План на неделю составлен, материалы распределены, график выглядит идеально. Но уже в среду выясняется, что малярный цех не успевает, поставщик привез не тот пластик, а менеджеры снова продали то, чего нет на складе. В итоге — опять сверхурочные на производстве, нервы и объяснения с клиентами.
Планирование на бумаге и реальная жизнь цеха порой существуют в параллельных вселенных. Разрыв между ними стоит денег. Это неустойки за срыв сроков, оплата простоев и переработок, замороженные средства в лишних запасах.
Мы знает о 5 точках роста, которые помогут превратить планирование в управляемый процесс. Давайте разбираться вместе и по порядку.
1. Синхронизация продаж и производства
Корень проблем часто лежит не в цехе, а в конфликте интересов подразделений компании. У продаж KPI основывается на получении выручки «здесь и сейчас», у производства заключается в способности уложиться в обозначенную сумму себестоимости и ритмичность изготовления продукции.
Возьмём, например, производство гофрокартона или упаковки.
Линия выпускает длинный тираж в текущий момент. А менеджер в это же время общается с новым клиентом и, в стремлении ему угодить, продавливает «срочный микрозаказ» на 2000 коробок с уникальным логотипом.
Даже если у вас современная линия переналадка займёт не менее 20 минут. А это, как ни крути, потеря производственного темпа. Ради копеечного заказа вы тормозите машину, меняете формы, настраиваете подачу. Экономика такого заказа часто отрицательная, но менеджер этого может не видеть, так как не всегда знает нюансы работы техники в цеху.
Что делать? — спросите вы. Можно, конечно собрать всех менеджеров отдела продаж на линии, показать им полный цикл выпуска продукции, дать базовый минимум понимания работы всей системы. Но во-первых, нет гарантии, что временные рамки изготовления заказа запомнятся. А во-вторых, вы так или иначе понесёте потери, потому что придётся «оторвать» ИТР от выполнения непосредственных обязанностей на целый день (ведь выпуск партии, переналадка оборудования, загрузка нового заказа на линию в 20 минут не уложить). А то и повторить эту «экскурсию» несколько раз для большей «усвояемости».
Есть 2 более оптимальных варианта:
Заморозка» плана
Период, когда план менять нельзя — даже если с заказом придёт самый важный клиент. В пищевом производстве этот срок может составлять 24 часа, в машиностроении — неделя.Экономический барьер
Если продажники хотят нарушить очередь, они должны понимать цену. Либо наценка за «супер-срочность», либо отказ от мелких партий, которые убивают маржу.
2. Управление узкими местами
Теперь возьмём для примера другое производство. Многие путают симптомы с болезнью: видят, что участок покраски не успевает за роскроем, и приостанавливают темпы на ведущей площадке. Но компания со здоровыми амбициями не будет годами «душить» раскройную линию ради медленной малярки.
Она сделает ставку на развитие и расширение. Добавит ночные смены на отстающем участке, закупит дополнительную покрасочную камеру (если ещё не сделала этого) или временно отдаст пиковые объёмы на аутсорс. Вопрос только в том, как управлять процессами до момента расширения.
Допустим, у вас 2 промзоны: на одной находится цех металлоконструкций, на второй — малярка. Раскройная линия отрабатывает смену за 6 часов, а покрасочная на тот же объём тратит 10. Чаще всего это не связано с медленной работой персонала. Такой разрыв во времени основывается на принципиально разных процессах. Так как в малярном цехе выше вероятность получить непрокрас — тогда придётся отправлять готовую на первый взгляд деталь на повторную обработку. И если каждый день гнать раскрой на максимум, через неделю вторая промзона будет завалена заготовками. Однако готовой продукции не прибавится. Вы просто своими же руками заморозите деньги в незавершённом производстве, которое мешает логистике и рискует получить повреждения при перекладывании с места на место.
