Соцпакет при переходе на удалёнку: что и как мы сделали

Сразу скажу, что ни заметного роста прибыли, ни резкого ее снижения у нас не случилось. Число заказов осталось приблизительно на том же уровне. С одной стороны, многие запланированные проекты по запуску новых сайтов были отложены либо из-за недостатка бюджета, либо потому, что при большом потоке онлайн-заказов лучше пока ничего не трогать. С другой — многие бизнесы, ранее работавшие только оффлайн, запустили онлайн-продажи с доставкой на дом или впервые начали выпускать онлайн-продукты. Среди таких клиентов — небольшая сеть цветочных магазинов, запустившая доставку букетов, или, например, косметолог, которая на период закрытия салона выпустила свой онлайн-курс. И подо все это, конечно, нужно создавать лендинги и сайты с функциями интернет-магазинов.

Так что работа есть у всех в привычном объеме. Чуть меньше ее стало разве что у офис-менеджера — не нужно заниматься мелочами вроде парковочных мест для приехавших на встречу клиентов и приготовления кофе. Но она у нас девушка добросовестная, в освободившееся время взялась привести в порядок архивы по проектам — работа титаническая, завершит — премируем обязательно. В общем, по сути, все меры по переходу на удаленку проводились в рамках стандартного бюджета и стандартной загрузки.

Заметную часть нашего штата занимают дизайнеры, арт-директоры и разработчики. При этом мощное железо, лицензионное ПО и два больших монитора с хорошим разрешением дома были далеко не у всех.

Так что мы собрали у себя всех сотрудников, уточнили, у кого есть личный автомобиль и кто где живет, погрузили технику в машины и, так сказать, распределили офис по домам. Многие забрали с собой офисные столы и стулья. Остальную мебель мы выставили на продажу на Авито. Офис у нас арендован до конца лета, так что пока все хранится там, по истечении этого срока все непроданное переместим в складскую ячейку. Туда же рабочие машины будут сдавать увольняющиеся сотрудники, хотя я надеюсь, что таковых в ближайшее время не окажется. А пока мы просто провели опись техники (кому что давали) и зафиксировали на фото и видео, что в каком состоянии, чтобы избежать возможных споров в дальнейшем.

От услуг провайдера мы отказались, потому что безлимитным домашним интернетом никто не обделен. Мобильную связь менеджерам продолжаем оплачивать — правда, подумываем перевести их на более выгодные тарифы, поскольку большая часть клиентов стала более активно общаться через мессенджеры, а не звонить. Надеюсь, что такая тенденция сохранится.

Что касается других услуг связи, мы приобрели премиальные аккаунты Zoom для всех менеджеров. Для остальных сотрудников не стали, поскольку именно менеджеры назначают и проводят встречи. Остальные вопросы решаются через переписку в Telegram и почту.

Раньше мы дружно заказывали корпоративное питание через поставщика-столовую — накануне заполняли таблицу по предложенному меню, и утром курьер все привозил. Выходило бюджетно — гарниры по 20–50 рублей, горячее — 90–160, салаты и супы за 50–100. Дневной лимит на сотрудника — 300 рублей, при меньшем расходовании сумма к ЗП не прибавлялась (но на остаток можно было накупить сладостей, выпечки, напитков или фруктов), при большем — остаток вычитался из зарплаты.

После перехода на удаленку систему пришлось менять — поставщику было невыгодно развозить по разным адресам комплекты за 200 рублей.

Сотрудники у нас живут в разных концах столицы (а некоторые и в области), поэтому мы предложили им самим решать вопрос с едой и высылать офис-менеджеру чеки, будь то доставка из «Джаганната», осетинские пироги или чек из супермаркета. Пока эта сумма не перевалит за месячный лимит (в апреле, например, 6600), мы оплачиваем питание и переводим деньги на карту.

Понятное дело, что за такие деньги купить готовую еду сложно, даже закупки в супермаркетах выходят дороже. Мы планируем увеличить лимит, но только после того как закончится срок аренды офиса и у нас высвободится часть средств.

Обычно мы отправляли своих бойцов залечивать раны в платный столичный медцентр, с которым у нас заключен договор. У нас, к счастью, пока обходится без заболевших «короной», но остальные проблемы со здоровьем никто не отменял, а заставлять сотрудников ехать через полгорода или сидеть в очередях в районной поликлинике не хотелось, это сейчас небезопасно.

В итоге решили потестировать телемедицину и заключили договор с сервисом онлайн-консультаций врачей «Доктис». Консультируют, в основном, врачи сети клиник «Мать и дитя», в том числе пафосных отделений «Лапино» и MD Group на Севастопольском (ex-ПМЦ).

