Говорить с сотрудниками — это, на самом деле, не о «говорить». И не о методе «активного слушания». Я вообще не люблю все эти искусственные «техники». И речь здесь будет идти не о техниках привлечения внимания, махания руками и положенной длительности зрительного контакта. Разговор с сотрудником — это намного шире, чем просто поговорить. И если на заре своей карьеры менеджера я это понимал слабо, то после более чем 10 лет управления осознал, что некоторые банальности совсем таковыми не являются.
И тогда пришло время остановиться и задуматься — какие ошибки люди допускают чаще всего. © Unsplash
Первое, что тебе стоит понять, это то, что у разговора всегда должна быть цель.
Целью может быть улучшение в дисциплине, выработка каких-то мер по изменению производительности, получение информации для дальнейшего анализа и т.д. Кстати, целью может быть даже улучшение отношений с сотрудником. Но цель быть должна.
Если цель подразумевала какие-то действия со стороны сотрудника, то в результате разговора он должен понимать, что надо изменить, и у него должно появиться желание это делать.
Ещё раз повторю: не ты должен думать, что сотрудник понимает, и не у тебя должно быть желание что-то поменять. Ты должен убедиться, что всё это есть у сотрудника.
А то часто получается так, что начальник пришёл, сказал, ушёл. Партия сказала «надо», комсомол ответил «есть». Как понял сотрудник? Что он будет делать? Не превратит ли он всё в итальянскую забастовку из-за внутреннего несогласия и отсутствия желания?
Готовиться к разговору надо обязательно. Ты должен заранее продумать, как будет вестись беседа. Хотя бы в общих чертах. А в сложных случаях — и проговорить беседу. В процессе подготовки, когда ты будешь обыгрывать сложные ситуации может оказаться, что тебе нужна дополнительная информация, и ты её добудешь до разговора и не будешь выглядеть глупо в глазах своего сотрудника.
Частая ошибка подготовки — неизвестная тема.
Нравится быть беспомощным и не знать, что с тобой сделают?
Неизвестная тема — это зачастую ещё и метод манипуляции и психологического влияния, призванный лишить собеседника аргументов и базиса в разговоре. Мне повезло — у меня шикарная команда, которая очень открыта и сама не любит манипуляций. Но бывают разные ситуации.
Ко мне раньше любили обращаться со словами: «Саша, надо поговорить». Я вырывался из графика, соглашался переговорить, а оказывалось, что человеку надо обсудить, что-то по практике, которая будет через несколько месяцев. Тема, к которой я совершенно не имел отношения. Зачем мы потратили время? К слову, ту ситуацию удалось обернуть на пользу — я понял, что есть пробел с одном из процессов, но общий смысл, думаю, понятен.
Второй вариант, когда так говорят, а потом начинают какой-то сложный разговор, который на самом деле требует от тебя поднять старые договорённости с этим человеком (которые ты вроде как должны всегда помнить, ведь этот человек у тебя один, да? по его мнению — да). А тебя уже застали врасплох. И если манипулятор грамотный, то неизвестно куда тебя заведёт разговор, и ты можешь прослыть или не умеющим принимать решения, или принять неправильные решения, сотрудник может вообще захотеть просто увидеть твою реакцию на его слова и сделать какие-то далекоидущие выводы.
К счастью, эти варианты развития событий нечастые, но бывает и так: сотруднику действительно надо было поговорить с тобой. Но, т.к. ты не знал темы, то разговор затянулся, потому пришлось прерываться, или понадобилась дополнительная информация, которую ты бы мог запросить или найти, если бы знал, о чём пойдёт речь, заранее.
Узнавай тему. Просто спроси: «Скажи, о чём хочешь поговорить, чтобы я понимал, что потребуется для разговора?» Не отмахивайся от сотрудника со словами: «А что за тема, а то у меня нет на тебя времени?». Ты — руководитель. Ты доступен и открыт. Ты — лидер, а не человек, сидящий где-то высоко, недоступный даже тем, с кем ты работаешь. Эра больших недоступных шишек проходит. Чтобы успешно управлять, надо успешно взаимодействовать, договариваться и быть открытым.
