Считаем бизнес-процессы. Введение


    — Сейчас буду считать твои бизнес-процессы!
    — А это не очень больно?
    — Смотря, какие у тебя бизнес-процессы.

    В любой компании есть сотрудники, которые вам точно скажут: сколько денег в кассе и на расчетном счете с точностью до копейки (цента) или сколько и «где» в организации табуреток, столов, компьютеров и телефонов с точностью до штуки и с инвентарным номером на каждый «объект учета». Однако, очень редко, когда кто-то может ответить на вопрос: сколько в компании бизнес-процессов, какие их учетные номера, кто в них участвует. Почему?

    Факт наличия в компании бизнес-процессов обычно не подвергается сомнению, также как и важность самого процесса «Управления бизнес-процессами» (BPM). Однако практические простые, но эффективные подходы к их инвентаризации и классификации можно считать, что отсутствуют. Попробуем посмотреть, как могли бы выглядеть инвентаризация \ классификация высокоуровневых процессов.

    1 Классические подходы к классификации процессов


    Чтобы что-то посчитать, инвентаризировать, поставить на учет — нужно это «что-то» вначале выявить, «увидеть объект учета» (лучше еще и пощупать). Если это про HR, то объекты учета – сотрудники.

    С сотрудниками все просто — их можно построить и посчитать «по головам». Компьютеры, мониторы, мышки, табуретки и банковские счета — также легко поддаются счету и учету и всегда можно получить один верный результат (если нет проблем с арифметикой).

    Бизнес-процессы компании подобны рентгеновскому излучению — они не видимы «невооруженным глазом». Технических средств их наблюдения, измерения и идентификации (приборов видимости процессов, тепло-процесс-визоров) пока не изобрели. «Флюорографию» компании на предмет выявления процессов — сделать нельзя, пока еще нет такого особого аппарата, подобного рентгеновскому.

    Со временем такие приборы изобретут, но пока приходится довольствоваться интуитивными восприятиями, домыслами, что больше напоминает магию и астрал, нежели научный подход.

    Например, если меняются кассиры и завхозы, то подсчет их объектов учета (деньги или табуретки) остается неизменным, но если меняется руководитель подразделения, то сразу может поменяться перечень бизнес-процессов подразделения (да и всей компании), хотя все подчиненные как работали, так и продолжают работать «по-старинке».

    Изменился только взгляд руководителя на процессы, ничего более: субъективизм руководителя (не говоря уже о рядовых сотрудниках) по восприятию (своих же) процессов лежит (пока) в основе классификации и учета бизнес-процессов компании.

    Проекция одних и тех же процессов на «черепную коробку» разных начальников — редко дает не то чтобы верное, хотя бы одинаковое значение. Периодически даже один и тот же человек меняет мнение о составе окружающих его бизнес-процессах, хотя сами процессы объективно не меняются. Меняется лишь его представление о них.

    Рассмотрим два классических подхода к формированию классификатора бизнес-процессов.

    Первый «По наитию». Методист, специалист по BPM или просто сотрудник «которому поручили» по собственному представлению (почитав что-то и где-то) формирует перечень высокоуровневых процессов. Далее перечень согласовывается с руководителями подразделений и утверждается директором.

    Второй «По аналогии». Анализируются общие (межотраслевые) или отраслевые классификаторы (эталонные, референтные) или вендорные (компаний — автоматизаторов), а рабочий классификатор компании строится на их основе.

    Можно найти примеры других компаний. Иногда для разработки классификатора процессов приглашают внешнего консультанта, который приносит «свой» классификатор процессов, но сформированный на таких же подходах.

    Таким образом, нет «средств объективного контроля» (выявления) процессов, пока они все исключительно субъективные.

    2 Притча


    Мульт- сюжет для бизнес-процесс-аналитиков, пытающихся считать бизнес-процессы по рассказам из интернета и книжкам по BPM — алхимии.

    Старые и уже не модные программы: удвоение ВВП, высокотехнологичное производство, модернизация, импортозамещение, да и элементарная индустриализация страны – забыты, и раздувая щёки зомбоящик трубит новый лозунг «цифровизация всей страны»! Как не было развития экономики капиталистической России – так и нет.