В большинстве случаев, как оказалось, видеоконсультации достаточно. Так, Марину (нашего офис-менеджера) через пару недель после перехода на удаленку начали мучить головные боли. Она описала неврологу симптомы (болело в области лба, чувствовалась пульсация под глазами и т. д.), и тот быстро определил, что причина в зажимах шеи и неудобном рабочем месте, которым она до карантина редко пользовалась. А тут посидела немного буквой «зю», и начались проблемы. В итоге по совету доктора она заменила стул, добавила подставку под монитор, последовала рекомендации приобрести миорелаксант и поделать гимнастику, вскоре все прошло.

Другой сотруднице нужно было подкорректировать схему лечения полученной незадолго до карантина травмы руки — она занимается йогой на полотнах и как-то на тренировке перестаралась. Вместо планового визита к своему врачу списалась со специалистом онлайн, а после шутила, что карантин введен, чтобы она соблюдала предписание о временном ограничении тренировок, но ничего, дома можно висеть на шторах.

В нашем же здании в подвальном помещении был небольшой фитнес-клуб, и с ним был заключен договор о приобретении за счет компании абонементов с неплохой скидкой. Когда клуб закрыли, абонементы мы заморозили — правда, в качестве дружеского жеста я и совладелец оставили свои два абонемента активными и сами их оплатити, чтобы хоть как-то поддержать зал.

Когда на второй неделе самоизоляции сотрудники в чатах стали вздыхать, что «надо бы подвигаться, все затекло, не хватает активности», мы решили приобщить всех к онлайн-фитнесу. Оформили подписку на комплексную программу от тренера, которого нам посоветовал владелец того самого фитнес-клуба, и расшарили ее через Zoom в режиме «Демонстрация экрана». Хорошо, что подписка в первые пару дней была бесплатной: в первый день набралось шесть энтузиастов-участников, а на третий таких добровольцев было всего двое.

Мы уже думали забить на эту часть соцпакета, но листали инстаграмчик нашего UI/UX-дизайнера Насти, увлекающейся ЗОЖ и йогой, и предложили ей провести онлайн-тренировку для коллег. Поначалу она стеснялась, но мысль о том, чтобы провести один час рабочего времени в середине дня на коврике перед камерой, а не скрючившись у компьютера, оказалась соблазнительной.

На первую онлайн-тренировку собралось уже 15 человек. Мы ввели следующую систему учета времени — тем, кто участвует без видео, половина часовой тренировки засчитывается в рабочее время, а тем, кто с видео — вся. Благодаря этому многие минут через 15 после начала тренировки перестали стесняться и отодвинули задвижки со своих веб-камер. С тех пор мы проводим подобные тренировки 2–3 раза в неделю и стабильно собираем на них около трети коллектива. А что касается «подаренного» сотрудникам времени, этот час в середине дня, когда все подустали, все равно не самый продуктивный. Как пошутила сама новоиспеченная инструктор: «Лучше попу качать, чем ленту листать».

Нашим сотрудникам удается полноценно работать из дома — детей или нет, или они сами могут себя занять, или удается построить график так, чтобы и обсуждение провести, и прототип доделать, и супчик подогреть. Но есть три случая, в которых нам пришлось пойти навстречу и немного подкорректировать условия работы на период закрытых школ и детских садов.

Катя, иллюстратор. Домочадцы: муж-программист, сын — 4 года, дочь — 5 лет.

Обоим супругам в большинстве случаев важно не столько присутствие на рабочем месте в рабочие часы, сколько сделанный за фиксированный промежуток времени объем работы. Детки маленькие, непоседливые и требуют внимания. К бабушке за город отправить их нельзя, потому что через пару дней без родителей дети начинают сильно капризничать и проситься к маме с папой.

В итоге супруги просто разделили дни по присмотру за детьми. На период самоизоляции официальные рабочие дни Кати — суббота, воскресенье, вторник, четверг, пятница. По понедельникам и средам она полностью посвящает себя детям, а муж с головой погружается в кодинг, во вторник, четверг и пятницу — наоборот. На выходные малышню отвозят на дачу к бабушке, а родители остаются в городе, днем работают, вечером вместе отдыхают.

Костя, разработчик. Домочадцы: жена — фармпредставитель, сыновья-близнецы, 6  лет.

Первую неделю Костя честно пытался работать по стандартному графику. Однако его жене часто нужно проводить длительные созвоны, и в это время дети пытаются устроить бедлам. Приходилось отвлекаться и все равно работать каждый день относительно понемногу. В итоге мы договорились, что Костя официально может досдавать проекты, скажем, в субботу или в воскресенье, и график ему расписывается с учетом неполной дневной загрузки.

Аня, руководитель клиентского сервиса. Домочадцы — дочь, 8 лет.