Кстати, были у меня сотрудники, которые любили назвать одну тему, а потом приходили с другой. Причём по их нетерпению и в целом по поведению видно было, что они собирались поднять именно вторую. Это тоже манипуляция. Если тебе неудобно сейчас обсуждать новую подсунутую тему, не бойся говорить: «Извини, не озвучивал ты эту тему, потому не готов о ней говорить. Давай обсудим чуть попозже». После одного-двух раз сотрудники перестают умышленно так делать.
Не брезгуй фактами, статистикой, документами и т.д. В некоторых разговорах (например, о дисциплине или плохой работе) без этого ты ничего не добьёшься.
Человек плохо работает? На основании чего ты так считаешь? Как ты измерял? Когда это изменилось?
Причём ответ «Вася считает, что Петя плохо работает» не принимается. Мнение третьих лиц фактами не считается. Особенно, если третье лицо — недостаточный авторитет в глазах сотрудника.
Если ты идёшь на разговор с мыслями «Он не изменится, он всегда такой был», «Он неуправляемый и недисциплинированный», «Я уже всё решил» — не иди на эту встречу. Зачем вам тратить время?
Ты должен чётко понимать: ты можешь ошибаться, ты можешь чего-то не знать, у человека может быть причина для такого поведения, о которой ты не знаешь. Ты должен осознать, что вы вместе способны решить проблему.
Мне порой сложно поздравлять людей, с которыми я не в ладах или которыми я не очень доволен, а это иногда необходимо. По поздравлениям видно моё отношение к людям. Потому, во-первых, я стараюсь не поздравлять людей, которыми я недоволен, а во-вторых, я всегда стараюсь найти что-то хорошее. И тогда поздравления получаются легко и просто.
Каким бы ты актёром ни был, а неискренность чувствуется. И отталкивает. Не играй.
Особо тут стоит сказать об увольнении. Потому что это очень связано с темой искренности.
Увольняй вовремя. При увольнении всегда беседуй (модное нынче словосочетание exit interview, о котором бы тоже хотелось написать статью). Во время беседы благодари человека за то, что он сделал для компании и для тебя. Увольняя, ты получаешь человека вовне твоей компании, который будет рассказывать другим о твоей компании. Что ты хочешь, чтобы он о ней рассказал?
Ты можешь быть таким вот злым гномом, но тогда не удивляйся, что вам трудно набирать персонал и ваша реферральная программа не работает. © Unsplash
Если ты будешь затягивать с увольнением, то ты не сможешь уже искренне поблагодарить человека. Если ты не можешь искренне поблагодарить человека хоть за что-то (он же работал у вас какое-то время, значит успел сделать хоть что-то хорошее), значит ты перетянул с увольнением. Это индикатор! Значит сотрудник уже успел причинить вам вреда больше, чем пользы. И твоя искренность для тебя должна быть показателем своевременности.
Кстати, не забывай следить за своими словами. Во многих беседах, то, какие ты слова и как говоришь, порой важнее всей остальной подготовки.
Иногда перед очень важными встречами (например, с руководством) я даже проговариваю диалоги, как перед переговорами, подбираю слова, аргументы, интонации. Это помогает потом в разговоре быстро ориентироваться, реагировать на реплики.
Сравни: «Слышал, твоя бабушка умерла. Ну что ж, сочувствую. А теперь давай обсудим проблемы, связанные с твоей работой» и «Я понимаю, какое у тебя сейчас серьёзное нервное и психологическое потрясение из-за смерти близкого человека. Наверное, тебе сейчас трудно сконцентрироваться и потому ты можешь допускать какие-то ошибки. Давай обсудим, что мы здесь можем сделать». Для кого-то это рассусоливание, а для кого-то ты после этого станешь лучшим менеджером в мире.