    Поэтому правительство решилось на хитрый «ход конем»: если не получается развивать простую экономику, то будем развивать цифровую экономику: «Цифровая экономика Российской Федерации», Распоряжение № 1632-р

    Если просто развитие нам не по силам, нужно попробовать «цифровое развитие». Правительством дан новый курс: на «цифровую трансформацию экономики», на «экосистему цифровой экономики». Всё население страны только сейчас глубоко осознало, что стране нужны «цифровые предприятия» и «цифровой бизнес». Очевидно, что один из первых шагов к этому: цифровизация бизнес – процессов предприятий.

    Но возникает старый – старый вопрос, что же такое «цифровизация» и что есть «бизнес-процесс». Но в масштабах страны, такие частные и глупые вопросы – далеко не главные. Истина гласит: «Главное не результат, главное — процесс!»

    Спустя год, Федеральная служба государственной статистики (Росстат) обязала всех поголовно юридических лиц представлять реестр бизнес-процессов компании и задействованных в них ее структурных подразделений.

    За предоставление недостоверных данных предусмотрен огромный штраф и уголовное преследование. Закон был принят в развитие концепции «цифровизации бизнес-процессов» и перехода от парадигмы «знай своего клиента» к «знай свой бизнес-процесс».

    Отчетность по бизнес-процессам стала наиважнейшей по сравнению, с бухгалтерской, налоговой, МСФО, управленческой и остальной. При плановых и неплановых проверках все надзорные и не очень надзорные органы первым делом пересчитывают бизнес-процессы организации и сверяют «насчитанное» с данными за последний отчетный период.

    Организация должна вести книгу открытых и закрытых бизнес-процессов (по аналогии со счетами). Отдельно ведется учет цифровых бизнес-процессов и «еще не очень цифровых» и тем самым оценивается «цифровая трансформация бизнес-процессов и бизнеса».

    Типовая ситуация в типовой компании


    — Коллеги, в соответствии с требованиями законодательства в нашем хозяйстве нужно провести обязательную аудиторскую проверку – посчитать все бизнес-процессы нашей компании. Директор поднял глаза от листка с постановлением Росстата и обвёл глазами собравшихся топ-менеджеров, – то есть провести полную инвентаризацию ВСЕХ бизнес-процессов компании. Они же у нас есть? Да, что я спрашиваю, конечно, есть, как же без них?

    — Считать бизнес-процессы у нас в компании, в стране, на планете, а может и во всей галактике — всё равно никто не умеет, поэтому принято решение поручить это дело Козлёнку. Он недавно получил аттестат по CBOK, а то, что Козлёнок умеет считать только до десяти – может быть это даже к лучшему.
    — А если у нас больше, этих самых — бизнес-процессов? – спросил один из топов.
    — Тогда запишем десять. В результаты можно вносить только подтверждённые данные.
    — Считать бизнес-процессы будем по одному, используя правила арифметики. Это должно быть не очень больно. Процедура недолгая, поэтому владельцам бизнес-процессов прошу не расходиться. Козлёнок, начинай!

    Козлёнок, гордый оказанной ему честью, сделал умное лицо и похлопал по лежащему рядом талмуду CBOK: Сейчас, сейчас — мы их всех посчитаем, никто от меня не спрячется!

    — Номер один бизнес-процесс – это «Управление бизнес-процессами», т.е. Business Process Management (BPM). А владелец такого важного бизнес-процесса — это я! Профессиональный знаток с дипломом CBOK. Все одобрительно загудели: каждому стало приятно, что их процессы считает такой авторитетный специалист.
    — Теперь пусть каждый назовет свой бизнес-процесс, начнем слева-направо, нет, не верно, процессы правильно считают справа-налево. Итак, господин первый справа — какой в вверенном вам подразделении живет бизнес-процесс? Вы, как владелец бизнес-процесса, этот бизнес-процесс (этого зверя) хоть раз в глаза видели, откуда у него уши торчат?
    — Нет, не видел, но точно знаю, что он есть. Я за оптимизацию своего бизнес-процесса квартальную премию получил, а на следующий год новый KPI утвердил «оптимизировать свой ранее оптимизированный бизнес-процесс еще ровно в два с половиной раза».
    — Отлично, следуя вашей логике, процесс назовем «Процесс оптимизации в два с половиной раза». Красивое и понятное название.

