Диван как предел возможностей ленивого сотрудника в бирюзовой парадигме

    Вот он стоит. Удобный, мягкий (или жёсткий — кому как нравится), с подлокотниками-подушками, которые больше подходят как раз под ухо, а не под локоть. Идеальный диван. И что самое главное, находится на вашей работе.

    Он совершенно свободен, к нему никогда не бывает очереди, это ваш диван и ничей больше, однако вы работаете и не замечаете его ровно до того момента, когда вдруг захочется прилечь.

    И тут возникает мысленный эксперимент: попытайтесь прилечь на ваш диван в вашей организации в рабочее, разумеется, время.

    image

    Теперь пройдёмся вместе с диваном по парадигмам:

    1. В красно-импульсивной организации (тюрьме, например) в принципе не существует понятий «рабочее время» и «время отдыха» — когда старший захочет, тогда вы и будете отдыхать (может, и никогда, и скорее всего, диван уже не ваш). Но когда старший не видит, вы обязательно воспользуетесь минуткой, потому что лежать охота постоянно.
    2. В янтарно-конформистской (прокуратуре, предположим) вы приляжете, когда разрешит шеф, но это произойдёт строго в соответствии с прописанными правилами, в конкретно отведённое уставом время и в оговоренной регламентами позе. Но втайне от шефа вы и позу смените, и чуток дольше попробуете полежать.
    3. В оранжево-конкурентной (корпорация Гугл), если вы выполните показатели, принесёте компании баснословную прибыль, а себе приятный процент, — можете лежать, сколько хотите. При этом показатели обязательно захочется искусственно завысить, чтобы подольше полежать. Но лучше лежать очень быстро и тайком, имитируя бурную деятельность. Потому как минимальные показатели через месяц повысятся в связи с вашей расслабленностью, а ваш коллега-конкурент вдобавок какой-нибудь интрижкой подсидит и займёт ваш диван.
    4. В зелёно-плюралистической (в семейной лавке мороженого, которая переросла в нечто глобальное, но семейные ценности остались во главе) вы можете лечь, как захотите, сделаете это вполне открыто, но перед этим, возможно, предложите свой диван отцу-основателю, а затем всем членам команды, поэтому после череды взаимных уступок и встречных любезностей рабочий день закончится, а отдохнуть не выйдет.
    5. И наконец, в бирюзово-эволюционной организации (оставлю пример открытым, хотя вот здесь их вполне хватает, и в принципе, помимо некоммерческих организаций, большой потенциал стать синергетической есть у каждой IT-компании) вы сами решаете, когда лечь, вас за это никто не накажет, поэтому, наверно, ляжете сразу или только после того, как перелопатите ещё одну кучу задач, вдохновлённые общей на всех целью, миссией и обретением себя в составе большего.


    image
    Источник: mann-ivanov-ferber.ru

    Разумеется, речь не об усталости, а об отдаче в компании. О пределе возможностей. Это, конечно, идеальные результаты эксперимента. И если в красной, янтарной и оранжевой парадигме, скорее всего, так и будет, то с зелёной и бирюзовой возникают вопросы. Что если вы ленивый сотрудник и лежите на диване чуть (или даже не чуть) дольше, чем хотелось бы окружающим коллегам? Хорошо — не вы, вообще в этом сложно признаться (мне — нет — я ленив, хотя сейчас два часа ночи, таймер трекера тикает, я не без удовольствия корпею над этой статьёй, а предпочёл бы всё же поспать — ну вы поняли — начались оправдания — в этом действительно сложно признаться). И даже если легко — о себе ведь рассуждать придётся… давайте лучше покажем на него. Ваш коллега ленив. Раньше летал, рвал и метал, а сейчас потух и ленив. А вы вместе с ним в бирюзовой организации работаете. Даже не работаете — живёте. Общая цель, самостоятельность в принятии решений, целостность и всё такое.