И снова встаёт вопрос «Что делать?». Правильнее будет основываться на 2 принципах:
Здесь и сейчас
Не замедляйте темпы ведущего участка — синхронизируйте его под возможности отстающего. Например, можно сформировать перед камерой покраски (или что там за участок в вашем случае) небольшой буфер. Эта временная мера позволит успевать за выработкой раскроя и параллельно готовить решение на перспективу.На перспективу
Инвестируйте в расширение именно узкого место (вторая смена, новый станок, аутсорс). Как только ограничение здесь будет снято, «бутылочное горлышко» переедет на другой участок. И это нормально. Потому что управление производством — это постоянный процесс выявления и проработки новых точек роста.
Ну, и никто не отменял ведение товарного запаса. Его принципы можно применить для самых ходовых позиций и иметь на складе некий «НЗ» как раз для таких срочных клиентов, которые не готовы ждать даже то время, пока вы перенастроите линию для выпонения его заказа.
3. Актуализация норм времени
Паспортные характеристики станка могут дать вам только теоритическое представление об объёмах, которые вы сможете на нём выпускать. Например, в паспорте заявлено, что линия будет выпускать по 120 коробок в минуту (фантастика!). Почему же тогда у вас выходит всего 70?
Всё потому, что никто не закладывает в теорию время на переналадку оборудования под новую партию или время, которое уйдёт на замену изношенных деталей. Эти показатель невозможно спрогнозировать. И цифра в 120 коробок — это идеальный показатель при идеальных условиях эксплуатации станка, на которые не стоит опираться при планировании.
И мы вновь слышим этот незаданный вопрос: «Так что же делать?»
Можно, конечно, взять усреднённые нормы из справочников или прикинуть коэффициент «на глаз». Но эти цифры слишком быстро потеряют свою актуальность: оборудование изнашивается, персонал меняется, ассортимент растёт. В итоге те планы, которые вы себе понастроили, будут оторваны от реальности. А вы снова вернётесь к сверхурочным и срывам сроков.
Есть 2 проверенных подхода:
Честный хронометраж
Проведите анализ и зафиксируйте каждую неважную на первый взгляд мелочь: время переналадки линии, время на поиск инструментов, ожидание материалов и сырья, уборку рабочего места. Лучше всего сделать это в разные смены (когда работает разный персонал) и в течение, например, недели. Так вы получите не идеальные расчёты из паспорта станка, а живую норму. Именно от неё нужно отталкиваться при планировании объёмов производства.Плавающий коэффициент с привязкой к реальности
Закладывайте в план реальный коэффициент использования, но с перепривязкой к определённым событиям. Например, после очередного ТО или при расширении ассортимента. Даже смена бригадира может повлиять на скорость выпуска продукции с линии, и это нужно учитывать. Так вы всегда будете видеть текущее состояние дел на производстве. Да и планировать по актуальным данным всегда про��е и предсказуемее.
4. Прозрачный учёт сырья, материалов и полуфабрикатов
Вы можете сколько угодно считать, что идеально выстроили планирование. Но однажды на отгрузке обнаружите недочёты. Просто кладовщик перепутает 2 артикула, и окажется, что он уже отгрузил кому-то другому то, что только сегодня должно было уехать. И ведь в системе всё чётко — есть в наличии. А на складе этого уже нет. Парадокс? Нет, всего лишь минусы ручного учёта.
Мы часто общаемся с представителями различных производств, и истории про «забыли списать» слышим практически ежедневно. А ведь всего несколько раз стоит не отметить в системе брак, чтобы запасы сырья и материалов внезапно перестали закрывать потребности производства. В итоге вам придётся либо экстренно и дороже закупать необходимое, либо цех будет простаивать, пока поставщик привезёт нужное по приемлемой цене.
Вопрос «Что делать?» уже даже можно не задавать — он и непроизнесённый выходит на передний план. Первая мысль, которая возникает в таких случаях, — ужесточить дисциплину: добавить сотрудникам обязанностей (чтобы некогда было скучать). Например, распечатывать по 2, а то и по 4, бумажных накладных, обязательно все их подписывать всем и каждому, проводить ежемесячно инвентаризации (и только ночные!) складов сырья и готовой продукции. И ввести штрафы (ну куда ж без них!?).