    — Господин HR, а вы, каким бизнес-процессом управляете?
    — Мы в прошлом квартале уволили половину сотрудников, поэтому не ошибусь, если назову наш процесс: «Оптимизация персонала». К концу года хотим еще пару сотрудников также «оптимизировать».
    — Какая у вас прогрессивная метода оптимизации персонала! Для оптимизации бизнес-процессов такую же нужно использовать. Итого, уже посчитано целых три процесса. Следующий! Вы видели свой процесс? Где и когда?
    — Да, видел, вчера. Смотрю в окно – а за окном идет дождь, два студента, а следом за ними мой производственный процесс. Один студент шел в пальто, второй в кино, а мой процесс шел прихрамывая, но по графику.
    — Откуда они все взялись?
    — Первый студент вышел из автобуса, другой вышел из себя и за это его посадили в кутузку, и мой процесс вышел вслед за ним – тоже вышел из себя, но кто же его посадит? Он же «процесс» (он же памятник)!
    — Да-а, с названием вашего процесса возникли сложности. Поэтому назовем его просто «Процесс номер четыре».

    — Слоников, тебе вчера Удавкин передал большой и критически важный бизнес-процесс для Мартышкиной, куда ты процесс дел? Потерял?
    — Кажется, потерял, извините. Вчера вроде он был, а сегодня его уже нет — грустно сказал Слоников, вывернув для достоверности оба кармана.


    — Значит так и укажу в отчете: «плюс один утерянный бизнес-процесс». Итого уже пять, а завтра позвоним в бюро находок, может кто-то процесс нашел и подобрал. Хотя по опыту знаю, что «Бизнес-процесс» — это такая штука, что если ее потеряешь, то лучше уже не искать.
    Следующий!

    — У нас лежит какой-то бизнес-процесс, постоянно об него спотыкаемся. Длинный и развалился прямо у входа, мы его даже измерили новой системой Business activity monitoring, получилось 38 попугаев. Мы все процессы в попугаях замеряем и всегда получается ровно 38.
    — Записываю: бизнес-процесс с названием «38 попугаев». Идем дальше.

    — Кто еще видел свой бизнес-процесс?
    — Я видел, правда, только во сне: процесс был прекрасен и бесподобен.
    — Куда и как шел процесс?
    — У процесса не было ног, поэтому он полз, на животе, поэтому медленно.
    — Бедный бизнес-процесс, во как его угораздило. Я от друзей слышал, что и у них для многих бизнес-процессов костыли требуются, особенно для автоматизированных.
    — Запишите и мой процесс, но он очень длинный: хвост процесса даже не видно. Иногда я сомневаюсь: есть ли вообще у него конец.
    — А с головой – то все в порядке? Да не владельца, а бизнес-процесса.
    — И про мой бизнес-процесс не забудьте, он «был когда-то-странным процессом безымянным» … Раньше мой процесс шел сам по себе, а потом я понял, что процессом нужно управлять и дать ему уникальное имя (идентификатор процесса).
    Процесс – он же, как корабль: как корабль назовешь, так он и поплывет. Только корабли не плавают, а ходят, поэтому назвал процесс «Титаник», сейчас процесс идет полным ходом, через Атлантику…

    — Мне стыдно признаться, но у меня какой то, уж очень правильный бизнес-процесс, честный на всех своих этапах.
    — Если процесс честный, то владелец этого бизнес-процесса — глуп. Честные процессы только в Советском союзе нужны были, а у нас развитой капитализм. Начальник HR – присмотрите, пожалуйста, за владельцем, — он кандидат на «оптимизацию».
    — Какие еще у кого процессы? Прятать их не нужно, сосчитаем их по-хорошему. Кто утаит – тому хуже будет.
    — У меня есть ручной процесс. Вначале нам его внедрили — диким, но мы процесс приручили. Сейчас нам предлагают его автоматизировать или, что еще бесчеловечнее, – оцифровать, но нам его жалко. Не дадим его в обиду!