    Как поступить с ленивым сотрудником в бирюзовой организации?


    «Устав» бирюзовых организаций — книга Ф.Лалу — велит:

    1. Выяснить, отчего так? Ленивых людей ведь не бывает, бывают нецелеустремлённые (именно к данной цели) и немотивированные. Может, коллега перерос свою роль, может, нашёл другой способ реализоваться на благо компании, может, и система ценностей поменялась, может, в личной жизни что-то, — тысячи причин, на самом деле.
    2. Если он больше не разделяет коллективную цель, не способен дать что-то своё компании, замазывает всем глаза имитацией работы, — собирается команда и совместно обсуждает, может и хочет ли он ещё послужить «отечеству» или же «карету ему!»

    Звучит просто, а на деле нюансы.

    Вообще объективно — бирюзовые организации — понятие простое и вполне определённое. Но вот проблема — объективность всегда «мертва» (после придания ей объективности, разумеется). Ну то есть недвижимая, невзаимодействующая, «она вроде бы есть и её как бы нет». И оживает только тогда, когда некий очередной субъект вкладывает в понятие смысл или начинает с ним взаимодействовать, применять на практике. И вот в этот момент бирюзовые организации, как высшая ступень развития на данный момент, становятся непонятными или недосягаемыми. Как идеальный программный код, как идеальное общество, как Бог для кого-то.

    Потому что представители оранжевого мировоззрения вкладывают «в» и вытягивают «из» один смысл, зелёного — другой, даже янтарные и красные наверняка видят своё или не видят ничего (то есть отрицают).

    Я работаю в компании, предоставляющей сервис для создания интернет-магазина. Мы тоже как-то решили стать бирюзовой организацией. Точнее говоря, к шефу постепенно пришло понимание: то, что он пытается сделать из команды, сейчас называется модным словом «бирюза» или «синергия». Но решить-то решили, понимание пришло, это понимание в принципе поддержали — а полностью воплотить в жизнь пока не получается. Причин видится с моей короткой колокольни несколько: скептицизм некоторых коллег, — как следствие — нежелание или частичное желание работать «по-бирюзовому» и вместе с этим огромное желание работать в данной компании вообще и приносить ей пользу; неумение самостоятельно работать и брать ответственность; возможно, нежелание или страх эту ответственность в каких-то ситуациях отдать; просто — начало пути, то есть слишком мало времени прошло; наверняка есть и другие причины.

    Собственно, к рассуждениям на тему предела возможностей, меня побудил интересный диспут двухгодичной давности. Поспорили два наших тим-лидера (один из которых ушёл из компании, к сожалению или к счастью — однозначный ответ, даже спустя почти год, не могу дать — причём он ушёл, в первую очередь, из-за разницы во взглядах на работу команды и на бирюзу).

    Один (Владимир) сделал ролик про историю бирюзовых организаций. Спор с другим (Александром) возник из-за формулировок.

    Александр:
    Я уверен, что концепция бирюзовых организаций является основой для будущих отношений в совместной деятельности, но не могу согласиться с формулировками авторов:

    1. «Люди желают быть эффективными и перестают бояться ошибок» — Это выражение больше соответствует конкурентной-оранжевой парадигме, нежели бирюзовому уровню сознания, здесь лучше сказать «люди желают развиваться и реализовывать свой потенциал, побеждая страхи своего Эго». Быть эффективным и быть целостным и счастливым человеком, это весьма разные состояния, не думаю, что цель человека — стремиться к эффективности, да, она нужна, но целостность и счастье человека первостепенно, и это не учитывает конкурентный подход, переворачивая их с ног на голову.