Но помни: искренне!
Один из самых больных для меня вопросов. Одна из самых больших моих проблем в разговоре.
Мы все — супермэны. Мы все умеем делать несколько дел одновременно. Ну, по крайней мере, многие на это претендуют.
Говорить с человеком и при этом щёлкнуть на пришедшем письме? Слушать и быстренько что-то ответить в чатике? Не вопрос. Знаем, умеем, практикуем. Увы.
Как-то пришла ко мне одна коллега (назовём её Лена) с проблемой. Начали говорить, параллельно у меня было запущено несколько чатов, где я спокойно читал время от времени и отвечал, или не отвечал. Но очень цепко и чётко держал нить разговора с Леной. И вот в какой-то момент я, прочитав очередное сообщение, задумался. На 5-10 секунд, не больше! И в этот же момент Лена мне сказала нечто, или даже спросила. Я не знаю. Потому что я прослушал.
Она вздохнула и тихо сказала: «Саша, это так не работает».
И это действительно не работает. Даже если ты — супер-человек. Даже если ты умеешь слушать и делать что-то ещё. Даже если ты держишь нить разговора. Тот, кто с тобой беседует, так не считает. Да, он может быть не прав. Ты можешь с пеной у рта ему и себе доказывать, что ты не отвлекаешься. Но уважение к тебе в такие моменты тает. А ты уверен, что хочешь терять доверие и уважение, завоёванное большой ценой, по такой мелочи?
Просто слушай, просто не отвлекайся.
И возвращаемся к первому пункту. Про цель, понимание и желание.
Не брезгуй уточнять у собеседника, как он понял, о чём вы говорили. Нет, это не будет ему говорить о том, что ты его считаешь тупым.
Ты можешь просто сказать: «Так, давай проговорим, что мы с тобой решили, чтобы мы были на одной волне?»
Используй вопросы а-ля «Тебя что-то ещё смущает в наших решениях?» и им подобными для проверки мотивации и окончательности договорённостей (только не забывай — в каждой команде свой сленг, где-то этот вопрос может звучать слишком официозно и будет уместнее вопрос в стиле «всё гуд? договорились? или что-то ещё не так?» или даже «бро, чего такой хмурый? не всё перетёрли?», но я не работал в таких командах как последняя).
В отдельных случаях можно даже попросить написать «Follow-up notes» — договорённости, шаги, которые надо предпринять, и прочие выводы встречи. Кстати, это очень полезно, если ты, например, продлеваешь испытательный срок или договариваешься о том, что надо улучшить в работе. Чтобы потом ни у тебя, ни у сотрудника не было возможности сказать «эээ, неее, мы так не договаривались».
Если же твоя цель была — улучшение отношений, то тут уместно будет уточнить «я ещё чем-то могу помочь?», «что-то ещё тебя тревожит?». Только искренне. Не надо думать, что это «только для американцев». Наши люди точно также ждут сочувствия, хотят делиться. Просто не всегда и не со всеми. И над этим надо работать. Но это уже совсем другая тема.
Эта же тема, на самом деле, практически неисчерпаемая, но тут я хотел раскрыть те моменты, на которые люди очень часто закрывают глаза, считая банальными, и поэтому допускают в них очень большое количество ошибок.
Дайте знать, если это для кого-то оказалось полезным.
Всем спасибо.
И тогда пришло время остановиться и задуматься — какие ошибки люди допускают чаще всего. © Unsplash
Немного обо мне
Меня зовут Александр, и я руковожу уже больше 10 лет Департаментом Исследований, Разработки и Инноваций компании Qulix Systems.
Прошёл путь от тестировщика через архитектора и менеджера до руководителя, пусть небольшого, но горячо любимого и созданного с нуля, подразделения, в котором работает порядка 100 человек.