У Ани в силу должности загрузка очень большая и часто ненормированная. Живет она вдвоем с дочерью, и после недели в режиме тотального аврала Аня решила нанять няню — благо, специально искать не пришлось. Знакомая женщина из соседнего дома уже оставалась с ее дочерью во время аниных командировок, а иногда еще и по вечерам. В качестве помощи Ане мы согласились оплачивать 30% от гонорара няни — нам было важно поддержать одного из ключевых сотрудников, который не раз блестяще себя проявил, но при этом не хотелось обидеть и других, которые вынуждены и работать в полную силу, и сами разбираться со своими чадами.

Все эти меры являются временными, и после того как школы и садики снова откроют, мы планируем вернуться к обычному режиму.

Для двух сотрудников, с которыми был заключен ученический договор (с Британкой и Вышкой), ничего особенно не изменилось — разве что над домашней работой они теперь засыпают не в метро, а дома над столом.

Что касается дополнительного обучения, то мы не стали предлагать сотрудникам оплату дополнительных онлайн-курсов. На эти месяцы открыт доступ к огромному объему контента — мы создали Google-таблицу, в которой сотрудники делятся полезными ссылками, а некоторые даже своими логинами/паролями на просмотр платного контента.

Мы также продолжаем работу внутренней Академии. Раз в неделю арты или ведущий дизайнер/разработчик готовят тематическую презентацию для джуниоров, причем работа над презой и участие в этом мероприятии также официально включаются в рабочий трафик.

Тут все просто. Все сидят по домам, бюджет на транспортные расходы перераспределен на нововведения в других сферах. Пару раз нашему бухгалтеру нужно было забрать некоторые документы из офиса, но поскольку она дама в возрасте, в офис ездил один из сотрудников и все ей привозил. Не входи она в группу риска — конечно, оплатили бы такси.

После, конечно, будем оплачивать такси до места встречи и командировочные. Такси будет обходиться дороже, но что поделать.

По пятницам мы регулярно проводили всякие активности — играли в «Что, где, когда?», «Мафию», настолки, устраивали кинопросмотры, просто ходили в бар выпить и пообщаться. В целом эту культуру удалось сохранить — пусть и меньшим составом, но продолжаем играть, обсуждать и чинь-чинь бокалами в экран. Кинопросмотры пытались заменить на киноклуб с обсуждениями фильмов, но как-то не зашло. Зато на всяческие квизы стало набираться даже больше одной команды за раз — альтернативный досуг в виде гостей и хобби у большинства сотрудников отпал.

После снятия режима самоизоляции продолжим собираться минимум один раз в неделю — сначала в офисе, потом будем арендовать кафе/антикафе. Обязанности массовика-затейника передадим офис-менеджеру.

Месяц спустя после начала карантина я заметил, что шуточки в болталках и общие настроения становятся все мрачнее. Все устали: постоянный поток безрадостных новостей, отсутствие воздуха и новых впечатлений, нахождение в четырех стенах выматывают даже самых бойких и стойких.

Так что я решил, что нужно приподнять боевой дух. Создал 30 наборов, включавших в себя:

Запаковал это все в фирменные пакеты и уговорил жену на денек побыть курьером — благодаря своему редакционному удостоверению она пользуется свободой передвижения по городу. Посмотрев на маршрут (раскинувшийся от Химок до Бутово Парка), который ей предстояло проделать в выходной день (еще и замотанной с головы до ног «от греха подальше»), она с присущим ей изяществом слога покрыла меня всевозможными проклятиями. Но вечером пришла с сияющими глазами и рассказывала, как все радовались неожиданному презенту, фотографировались в смешных позах с акулой и улыбались.

Все это обошлось меньше чем в 2000 рублей на сотрудника — не такая уж и большая сумма ради ударной порции позитива.

Подводить окончательные финансовые итоги перехода на удаленку пока рано, поскольку мы продолжаем платить за офис, а это сумма немалая.

Предварительно получается следующее.

После снятия режима самоизоляции мы планируем ввести следующую систему: оплачиваем сотруднику абонемент на месяц в одном из фитнес-залов неподалеку от него. На следующий месяц — тоже, но только если в предыдущем месяце он отходил не менее семи занятий (за исключением месяцев, в которые он долгое время находился на больничном или уезжал в длительные командировки). Вот такая вот мотивация.

• Zoom-аккаунты.
  

• Медицина.
  

Мы планируем оставить телемедицину как основной формат страховки, поскольку на данный момент у нас к сервису нет никаких нареканий, а проконсультироваться за полчаса сразу и онлайн проще, чем тратить время на дорогу туда-обратно. Но при этом мы сохраним договор с очным медцентром — для проведения диагностики, сдачи анализов и возможности получить консультацию от врача в тех случаях, когда требуется контактный осмотр, выписка больничного или получение рецепта.

Расскажите, а какой соцпакет у вас, временные или постоянные удаленщики?