    2. «Главное делать максимум на пределе возможностей ради общей цели компании» — на мой взгляд, неверная интерпретация, опять же из-за сильно въевшегося конкурентного мировоззрения, в бирюзовых организациях важно работать в полную силу, реализуя личный и коллективный потенциал ради эволюционной цели организации, сохраняя целостность личности и опираясь на самоорганизацию коллектива. Постоянно работать на пределе возможностей нельзя, это в конечном итоге приводит к истощению и разрушению, если сравнить с живым организмом, (именно эта метафора отражает суть бирюзовой организации) то можно взять пример лошади, которая может преодолеть дистанцию на пределе своих возможностей, но потом либо сдохнет, либо не сможет выполнять роль скоростного транспорта, а срок ее жизни сократится. И маловероятно, что лошадь без всадника (читай босса) сама себя загонит до такого финала, поэтому это как раз болезнь оранжевых компаний, но никак не цель бирюзовых.

    3. Взяли самое лучшее, от оранжевых «осталось желание конкурировать», думаю, что это тоже ошибочная интерпретация, так как даже названия «конкурентная-оранжевая» и «эволюционная-бирюзовая» говорят об принципиальном отличии в этом аспекте, от оранжевых взято стремление опираться на логику и аналитику левого полушария, а у зеленых творческий подход и интуицию правого полушария, что и обеспечивает целостную реализацию человека. На бирюзовом уровне сознания, понятие конкуренции заменяется на концепцию сотрудничества и развития, и тот факт, что окружающие оранжевые не готовы к такому подходу, только подтверждает их упрощенное мировоззрение.

    В общем, всё это нужно обсуждать и находить общее видение этого нового и весьма интересного явления.

    Владимир:

    Александр, тут порочный круг, как принято говорить в формальной логике: Вы изначально даёте понятиям негативное содержание, а потом говорите, что это — не верно. Конечно, не верно. Но и добавлять то, чего не сказано и не примать во внимание то — что сказано, в корне не верно.

    1. Эффективность человека в бирюзовой организации как раз и состоит в том, что он как целостная и проактивная личность, делает всё для достижения поставленной цели. Люди работают в оранжевых организациях эффективно только от части: те, кого заставляют, те, кто работает по инструкции и т.д. работают как раз не эффективно. Эффективен менеджмент, собственники. И отношение человека к делу как своему — это как раз эффективно. Вот самое простое определение эффективности: Эффективность (лат. efficientia) — продуктивность использования ресурсов в достижении какой-либо цели. Вот вам и баланс средств и ресурсов. То, что сейчас эффективность понимается порой не верно — не значит. что это понятие не нужно использовать, тем более — что оно не противоречит целостности и прочим основам жизнедеятельности человека в рамках синергетической парадигмы.

    2. Опять же о пределе возможностей, Александр, вы даёте понятие, которое как раз наложено у вас оранжевой парадигмой и пытаетесь его интерпретировать в рамках бирюзовой. Так делать нельзя, иначе мы рискуем поменять весь язык ради создания каких-то категорий, которые уже есть. А именно: преде́л — объект, представляющий собой воображаемую или реальную границу для другого объекта. Возможность — направление развития, присутствующее в каждом явлении жизни; выступает и в качестве предстоящего, и в качестве объясняющего, то есть как категория. Соответственно предел возможностей — это направление развития, в котором субъект выступает в качестве границы изменения объективной реальности. И лошадь здесь не при чём: как раз НЕ эффективно и НЕ на пределе возможностей делать 1 рывок, чтобы загубить 10 лет. Эффективно и на пределе возможностей означает, что человек а) рапределяет временные ресурсы, б) умеет качественно использовать возможности, в) расширяет собственные возможности. Вы видите в фразе «на пределе возможностей» лишь то, что является пределом физических возможностей. Понятия пересекаются: последнее входит в первое как частное. Но и только. Да, если человек на столько глуп, что использует только физическую составляющую, не оценивая эффективность других — он, конечно, просто истощится. И это- да, оранжевый подход. Но, если человек владеет собой и понимает, что предел возможность — совокупность духовных, интеллектуальных, эмоциональных, физических качеств и что эффективность в их соотношении, кот. у разных будет разной, то тогда никаких проблем нет. Просто подход, что человек не должен быть эффективен — опасен, т.к. это прямая дорога к тому, что уже было в истории и не раз: хоть в Древней Греции и Риме, хоть в СССР периода застоя.