    — Господин Директор, а какой у вас бизнес-процесс имеется? А-а, я знаю, учили, вспомнил: Стратегическое управление, стратегический менеджмент, стратегическое развитие, стратегическое …, а если одним словом «Стратегическое всё!».
    — Еще один процесс забыли, самый малозаметный: «Забытый процесс». Еще есть процессы? Есть! Да хватит уже, пора заканчивать инвентаризацию. Последним будет процесс с названием «Остальной процесс» или лучше «Другой процесс». Все оставшиеся туда и назовем. Хотя зачем? Их и так больше десяти получилось, значит, запишем десять.

    — В конце отчета нужно дать общую оценку по посчитанным нами процессам. Напишу так: Бизнес-процессы нашей компании являются посчитанными, максимально оптимальными, предельно эффективными, хорошими и очень правильными.
    Они соответствуют самым лучшим «Best Practice», всем законам, подзаконам и надзаконам государства и его хозяев.

    Наличие таких прекрасных и «дважды цифровых» бизнес-процессов в нашей организации стало возможным лишь благодаря усилиям Председателя правительства и его волшебной программе «Цифровая экономика Российской Федерации».
    Спасибо им за то, что думают о нас. Точка. Подпись: Уполномоченный за инвентаризацию и аудит бизнес-процессов, «Козленок».

    — Козленок, зачем ты в отчете «чушь порешь», процессы же у нас не такие? Мы почти всё руками делаем, коэффициент автоматизации нулевой, операционные риски зашкаливают, никакой оптимизации. Наши бизнес-процессы «днем с огнем не сыщешь», куда они попрятались только консалтерам ведомо.
    — Ничего вы не понимаете: аудит бизнес-процессов – это независимая оценка – ответил Козлёнок – Таково моё профессиональное суждение.

    Собрано по мотивам м/ф «Козленок, который считал до десяти», «Привет мартышке» и этого

    Внимание. Раздел номер два «Притча» – является художественным вымыслом (сатирическое введение), все возможные совпадения – случайны. Пока никакого подобного распоряжения от Росстата не было! А то некоторые прочитавшие — с ужасом спрашивают меня реквизиты постановления Росстата и форму заполнения отчета по аудиту бизнес-процессов компании.

    3 Заключение к введению


    Притча была навеяна статьями и книжками по классификации бизнес-процессов. Разная классификация, общие фразы, ни одного практического примера детального классификатора (не референтного), хотя бы позиций на 200.
    Дутой теории и электронной макулатуры по BPM в интернете – пруд пруди, но воспользоваться для практических задач нечем. Далее попробуем дать собственные рецепты составления классификатора высокоуровневых бизнес-процессов.

    Если у кого все же есть ссылки на грамотные методики классификации как высокоуровневых, так и детальных бизнес-процессов – присылайте, рассмотрим, проверим, будет очень любопытно про такие узнать.

    Продолжение следует (если конечно кармы хватит).

    P.S.: повторная исправленная публикация, исключена ссылка на известный классификатор процессов
    Поделиться публикацией
    Ой, у вас баннер убежал!

    Ну. И что?
    Реклама
    Комментарии 23
    • 0
      А почему Вы реальность большинства компаний — притчей назвали?
      • 0
        Чтобы не выдавать военную тайну
      • 0
        В статье описана процедура Идентификации бизнес-процессов. И если по этому термину поискать, то материала наберётся достаточно для практического применения.
        • 0
          материала наберётся достаточно для практического применения.

          Практическую методику, по которой можно было бы провести инвентаризацию и классифицировать процессы компании 500+, исключительно «для практического применения» — искал три года. Не нашел.
          Инвентаризация таких объектов, «которых не видно» — совсем не простая штука. Во всяком случае, для крупной компании. Надеюсь, мы не путаем эти процессы с моделирование процессов.