Слишком люблю обмениваться знаниями, потому, после организации различных обучающих активностей внутри Компании, захотелось пойти дальше и обсудить свои взгляды и идеи с более широкой аудиторией (если позволят модераторы).
Это моя первая статья — потому буду крайне рад комментариям и рекомендациям. Спасибо!
Прошёл путь от тестировщика через архитектора и менеджера до руководителя, пусть небольшого, но горячо любимого и созданного с нуля, подразделения, в котором работает порядка 100 человек.
Слишком люблю обмениваться знаниями, потому, после организации различных обучающих активностей внутри Компании, захотелось пойти дальше и обсудить свои взгляды и идеи с более широкой аудиторией (если позволят модераторы).
Это моя первая статья — потому буду крайне рад комментариям и рекомендациям. Спасибо!
1. Цель
Первое, что тебе стоит понять, это то, что у разговора всегда должна быть цель.
Целью может быть улучшение в дисциплине, выработка каких-то мер по изменению производительности, получение информации для дальнейшего анализа и т.д. Кстати, целью может быть даже улучшение отношений с сотрудником. Но цель быть должна.
Если цель подразумевала какие-то действия со стороны сотрудника, то в результате разговора он должен понимать, что надо изменить, и у него должно появиться желание это делать.
Ещё раз повторю: не ты должен думать, что сотрудник понимает, и не у тебя должно быть желание что-то поменять. Ты должен убедиться, что всё это есть у сотрудника.
А то часто получается так, что начальник пришёл, сказал, ушёл. Партия сказала «надо», комсомол ответил «есть». Как понял сотрудник? Что он будет делать? Не превратит ли он всё в итальянскую забастовку из-за внутреннего несогласия и отсутствия желания?
Итальянская забастовка
Итальянская забастовка — метод выражения протеста, когда люди делают всё в точности по инструкции из-за чего страдает реальное качество работы, т.к. инструкцией предусмотреть всё невозможно, и работа без включённой головы никогда ни к чему хорошему не приводит. А придраться не к чему.
2. Тема
Готовиться к разговору надо обязательно. Ты должен заранее продумать, как будет вестись беседа. Хотя бы в общих чертах. А в сложных случаях — и проговорить беседу. В процессе подготовки, когда ты будешь обыгрывать сложные ситуации может оказаться, что тебе нужна дополнительная информация, и ты её добудешь до разговора и не будешь выглядеть глупо в глазах своего сотрудника.
Частая ошибка подготовки — неизвестная тема.
Нравится быть беспомощным и не знать, что с тобой сделают?
Неизвестная тема — это зачастую ещё и метод манипуляции и психологического влияния, призванный лишить собеседника аргументов и базиса в разговоре. Мне повезло — у меня шикарная команда, которая очень открыта и сама не любит манипуляций. Но бывают разные ситуации.
Ко мне раньше любили обращаться со словами: «Саша, надо поговорить». Я вырывался из графика, соглашался переговорить, а оказывалось, что человеку надо обсудить, что-то по практике, которая будет через несколько месяцев. Тема, к которой я совершенно не имел отношения. Зачем мы потратили время? К слову, ту ситуацию удалось обернуть на пользу — я понял, что есть пробел с одном из процессов, но общий смысл, думаю, понятен.
Второй вариант, когда так говорят, а потом начинают какой-то сложный разговор, который на самом деле требует от тебя поднять старые договорённости с этим человеком (которые ты вроде как должны всегда помнить, ведь этот человек у тебя один, да? по его мнению — да). А тебя уже застали врасплох. И если манипулятор грамотный, то неизвестно куда тебя заведёт разговор, и ты можешь прослыть или не умеющим принимать решения, или принять неправильные решения, сотрудник может вообще захотеть просто увидеть твою реакцию на его слова и сделать какие-то далекоидущие выводы.
К счастью, эти варианты развития событий нечастые, но бывает и так: сотруднику действительно надо было поговорить с тобой. Но, т.к. ты не знал темы, то разговор затянулся, потому пришлось прерываться, или понадобилась дополнительная информация, которую ты бы мог запросить или найти, если бы знал, о чём пойдёт речь, заранее.