    3. Опять же, в тексте есть важное уточнение: речь идёт о конкуренции, когда человек выбирает товар, услугу, работу. Для него конкуренция есть между организациями? Да и это очевидно. То, что бирюзовые организации в ней не участвуют, заменяя сотрудничеством, это другой аспект, о нём сказано и в этом и в 1-м выпуске, как я вижу.

    Общее замечание: анализ как основа познания — сугубо метод для оранжевых организаций, требующий членения, разделения, выделения, а также конкурирующих аспектов. Он мало применим к эволюционной парадигме. Тут куда ближе на мой взгляд синтез: нужно понимать вектор, о котором говорят, так как любую категорию можно оспорить. Например, если человек целостен, но не эффективен, то нужен ли он бирюзовой организации? Скорее всего нетт, потому как это не целостность, а эклектика, то есть искусственное соединение 4 составляющих. А если человек — бомж и он счастлив, но крайне не эффективен? Всё это приведёт к долгой дискуссии, которая отличается от спора как раз тем, что истина в ней не рождается, а заменяется компромиссом. Компромисс же и синергия, о которой так много говорится, понятие не просто разные, а абсолютно разные. Одним словом — выдернутые из конктекста повествования любые категории можно оспорить. В любом видео. В любой книге. И проч.

    Александр:
    Владимир, я стараюсь дать понятиям то содержание, которое они могут вызвать у стороннего слушателя, возможно я ошибаюсь, тут нужен фидбек, но все же.

    1. Лично для меня целостный человек эффективен как следствие, если речь именно о целостности, поэтому она стоит выше эффективности и не противоречит эффективности, а включает её. Человек стремится не к эффективности, а к счастью и целостности, эффективность тут выступает как способ, а не цель.

    2. Я интерпретирую понятия, которые используются для описания бирюзовой парадигмы с точки зрения слушателя, и, думаю, что выражение «Главное делать максимум на пределе возможностей ради общей цели компании» вызывает вполне конкретную негативную ассоциацию у человека, который в первый раз сталкивается с этой идеей.

    Я думаю, цель видео — верно донести идею бирюзовых отношений до большинства людей, и здесь очень важно использовать точные определения и термины, которые свободны от ассоциативного бекграунда слушателя. Мое определение: «важно работать в полную силу, реализуя личный и коллективный потенциал ради эволюционной цели организации, сохраняя целостность личности и опираясь на самоорганизацию коллектива» длиннее, но более точно описывает суть бирюзовых отношений.

    3. Про конкуренцию в ролике ясно сказано, что они взяли от оранжевых желание конкурировать, что, на мой взгляд, неверно. 3:20 — 3:28

    В общем, я за то, чтобы мы говорили со зрителями понятным для них языком. Если читатели понимают неверно труд автора, то это в большей степени проблема автора, а не читателя. IMHO
    Я не уверен, получилось ли идеально чётко обозначить предел возможностей кому-нибудь в этом споре. Для себя вынес следующее:
    1. Целостный человек сам себе грамотно обозначает предел. Нецелостному стоит его постоянно указывать.

    2. Целостный человек — основа бирюзовых организаций. Нецелостный — основа и идеальный материал для организаций двух-трёх низших ступеней.