          Дайте тройку ссылок, желательно чтобы они были с примерами и не противоречили друг другу. Очень интересно.
          • 0
            Ссылки искать не буду, но на практике приходилось выгружать почти готовые карты БП из:
            -Положения о подразделении
            -Каталоги процессов контуров управления системы менеджмента качества или функционально стоимостного анализа
            -Отраслевые каталоги процессов, стандарты группы компаний, источники референсных данных аналогичных компаний.
            Так что для компаний 500+ иногда проще составить карту, поскольку кто-то и когда-то аналогичную работу уже проделывал.
            • 0
              В целом с подходом согласен. Но:

              «Положения о подразделении» — есть, но многое зависит от качества составления этих положений. Проанализировать все положения — не так то и просто.

              СМК — скорее редкость, чем правило. Если идет упоминание о ИСО 9000 — то это, как правило, только «чистая формальность» (чтобы повесить на сайте «у нас ИСО 9000»).

              Отраслевые каталоги процессов, стандарты группы компаний, источники референсных данных аналогичных компаний.

              Какие? Я упоминал о APQC Process Classification Framework (PCF). Что еще?
              Про «референсных данных аналогичных компаний» — это же «военная тайна», все их (реестры процессов) скрывают (почему то).
              • 0
                SG Bank Normative, например.
                • 0
                  «SG Bank Normative» — гуглится в основном «Societe Generale» в несвязанном с классификатором процессов контексте. Что искать?
                  Может еще какие примеры, кроме этого?
        • 0
          Мысли вслух: Когда на хабре наконец-то появится раздел «Управление процессами»?
          Давать статью по BPM в разделе «Управление проектами» — это кощунство!
          • 0
            А снизу идентифицировать процессы нельзя? тупо сесть рядом с сотрудником и смотреть, что же он делает, зачем, как ходят те или иные бумажки?
            • 0
              Да, «снизу идентифицировать» в ряде случаев можно, а иногда даже автоматически: «программа формирует верхний уровень процессов сама, полностью автоматически, беря за основу взаимодействия в процессах нижнего уровня.» (дал бы ссылку, но здесь запретили мне их делать).

              Нужно понимать, что это возможно только для «малочисленных» процессов. Например, «наиболее известный классификатор бизнес-процессов» (упоминание о котором и ссылку мне также пришлось удалить) только на верхнем уровне содержит 1620 процессов.

              Например, только один из процессов (из 1620 высокоуровневых) «8.1.2.5 Управление архитектурой предприятия» разбивается на огромное число более детальных бизнес-процессов.

              Если идти «снизу» – как Вы предлагаете: от «самого детального» к верхнеуровневому, то можно идти «всю жизнь» даже для небольшой части процессов из «наиболее известного классификатора».

              Т.е. для совсем небольшой задачи – да, можно идти снизу.
              Но вот именно так: «тупо сесть рядом с сотрудником и смотреть, что же он делает, зачем, как ходят те или иные бумажки» — это только для совсем микроскопической задачи (небольшого процесса) или с огромным штатом BPM-работников, «тупо сидящих рядом».

              Вообще, в ОДНОМ кросс-функциональном процессе задействовано (по определению) много сотрудников и несколько участвующих подразделений.
              К тому же: при описании детальных процессов — досконально формализуется документооборот, что на верхнем уровне совсем не нужно.
              • 0
                Сразу признаюсь, что я ни разу не пытался разобраться в бизнес-процессах и ни разу не строил-не классифицировал; статьи, подобные Вашей, я читаю на хабре потому, что давно задолбался бесхозяйственностью и неразберихой, которая творится вокруг, и надеюсь увидеть объяснение «для самых маленьких» и понять, что вообще за нафиг вокруг творится, например, почему, когда в фирме кончаются деньги, обычно не происходит попыток оптимизировать процессы, уволить сотрудников-«дежурных по курилке», разобраться, почему при таких закупочных ценах на комплектуху и закупщика третья машина за два года…
                Насколько я понимаю назначение анализа бизнес-процессов, его назначение:
                — убедиться, что работа не дублируется
                — убедиться, что место работы и место принятия решения единственные (т.е. заявка и решение не курсируют по всему зданию, и чтобы купить стул вахтеру не нужна подпись гендира), и одинаковые задачи решаются одинаковым способом
                — убедиться, что за контроль и исполнение отвечают разные люди, не связанные друг с другом
                — убедиться, что за каждое движение и актив хоть кто-то отвечает, чтобы при успехе самый наглый не говорил «Я!», а при провале — «Они!»
                — обеспечить полную загрузку персонала, лишних сократить или отправить расширять бутылочное горлышко
                — разобраться, какие процессы создают ценность, а какие ни денег не приносят, ни другим отделам не помогают, а «так исторически повелось»; лишнее сократить
                — разобраться, какие процессы (например, часть информационных) можно переложить на автоматические системы