Узнавай тему. Просто спроси: «Скажи, о чём хочешь поговорить, чтобы я понимал, что потребуется для разговора?» Не отмахивайся от сотрудника со словами: «А что за тема, а то у меня нет на тебя времени?». Ты — руководитель. Ты доступен и открыт. Ты — лидер, а не человек, сидящий где-то высоко, недоступный даже тем, с кем ты работаешь. Эра больших недоступных шишек проходит. Чтобы успешно управлять, надо успешно взаимодействовать, договариваться и быть открытым.
Кстати, были у меня сотрудники, которые любили назвать одну тему, а потом приходили с другой. Причём по их нетерпению и в целом по поведению видно было, что они собирались поднять именно вторую. Это тоже манипуляция. Если тебе неудобно сейчас обсуждать новую подсунутую тему, не бойся говорить: «Извини, не озвучивал ты эту тему, потому не готов о ней говорить. Давай обсудим чуть попозже». После одного-двух раз сотрудники перестают умышленно так делать.
3. Факты
Не брезгуй фактами, статистикой, документами и т.д. В некоторых разговорах (например, о дисциплине или плохой работе) без этого ты ничего не добьёшься.
Человек плохо работает? На основании чего ты так считаешь? Как ты измерял? Когда это изменилось?
Причём ответ «Вася считает, что Петя плохо работает» не принимается. Мнение третьих лиц фактами не считается. Особенно, если третье лицо — недостаточный авторитет в глазах сотрудника.
4. Установки
Если ты идёшь на разговор с мыслями «Он не изменится, он всегда такой был», «Он неуправляемый и недисциплинированный», «Я уже всё решил» — не иди на эту встречу. Зачем вам тратить время?
Ты должен чётко понимать: ты можешь ошибаться, ты можешь чего-то не знать, у человека может быть причина для такого поведения, о которой ты не знаешь. Ты должен осознать, что вы вместе способны решить проблему.
5. Искренность
Мне порой сложно поздравлять людей, с которыми я не в ладах или которыми я не очень доволен, а это иногда необходимо. По поздравлениям видно моё отношение к людям. Потому, во-первых, я стараюсь не поздравлять людей, которыми я недоволен, а во-вторых, я всегда стараюсь найти что-то хорошее. И тогда поздравления получаются легко и просто.
Каким бы ты актёром ни был, а неискренность чувствуется. И отталкивает. Не играй.
Особо тут стоит сказать об увольнении. Потому что это очень связано с темой искренности.
Увольняй вовремя. При увольнении всегда беседуй (модное нынче словосочетание exit interview, о котором бы тоже хотелось написать статью). Во время беседы благодари человека за то, что он сделал для компании и для тебя. Увольняя, ты получаешь человека вовне твоей компании, который будет рассказывать другим о твоей компании. Что ты хочешь, чтобы он о ней рассказал?
Ты можешь быть таким вот злым гномом, но тогда не удивляйся, что вам трудно набирать персонал и ваша реферральная программа не работает. © Unsplash
Если ты будешь затягивать с увольнением, то ты не сможешь уже искренне поблагодарить человека. Если ты не можешь искренне поблагодарить человека хоть за что-то (он же работал у вас какое-то время, значит успел сделать хоть что-то хорошее), значит ты перетянул с увольнением. Это индикатор! Значит сотрудник уже успел причинить вам вреда больше, чем пользы. И твоя искренность для тебя должна быть показателем своевременности.
Кстати, не забывай следить за своими словами. Во многих беседах, то, какие ты слова и как говоришь, порой важнее всей остальной подготовки.
Иногда перед очень важными встречами (например, с руководством) я даже проговариваю диалоги, как перед переговорами, подбираю слова, аргументы, интонации. Это помогает потом в разговоре быстро ориентироваться, реагировать на реплики.