    Резонный вопрос: как быть нецелостной (фрагментарной) личности, то есть той, которая внешними действиями противоречит своему внутреннему содержанию, либо находится в процессе становления? Имеет ли она право на существование в бирюзовой организации? Вроде бы имеет, если стремится развиваться, причём не только в своих интересах, но и в интересах компании. А нужна ли она в этом случае организации? Вроде бы нужна, ведь «бирюза» — это эволюция, эволюция — это развитие. Тогда весь вопрос упирается в конкретные роли, которые может исполнять сотрудник, и в заполнении которых нуждается организация. То есть не только целостные, но и фрагментарные личности достойны эволюционировать с организацией. Но с ними нужно работать. Тянуть, если не тянется, направлять, если теряется. И пока у человека есть стимул тянуться и направляться, есть смысл с ним работать. И даже после — если какие-то роли он хорошо выполняет и не тянет коллектив за собой к какому-то своему вектору или просто — вниз.

    В связи с этим выглядит противоречивой следующая цитата:

    Бирюзовые организации направлены на то, чтобы каждый участвующий в этапе принятия решения сотрудник чувствовал себя предпринимателем.
    Если придраться к слову «предприниматель» с той точки зрения, что его деятельность всегда направлена на извлечение прибыли (для янтарного государства только это качество и является главным), то всё выглядит как-то «оранжево». То есть каждый сотрудник всегда должен думать, как бы увеличить прибыль? Но, конечно же, смысл не в этом.

    А в том, что каждый сотрудник должен по своим способностям создавать что-то новое в продукте компании, вносить в него своё, предпринимать. Как же тогда быть с чистыми исполнителями? Высококлассными, получающими кайф от простого и качественного исполнения задач, поставленных «креативщиком». Они любят эту работу и любят получать за это деньги. Стоит ли таких сотрудников тянуть и заставлять постоянно чувствовать себя предпринимателями? Или таких не существует?

    Думаю, в идеальной бирюзовой организации не стоит забывать о делении людей на ведущих и ведомых, на людей убеждений и людей внутренней гармонии (https://www.psychologos.ru/articles/view/celostnost-lichnosti). Но и совсем отступать от попыток взрастить в каждом человеке предпринимателя, конечно же, не стоит.
    Иначе выйдет, что либо под постоянным давлением, либо вообще без такового сотрудник от переживаемого диссонанса начнёт думать о диване чуть раньше, чем может.

    И в конце коротко о главном, чтоб не забыть, о чём вообще была речь:

    1. Ленивых сотрудников не бывает.
    2. Диван в статье — индикатор отдачи сотрудника.
    3. Предел возможностей в бирюзовых организациях — это не постоянный максимум усилий, а действие в гармонии с собой и с интересами компании.
    4. Нужно различать предпринимателей и исполнителей.
    5. В сотруднике важна не эффективность, а целостность.
    6. Между организациями — не конкуренция, а сотрудничество.
    7. «Каждый человек может стать диваном, но не каждый диван — человеком».
    Поделиться публикацией
    Ой, у вас баннер убежал!

    Ну. И что?
    Реклама
    Комментарии 24
      +3
      Бирюзовые организации коммунизм напоминают. Там то же хотели воспитать правильного человека, но ничего не вышло.
        +2
        Если кратко, то никто никого не воспитывает. Они просто показывают «можно так. А можно и не так. Мы тебя любим»
          +1
          Возможно, это тоже есть процесс воспитания. Или его часть.
          +2
          Мне кажется, у большинства таких компаний и здесь ничего не выйдет. Но единицы выстрелить смогут.
          С некоммерческими организациями всё проще.
          Другое дело — коммерческие. Там, где дело касается прибыли, рядом всегда дремлет эффективность расходования ресурсов — денежных и человеческих. Сместить акцент в сторону синергии — означает утратить контроль над этой эффективностью, отказаться от него. В краткосрочном плане прибыль станет меньше — расходы больше. Но коллектив будет сплочённей. Когда развязываешь сотруднику руки, отводишь от него камеру наблюдения, даёшь работать, как он хочет, исчезаешь как руководитель, предоставляешь ему самому возможность стать руководителем в своей компетенции — может произойти чудо. А может и не произойти, но это другая история)
            +2
            Дык. На сколько я понял в бирюзовой команде есть понятие коллективная ответственность.
            Если кто-то сачкует/не работает, то его выгоняют всем коллективом, а не решением «начальника».
            А так насколько я понял тут главное доверие.
            Либо ты доверяешь, либо нет.
            Если нет, то добро пожаловать в «тюрьму» :-)
              +1
              … то его выгоняют всем коллективом...