                Начальство обычно имеет в голове картинку «как надо» или верит в магию рядовых исполнителей и низовых руководителей; отчеты при движении вверх всегда теряют деталировку и приукрашиваются. Другой вопрос, заплатят ли они аналитику, если он покажет «как есть», а особенно «как надо».

                Про программу и автоматическое формирование процессов мне слышать немного странно: в программировании стараются управлять сложностью и бороться с текущими абстракциями, для чего придумали кучу приёмов, в том числе неизменяемые состояния, паттерны, KISS, SOLID. Наверняка в 90х сходные задачи анализа бизнес-процессов решались вручную и иногда даже успешно (по факту внедрения), а потом началось размножение сущностей без очевидной нужды. Мне в такие моменты вспоминается стандарт USB: большой, но в нем есть части, про которые можно сказать «это не про меня, это не читаю», а остальные понятны. Вот есть у Вас полторы тыщи процессов верхнего уровня, сколько из них максимум встречаются в одной фирме? Сколько из них конфликтуют, т.е. не должны быть в одной фирме? Какая часть из них дублирует друг друга? Ну и, наконец, кто-то может удержать в голове полной дерево сверху вниз хотя бы для половины из них?
                • 0
                  Насколько я понимаю назначение анализа бизнес-процессов, его назначение:

                  В целом верно. Но несколько шире.

                  Начальство обычно имеет в голове картинку «как надо» … Другой вопрос, заплатят ли они аналитику, если он покажет «как есть», а особенно «как надо».

                  Да, часто руководство пытается удержать «весь BPM» только в своей голове. Причем в путанном варианте (каша из): «to be», «as is» и «as really is» (как на самом деле, не путать с «as is»). См. заставку к habrahabr.ru/post/305720

                  или верит в магию рядовых исполнителей и низовых руководителей; отчеты при движении вверх всегда теряют деталировку и приукрашиваются.


                  Да, " теряют и приукрашиваются ". Если говорить про идеологию «процессного офиса», то она имеет много общего с проектным офисом: в обоих случаях наибольшая ценность от них в том, что они дают НЕЗАВИСИМОЕ суждение и сопровождают проекты \ процессы вне функциональной иерархии подчиненности. Когда один из них подчинен не напрямую Директору — часто все идет «наперекос», т.к. теряется «самое главное» их свойство \ преимущество.

                  Про программу и автоматическое формирование процессов

                  Выше была выдержка из описания FoxManager.
                  вспоминается стандарт USB

                  речь про наследника com-порта? Не понял аналогию.

                  Вот есть у Вас полторы тыщи процессов верхнего уровня, сколько из них максимум встречаются в одной фирме?

                  В большинстве случаев эти процессы есть у всех. Только многие их не замечают или не хотят замечать. Например, «архитектура предприятия» — должна быть у любого предприятия, но мало кого ее наличие волнует.

                  Возможно, наиболее близкая к айтишникам будет аналогия с ИТСМом: если посмотреть на указанные, например, в книжке ИТИЛ процессы, то если подумать: все они, так или иначе, присутствуют даже в небольшой компании. Другое дело, что почти все они «крутятся» в головах исполнителей и не формализованы в документах компании.