Но это не решит проблему — лишь добавит кладовщикам лишней работы и сократит время полезного труда. Пока они будут носить накладные в цех или на отгрузку, потом искать нужные позиции в системе учёта за компьютером, вбивать вручную данные, вы будете тратить ещё больше времени на слежку за персоналом.
Решайте проблемы современными способами. Терминалы сбора данных работают прямо у стеллажа. Значит, все операции — перемещение, списание, отгрузка и другие — будут выполняться в реальном времени. А все данные по продукции вы (и не только вы, но и менеджеры отдела продаж) сможете видеть сразу в системе учёта.
Отсканировали штрихкод ТСД, мобильное приложение (например, «Фабрика 15», включающая в себя более 50 готовых бизнес-процессов) проверило соответствие ШК текущему заказу, остатки тут же обновились в 1С.
Когда данные в системе соответствуют фактическому наличию ТМЦ на полках, отпадает необходимость срочно инвентаризировать склад перед крупным заказом. Можно планировать плотную загрузку производства в соответствии с запросами от отдела продаж. Так и деньги в неликвидах не «зависнут», и не нужно будет останавливать линию из-за внезапно «исхудавшего» запасы сырья.
Подробнее о том, как работает «Фабрика 15»
5. Профилактика вместо ремонта (ТОиР)
Техническое обслуживание станков и линии должно стать частью графика производства. Когда оборудование ломается посреди смены, страдает не только весь участок. Это отражается в том числе и на клиентах — вы же не можете обеспечить своевременную отгрузку заказа, так как он ещё не закончен. И хорошо, если ремонт не затянется на несколько дней…
У нас есть очень хороший наглядный пример, показывающий важность ТО, — деревообрабатывающее производство.
Допустим, станок для заготовок вагонки, плинтусов, наличников работает в 3 смены. Раз в две недели на нём нужно менять ножи и чистить подачу. На это уходит в среднем 90 минут. Но кто бы там за этим следил в пик сезона — план выставлен, заказы «горят». И начальник цеха откладывает ТО «до выходных» (а как мы знаем, их на производстве не бывает). В итоге на 4 или 5 день подающий механизм клинит — перегрелся.
Станок останавливается утром и до следующего утра. Потому что мастер едет из другого района (ему на дорогу нужно 2 часа), запчасти — из Москвы (от 4 часов до 3 дней курьерской доставкой). Цех теряет смену, клиент присылает рекламацию. Получается, что плановые 90 минут перенесённого простоя вылились в несколько дней аварии и материальные потери по неустойкам.
Зададим этот вопрос за вас — «И что делать?»
Повесить на стену график техобслуживания и надеяться, что его соблюдают. Хотя, если сотрудники будут воспринимать техобслуживание и ремонт оборудования как помеху производству — эта важная задача будет откладываться бесконечно.
То есть вам, как руководителю, нужно превратить ТО в обязательный элемент планирования производства:
Вносите техобслуживание в производственный календарь.
Проводите обслуживание параллельно работе на тех участках, где это возможно.
Заранее закладывайте дополнительное «окно» для планового простоя.
Если хотите навести порядок в учёте материалов, посмотрите возможности «Фабрики 15». Точные данные об остатках — это фундамент любого планирования.
Решение для производства — «Фабрика 15»
Заключение
Планирование производства заключается не в идеальных графиках и таблицах. Это скорее про управление реальностью: конфликтами между отделами, медленными участками, изношенными станками и человеческими ошибками на складе.
Пять точек, которые мы разобрали, — это не пять отдельных задач. Это единая система:
Синхронизация продаж и производства убирает малейшие несостыковки на старте.
Управление узкими местами превращает ограничения в точки роста.
Актуальные нормы времени делают план предсказуемым.
Прозрачный учёт материалов и сырья исключает «сюрпризы», которые могли бы появиться за пять минут до отгрузки.
А плановое ТО защищает график от случайностей, которые всегда случаются в самый неподходящий момент.
Внедрять всё сразу — нереально и не имеет смысла. Начинайте с чего-то одного: с хронометража, например, или с «заморозки» плана на неделю, или с настройки ТСД под реалии склада. И — главное — не ждите «идеального момента». Потому что в производстве он наступает только тогда, когда вы сами его создаёте.