              но думаю, терпеть стоит до последнего, пока есть надежда)
                +2
                Согласен. Но тут можно попасть в ситуацию, когда начнут «паразитировать» на системе. :-)
          +4
          До чего же все молодцы! Красивые, эффективные, бирюзовые…
          Вот только почему-то никто не хочет просто сидеть и еб… шить писать код. Не знаете, почему?
            +3
            Может, кто-то чувствует, что может больше, чем просто, а инициативы не дают.
            А кто-то, может, просто не хочет писать код, а хочет цветы разводить, а у вас в компании это никому не нужно. Вот код и не пишется)
            А может, шеф слишком требователен? Писать код от забора и до обеда не каждый захочет.
            Много всяких «может». Надо разбираться.
              +2
              Со словом «никто» вы явно перегнули. Я хочу и пишу, например :)
                +2
                Чтобы что-то делать нужна мотивация, но далеко не всегда это деньги
                  +3
                  Я люблю писать код, и иногда делаю это с удовольствием. Мой лучший код получается так. Но иногда это удовольствия не приносит, иногда даже бывает противно, и нужны другие мотивации. Все перечисенные типы компаний вполне рабочие, просто нужно подобрать подходящих сотрудников под каждый.
                    +1
                    С одной стороны, вы правы, из заядлых уголовников бирюзы не сделать (их даже сам цвет оскорбит). С другой — да — красный тип вполне рабочий — до сих пор. Но нужен ли он обществу сейчас?
                    И не стоит ли создавать какие-то организации для реального их перевоспитания? А не как сейчас — надзорные исправительные системы скорее сами уподобляются красным, чем тянут их куда-то вверх.
                    Тот же вопрос и уровнями выше можно задать. В принципе, самые эффективные на данный момент компании — оранжевые — что и доказывают своим преобладанием. Так может и не стоит им эволюционировать? Просто подобрать или воспитать подходящих сотрудников и работать. Немного в сторону от вашего комментария вопрос, но всё же.
                  +6
                  Книгу Лалу прочитал три года назад, сразу согласился, но доходит она до меня на протяжении всего этого времени волнами.

                  Скажу, как говорят в дешевых рекламных роликах:
                  Раньше я не мог работать так, как описано в книге, то есть искренне, ради себя, ради идеи, а не из-под палки. Пока я не попал на последнее место работы, где мне сказали: «Ты гений! Нам нужен именно такой как ты. Таких, как ты, очень сложно отыскать.»

                  Сказали обоснованно, а не как в американских книжках по «мотивации сотрудников», где сказано, что нужно всех хвалить.

                  Когда ты знаешь, что твоя работа кому-то нужна, работать хочется не ради того, чтоб программа запустилась, а ради того, чтоб улучшить чью-то жизнь. И самое главное – если ты этого не сделаешь, то никто не сделает.

