашей организации, вздохнул с облегчением. Во-первых, она взяла на себя всю бюрократию по оформлению новых сотрудников и их первичную ориентацию. Во-вторых, она здорово помогала с первичной фильтрацией соискателей, включая обзор резюме, выделение перспективных кандидатов по моим критериям, первичный созвон с кандидатами и базовую проверку их квалификации для допуска к первому раунду технического собеседования. Она реально экономила время более дорогостоящих членов моей команды. Решение о найме кандидатов принимал я на основе результатов собеседований и мнения членов моей команды, проводящих эти собеседования.
Должен сказать, что HR не отвечала за адаптацию, аттестацию, мотивацию, тренировку и обучение инженеров. Эти задачи были частью моей работы как руководителя отдела. Здесь я согласен с мнением автора статьи, что эти обязанности должны выполняться управленцами, а не HR.
Внедрение "специалиста по эффективному взаимодействию", на мой взгляд, весьма спорная инициатива. К примеру, модератором на совещаниях, особенно технического персонала, должен быть не сторонний человек с весьма размытыми обязанностями и правами, а сам инициатор совещания, который лучше понимает повестку и направления обсуждения. В конце концов, цель совещания - это выработка командой оптимального решения какой-то проблемы, а не слепое следование регламенту. Я видел много попыток скрам мастеров следовать регламенту, которые превращали рабочие встречи в непродуктивное убийство времени.
Что же касается работы с группой и разрешения конфликтов, то разве это не обязанность руководителя? Я бы никогда не доверил третьему лицу как-то разруливать внутренние конфликты в моём подразделении. Не думаю, что инвестиция в "специалиста по эффективности" может принести какие то реальные дивиденды. Лучше направить эти средства на обучение руководителей, если у них не хватает именно этих навыков.
Информация
В рейтинге
Не участвует
Откуда
Москва и Московская обл., Россия
Зарегистрирован
Активность
Специализация
Директор по обеспечению качества, Руководитель отдела тестирования ПО
А ведь комментатор то прав. Скрупулёзно подмечено.
Так что, сотрудники, работники, персонал, штат - это актив организации или нет? По мне - так таки да. И никакого синонима с понятием "рабство" здесь нет. А эффективно управлять этим ресурсом, также как и любым другим, нужно.
Откровенно говоря, у меня сложилось впечатление, что красная нить этой статьи - попытка подменить управленцев этим ресурсом некими "специалистами по эффективному взаимодействию". Я не думаю, что внедрение таких специалистов реально улучшит эффективность организации. Хотя вполне обоснованное беспокойство автора по поводу подминания HR управленческих функций под себя с целью повышения своей значимости я разделяю.
Команда провела правильный анализ, который привёл к абсолютно ожидаемым выводам и решениям по оптимизации процессов. Повторять эксперимент в других командах не нужно, потому что результат и действия будут те же. Мы в своей команде пришли к тем же результатам и оптимизациям.
Что касается будущего, то я уверен, что результаты не заставят себя долго ждать. Особенно важен 4-й пункт. Только следуйте ему последовательно и дисциплинированно, без поблажек и отговорок разработки типа "это занимает драгоценное время", "трудно поддерживать" и т.п. Я видел команды с хорошо поставленным юнит-тестированием, которые уверенно и быстро развивали продукт. Видел и другие, которые игнорировали юнит тесты. Эти не вылезали из бесконечной фиксации как новых, так и регрессивных багов, сыпящихся на них от тестировщиков и конечных пользователей.
Следующий логический шаг - измерение процента кода, покрытого юнит тестами и планомерное увеличение этого процента, даже при добавлении нового кода для новых функций. Это не панацея, но хорошая практика, которая убережёт вас от неприятных сюрпризов.
Далеко не во всём могу согласиться с точкой зрения автора. Специалист по кадрам в компании всё-таки необходим. Например, когда в нашем стартапе появился HR, я, как руководитель одного их технических отделов нашей организации, вздохнул с облегчением. Во-первых, она взяла на себя всю бюрократию по оформлению новых сотрудников и их первичную ориентацию. Во-вторых, она здорово помогала с первичной фильтрацией соискателей, включая обзор резюме, выделение перспективных кандидатов по моим критериям, первичный созвон с кандидатами и базовую проверку их квалификации для допуска к первому раунду технического собеседования. Она реально экономила время более дорогостоящих членов моей команды. Решение о найме кандидатов принимал я на основе результатов собеседований и мнения членов моей команды, проводящих эти собеседования.
Должен сказать, что HR не отвечала за адаптацию, аттестацию, мотивацию, тренировку и обучение инженеров. Эти задачи были частью моей работы как руководителя отдела. Здесь я согласен с мнением автора статьи, что эти обязанности должны выполняться управленцами, а не HR.
Внедрение "специалиста по эффективному взаимодействию", на мой взгляд, весьма спорная инициатива. К примеру, модератором на совещаниях, особенно технического персонала, должен быть не сторонний человек с весьма размытыми обязанностями и правами, а сам инициатор совещания, который лучше понимает повестку и направления обсуждения. В конце концов, цель совещания - это выработка командой оптимального решения какой-то проблемы, а не слепое следование регламенту. Я видел много попыток скрам мастеров следовать регламенту, которые превращали рабочие встречи в непродуктивное убийство времени.
Что же касается работы с группой и разрешения конфликтов, то разве это не обязанность руководителя? Я бы никогда не доверил третьему лицу как-то разруливать внутренние конфликты в моём подразделении. Не думаю, что инвестиция в "специалиста по эффективности" может принести какие то реальные дивиденды. Лучше направить эти средства на обучение руководителей, если у них не хватает именно этих навыков.