                  Большие компании иногда «замечают крупняк» и его документируют \ регламентируют (лидер: «управление инцидентами»).
                  Но это не означает, что других процессов, указанных в ИТИЛ — в компании нет, они есть, только «еще не заслужили внимания» или «их еще не разглядели».
                  Например, там где есть даже небольшая автоматизация — в каталог процессов компании (в раздел ИТ) можно смело включать набор процессов из ИТИЛ.
                  Неважно, что все они могут быть сосредоточены всего в двух сотрудниках: «ИТ-директор компании» и «системный администратор».

                  ИТИЛ — это детализация концепций (подходов) BPM \ CBOK в части ИТ (управление процессами ИТ), впрочем как и PMBOK — в части проектной деятельности (там тоже речь о процессах).
                  • 0
                    Спасибо, я что-то понял, а про что-то понял, что не понимаю. Можете чуть подробнее сказать:
                    1. Есть какие-то процессы, которые есть в любой организации по умолчанию, но не всегда четко определены. Как Вы снимаете допрос по ним: сначала описываете процесс, а потом спрашиваете, как оно реализовано, или используете duck type — задаёте вопросы по частям, однозначно относящимся к процессу, а потом пытаетесь создать единую картинку для процесса целиком?
                    2. Вопрос в вакууме: до какого разумного момента можно игнорировать процесс, не расписывая его? Сколько человек должно быть задействовано в процессе, чтобы задуматься — а не расписать ли.

                    Да, " теряют и приукрашиваются ". Если говорить про идеологию «процессного офиса», то она имеет много общего с проектным офисом: в обоих случаях наибольшая ценность от них в том, что они дают НЕЗАВИСИМОЕ суждение и сопровождают проекты \ процессы вне функциональной иерархии подчиненности
                    Вот этот момент я не понял. Можете сказать, где посмотреть определения «проектный офис» и «процессный офис»?
                    речь про наследника com-порта? Не понял аналогию.
                    Ага. Аналогия в том, что классов в спецификации много, но их описания вынесены в отдельные разделы, содержащие только специфичные вещи.

                    В каждом топике про BPM есть комментарий с обвинением в алхимии, это часто правда — его пока прибыльнее преподавать или внедрять в чужих фирмах, чем закладывать в план развития своей фирмы, не будучи специализированным бизнес-аналитиком. Я хочу разобраться как (и стоит ли?) внедрять BPM самостоятельно.
                    • 0
                      Спасибо, я что-то понял, а про что-то понял, что не понимаю.

                      А я даже этого и не понял…
                      Я конечно готов поделиться своими взглядами на мир бизнес-процессов, но «войну и мир» по бизнес-процессам в одном комментарии от меня не ждите.

                      Как Вы снимаете допрос по ним

                      Разные подходы, причем многие, которые работают по описанию детальных процессов, не работают при описании высокоуровневых. Про высокоуровневые – будет в следующих частях (уже вижу, что не в одной).
                      до какого разумного момента можно игнорировать процесс,

                      предела нет. Картинка здесь:

                      Большие обсуждения здесь:
                      и здесь.

                      где посмотреть определения «проектный офис» и «процессный офис»?

                      гугл (для начала).

                      внедрять BPM самостоятельно.

                      Какой BPM внедрять — то? Все понимают под этим термином – разное (см. цикл «мухи и котлеты»).
                      В этом во многом и есть «феномен BPM», = все «за», но что же это такое?
                      • 0
                        Я конечно готов поделиться своими взглядами на мир бизнес-процессов, но «войну и мир» по бизнес-процессам в одном комментарии от меня не ждите.
                        И не надеялся, хотел ссылок — и получил их, спасибо.
                        Разные подходы, причем многие, которые работают по описанию детальных процессов, не работают при описании высокоуровневых
                        Многие сложные для непосвященного вещи часто объясняются как «рисуем сову». Всё звучит очень по-умному и на первый взгляд понятно, но как доходит до применения, начинаются сложности. Собственно, поэтому я и задаю откровенно тупые вопросы, если уж нельзя посмотреть на работу из-за плеча.
            • 0
              Вы пишете: «Спустя год, Федеральная служба государственной статистики (Росстат) обязала всех поголовно юридических лиц представлять реестр бизнес-процессов компании и задействованных в них ее структурных подразделений.»