Сравни: «Слышал, твоя бабушка умерла. Ну что ж, сочувствую. А теперь давай обсудим проблемы, связанные с твоей работой» и «Я понимаю, какое у тебя сейчас серьёзное нервное и психологическое потрясение из-за смерти близкого человека. Наверное, тебе сейчас трудно сконцентрироваться и потому ты можешь допускать какие-то ошибки. Давай обсудим, что мы здесь можем сделать». Для кого-то это рассусоливание, а для кого-то ты после этого станешь лучшим менеджером в мире.
Но помни: искренне!
6. Отвлечения
Один из самых больных для меня вопросов. Одна из самых больших моих проблем в разговоре.
Мы все — супермэны. Мы все умеем делать несколько дел одновременно. Ну, по крайней мере, многие на это претендуют.
Говорить с человеком и при этом щёлкнуть на пришедшем письме? Слушать и быстренько что-то ответить в чатике? Не вопрос. Знаем, умеем, практикуем. Увы.
Как-то пришла ко мне одна коллега (назовём её Лена) с проблемой. Начали говорить, параллельно у меня было запущено несколько чатов, где я спокойно читал время от времени и отвечал, или не отвечал. Но очень цепко и чётко держал нить разговора с Леной. И вот в какой-то момент я, прочитав очередное сообщение, задумался. На 5-10 секунд, не больше! И в этот же момент Лена мне сказала нечто, или даже спросила. Я не знаю. Потому что я прослушал.
Она вздохнула и тихо сказала: «Саша, это так не работает».
И это действительно не работает. Даже если ты — супер-человек. Даже если ты умеешь слушать и делать что-то ещё. Даже если ты держишь нить разговора. Тот, кто с тобой беседует, так не считает. Да, он может быть не прав. Ты можешь с пеной у рта ему и себе доказывать, что ты не отвлекаешься. Но уважение к тебе в такие моменты тает. А ты уверен, что хочешь терять доверие и уважение, завоёванное большой ценой, по такой мелочи?
Просто слушай, просто не отвлекайся.
7. Завершение
И возвращаемся к первому пункту. Про цель, понимание и желание.
Не брезгуй уточнять у собеседника, как он понял, о чём вы говорили. Нет, это не будет ему говорить о том, что ты его считаешь тупым.
Ты можешь просто сказать: «Так, давай проговорим, что мы с тобой решили, чтобы мы были на одной волне?»
Используй вопросы а-ля «Тебя что-то ещё смущает в наших решениях?» и им подобными для проверки мотивации и окончательности договорённостей (только не забывай — в каждой команде свой сленг, где-то этот вопрос может звучать слишком официозно и будет уместнее вопрос в стиле «всё гуд? договорились? или что-то ещё не так?» или даже «бро, чего такой хмурый? не всё перетёрли?», но я не работал в таких командах как последняя).
В отдельных случаях можно даже попросить написать «Follow-up notes» — договорённости, шаги, которые надо предпринять, и прочие выводы встречи. Кстати, это очень полезно, если ты, например, продлеваешь испытательный срок или договариваешься о том, что надо улучшить в работе. Чтобы потом ни у тебя, ни у сотрудника не было возможности сказать «эээ, неее, мы так не договаривались».
Если же твоя цель была — улучшение отношений, то тут уместно будет уточнить «я ещё чем-то могу помочь?», «что-то ещё тебя тревожит?». Только искренне. Не надо думать, что это «только для американцев». Наши люди точно также ждут сочувствия, хотят делиться. Просто не всегда и не со всеми. И над этим надо работать. Но это уже совсем другая тема.
Эта же тема, на самом деле, практически неисчерпаемая, но тут я хотел раскрыть те моменты, на которые люди очень часто закрывают глаза, считая банальными, и поэтому допускают в них очень большое количество ошибок.
Дайте знать, если это для кого-то оказалось полезным.
Всем спасибо.