                  Я сейчас не хвастаюсь, я думаю, что про любого человека можно так сказать, главное – найти его сильные стороны и не осуждать за слабые. Как пишет Лалу в одной из глав, все мы еще растем.
                    +1
                    Спасибо за пример. Если не секрет, где это воспитывают в человеке гения?
                      +2
                      Мы небольшой стартап, занимаемся криптовалютами. swap.online
                    +5
                    Работал я небезызвестной «бирюзовой» канадской (ныне американской) компании, расположенной в Зеленограде и опосредованно связанной с абрикосами.
                    И вот что я скажу — весь этот «teal» в итоге выродился в тотальное нежелание принимать и исполнять решения, а также привел к постоянным подковерным разборкам и кляузам, вызванных нежеланием сотрудников работать и брать на себя ответственность.
                    Грубо говоря, каждый пытался спихнуть её с себя. В итоге все это привело к совершенно дикой бюрократии, когда каждый чих должен быть обговорен на governance, каждое решение должно быть обсуждено со stakeholders, которые может и понимают его пользу, но совершенно не хотят напрягаться и внедрять это решение.
                    Простейшие задачи, в оранжевой парадигме решаемые за неделю, в этой компании могли растягиваться на месяцы.
                    Как пример постановки вопроса — Security crew должна иметь право «вето» на релиз, если он не соответсвует требованиям безопасности и может заставить его откатить. Очевидная совершенно ситуация, неправда ли?
                    Так вот в этой компании процесс принятия этого решения, прежде чем безопасники продавили его, занял 3 или 4 месяца. Все это время релизы штамповались с критичными security багами.

                    Я уж не говорю о совершенно дикой психологической обстановке — в штат компании даже наняли трех психологов и начали пропагандировать Non-violent communication. Имели место быть и натуральные нервные срывы среди сотрудников. Несмотря на «teal», многие бегали жаловаться CEO, пытаясь подобным образом прикрыть свою некомпетентность, обвинив в своих факапах других сотрудников.

                    Я к чему это всё — если лично мне предложат поработать еще раз в подобной компании, я 100 раз подумаю.
                      +2
                      Отрицательные примеры есть, но важнее то, что есть люди, у которых получается так работать, и они делятся своим опытом. Да, не всем это подходит, но это не значит, что не нужно пробовать.

                      И да, бирюзовость предусматривает не отсутствие отвественности, а личную ответственность каждого. Если там все было так плохо, почему вы об этом сюда пишете, а не им?
                        +2

                        Данное мнение я уже высказывал, но там товарищи непробиваемые, сидящие по 10 лет на одном месте и застывшие в своем развитии. Крайне неприятная атмосфера, несмотря на показушную открытость.
                        А сюда пишу рассказать о возможном негативном опыте перехода в бирюзу, дабы предостеречь, возможно, кого-то от подобных ошибок.

                          +2

                          Есть подозрение, что перестройка организации на более высокую эволюционную ступень в большинстве случаев неудачна или даже ведёт к гибели сложной системы. Особенно если прыгать через ступени. Рождённый ползать… С интересом почитал бы про примеры "фениксов" и их пути перерождение.

                            +1
                            У Лалу есть пример какой-то компании, которая перестроилась на эту децентрализацию, начала процветать, там даже один из менеджеров пошёл против общего мнения, взял на себя ответственность и открыл представительство этой компании на Ближнем Востоке. Поначалу всё было хорошо. И этот филиал процветал, и компания в целом. А затем грянул мировой кризис, и фирма перешла на традиционное управление, и филиал был прикрыт. То ли генераторами, то ли электростанциями она промышляла. Название забыл.
                            В целом, и мне интересно почитать про это)
                            Нашёл — AES — Прикладные энергетические системы. Вот, кстати — список других представителей — https://spiraldynamics.ru/otkryvaya-organizatsii-budushhego/
                        +2
                        Интересный опыт. Странно, но бюрократизация в принятии решений как раз-таки больше смахивает на конкурентные или конформистские организации. Видимо, там у вас только для вывески ярлыки красивые вешали. Да и про взятие ответственности… В общем, правильно вы кавычки поставили.
                        +1
                        По поводу целостности/нецелостности вопрос сложный, все относительно. И предела в развитии нет.
                        Как по вашему мнению, для БО существует какой-то “проходной” уровень целостности?
                          0
                          Думаю, да. Есть же наверняка у всех, как у нас, процедура принятия, анкета, в какой-то мере оценивающие этот уровень.

                        Только полноправные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.

                        Самое читаемое