              Буду благодарен за ссылку на документ, в котором отражены обязанности. Сайт Росстата да и Google обязательств не находят.
              • 0
                это Типовой пример
                спрашивают меня реквизиты постановления Росстата и форму заполнения отчета по аудиту бизнес-процессов компании.


                Смотрите:
                Внимание. Раздел номер два «Притча»…

                Видимо действительно правдоподобно получилось.
                • 0
                  Спасибо). читал быстро, и наименование раздела пропустил. НО Вы очень правы, и предполагаю что такой сценарий может иметь место
              • 0
                Несть пророка в отечестве своём.
                Параллельно BPM и прочим сокращениям английской школы в победившей стране придумали метод концептуального проектирования систем организационного управления. По нему написано много книг, научных трудов, целая кафедра в МФТИ обучает студентов КП СОУ. Вот правда, очень странно, что до сих пор об этом не трубят на всех углах.
                Коллективы Газпрома, Роснефти, Лукойла, Башнефти и многих других — примерно 30000 человек. Всё Министерство нефтегазовой промышленности в СССР было всего 2500 человек. Они до перестройки делали ровно всё то, что делают сейчас десятки тысяч человек. Сейчас целые отделы шлют друг другу запросы на отчёты, на отчёты по отчётам, просто потому что иначе их сократят за ненадобностью. Источник
                • 0
                  3. Теперь можно пояснить, как понимается концептуальное проектирование СОУ. Основная идея концептуального проектирования СОУ заключается в том, что проектируемые СОУ понимаются как человеко-машинные воплощения определённых теоретико-системных схем.

                  Теорий и тогда и сейчас — много, но нужны простые практические методики и с примерами. Методику инвентаризации высокоуровневых процессов на основе любой теории — подскажете?
                  Вот и я про тоже.

                  Экскурс в прошлое, мы обсуждали здесь:
                  Научная организация труда (НОТ) … и т.п.
                  31.05.2016 at 00:18 Bipiem says:
                  • 0
                    Вы про Фому, вам про Ерёму. Речь не идёт о «любой теории». Инвентаризировать процессы важно, конечно. Но это попытка строить корабли, измеряя траекторию движения членов экипажа.
                    Пожалуйста,
                    не стоит недооценивать аудиторию Хабра. Не надо размахивать пыльным НОТом. Не надо выдавать забугорное решение частной задачи с достаточно сильными ограничениями за нечто большее, доселе неведомое в наших краях, и уж тем более натягивать его на всё выступающее «принудительно инкорпорировать во все отрасли народного хозяйства».

                    Но ваши статьи, надеюсь, помогут разобраться с вопросами:
                    1) какие границы предметной области BPM;
                    2) в каких ситуациях bipiemщик ведёт разработку, тестирование и внедрение BPM в отдельно взятой организации;
                    3) как осуществляется управление собственно BPM? Кто и как проектирует, поддерживает актуальность методов, управляет развитием BPM, утилизирует умершие технологии?
                    4) какие условия эффективного применения технологии BPM?
                    5) опыт внедрения BPM в нефтегазе, здравоохранении, ЖКХ, образовании?
                    • 0
                      Хорошие и правильные вопросы Вы задаете. На некоторые из них я пытался ответить в предыдущих статьях и обсуждениях к ним.

                      Но если применительно к этой статье, т.е. сфокусироваться на первоочередной — простейшей практической задаче BPM: просто \ тупо посчитать все высокоуровневые (хотя бы) процессы компании, то выясняется, что уже ЭТО огромная проблема. Почему?

                      Как можно решать сложные задачи, не определив базовые понятия, подходы, составить «таблицу умножения» по BPM. Многие конечно скажут, что есть методология АРИС и т.п., есть CBOK и т.п., но это скорее пособия по алхимии, чем научные подходы.

                      «опыт внедрения» и «эффективного применения технологии BPM» — много «такого добра», но не подтвержденного. В массе случаев, это просто пиар.
                      Я уверен, что в современном BPM «львиная доля» — не как что-то оптимизировать, а как заработать на оптимизации: точнее алхимии, выдаваемой за оптимизацию.

                Только полноправные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.

                Самое читаемое