Привет, «Хабр»! Я Александр Тютюнник, директор по развитию бизнеса ГК Luxms. И сегодня хочу поговорить с вами о теме, которая часто окутана туманом корпоративного бюрократизма, но от этого не становится менее важной. Речь об IT-стратегии.

Мы привыкли думать о стратегии как о документе где-то на пять лет, где расписаны внедрения и бюджеты. Но давайте честно: в современном мире такой план устаревает еще до момента подписания. Сегодня я хочу предложить вам взглянуть на IT-стратегию через призму биологии и нейрофизиологии. С помощью очень современного сейчас понятия аллостаза.

Забегая вперед: постоянство не является самой фундаментальной основой жизни. И вашей IT-конторы тоже.

Причем здесь театр

Любая IT-стратегия начинается с аксиомы. Ее задача — поддержка бизнес-стратегии. Бизнес в первую очередь придумывает, как заработать деньги. В его фокусе – новая модель, продукт, упаковка. Реализовать все это должно IT. В английском языке это красиво называется Alignment of IT and Business.

Но есть нюанс. Часто IT воспринимается как поддерживающая функция, «сопровождение». Это ошибка. Стратегическая роль IT — давать возможность проявить фантазию бизнесу и реализовать её быстрее конкурентов.

Здесь вступает в игру третья сторона — Operations. Представьте театр:

  • Бизнес-стратегия — это пьеса, сценарий, драматургия;

  •  IT-стратегия — это режиссура. Как рассказать историю, используя доступные ресурсы;

  • Operations — это свет, звук, логистика, контракты. Это то, что зритель (клиент) чувствует напрямую.            

Клиент не хочет ждать. Он хочет, чтобы бутылка вина была чистой, а кредит выдавался за минуту, а не за полчаса. IT встраивается в эту историю операционной эффективности. Режиссура должна опираться на операционку, иначе актеры не сыграют, а декорации рухнут. В IT оperations – это люди, которые отвечают за логистику, за операционные процессы, упаковку товара и так далее.

Реализация важнее идеи: урок от создателя Balanced Scorecard

Есть известная книга «Сбалансированная система показателей» (Balanced Scorecard) от профессоров Гарварда Каплана и Нортона. У меня был личный опыт общения с одним из авторов, Робертом Капланом.

Как-то раз мне довелось столкнуться с ним в туалете. Дело в том, что я проходил курсы в месте, где он преподавал. Я осмелился обратиться к нему и придумал такой вопрос: «Вы много пишете о том, как реализовывать стратегию. Но насколько важна сама стратегия? Ведь если придумали фигню, то как её ни реализовывай...». Каплан ответил: «Александр, вы еще молодой менеджер. Когда поживете дольше, поймете: правильные люди с правильной методикой даже из фигни могут сделать конфетку».

Мораль сей басни такова: выигрывает не та стратегия, которая написана на бумаге, а та, которая доведена «до сцены» и сыграна.

Ошибки планирования: не автоматизируйте скуку

Когда мы начинаем думать о новой стратегии, мозг совершает ошибку: он фокусируется на самом сложном. Нам говорят «нырните в Марианскую впадину», и мы сразу думаем о том, выдержит ли батискаф давление.

В стратегическом менеджменте есть аксиома, которая противоречит логике: стратегия строится от сильных сторон и от легкого. Все знают SWOT-анализ. Но главная буква там — S (Strengths). Нужно четко понимать, что у вашей IT-инфраструктуры получается хорошо, и усиливать это.

Частая проблема айтишников — скука. Нам хочется сделать что-то сложное, потому что «скучно». Мы видим процесс, который работает плохо, и думаем: «Давайте его автоматизируем!». Отбросьте эти мысли, если это не является сильной стороной. Сложное часто никому не нужно, кроме вас.

Про вендорзависимость и зоопарк

IT — это про деньги. Инвестиционный анализ, TCO (совокупная стоимость владения), скрытые расходы. Бизнес видит ценник внедрения: 10 миллионов. IT знает реальную цену: сопровождение, безопасность, серверы, обновления — и вот уже 210 миллионов. Культура сквозного подсчета расходов — краеугольный камень стратегии.

Отдельная боль — вендорзависимость: делать самим или покупать? Вспоминается история про крупную нефтяную компанию, где работало 11 000 айтишников, а у вендора — 90. Гендиректор спросил: «Как так?». Я ответил аналогией:

«Я живу напротив зоопарка. Там есть лев. Но львы не размножаются в неволе. Если выпустить этого льва в лес, он умрет. Представьте, что ваши айтишники находятся в клетке. Они приходят к девяти, их кормят по расписанию. Они хорошие, может, даже лучше нас. Но мы — в дикой природе. У нас другая приспосабливаемость».

Вендоры не умрут. Крупные компании будут пытаться делать свое, иногда успешно, иногда нет. Но закон рынка таков: специализированные решения часто эффективнее внутренних разработок, запертых в корпоративных правилах.

Так причем здесь аллостаз?

Мы подошли к главному. Почему я вынес аллостаз в заголовок? В медицине 100 лет господствовало понятие гомеостаз. Считалось, что организм стремится к стабильности, к возвращению в исходное состояние после стресса. Поранились — зажило. Испугались — успокоились. Но современная нейрофизиология (в частности, работы Питера Стерлинга) доказала: гомеостаз не является фундаментальной основой жизни.

Есть аллостаз. Это способность закрепляться на новом состоянии через изменения. Вот вам пример. Когда я начал бегать, мой пульс поднимался до 180. Через 3–4 тренировки организм перестроил обмен веществ, и пульс закрепился на 110. Это новая норма. Стабильность через изменения.

Что это значит для IT?

Мы строим замки на зыбучих почвах. Технологии меняются, люди уходят, требования растут. Нельзя хотеть покоя. В IT невозможно вернуться в гомеостаз. Попытка найти стабильность приведет к потере конкурентоспособности.

Нельзя сопротивляться. Сопротивление изменениям ведет к выгоранию и депрессии. Нужно привыкать. Стрессовая нагрузка должна становиться новой реальностью. Это как укол иголкой: первый раз больно и пульс скачет, десятый раз — организм уже в аллостазе, реакции нет.

Аллостаз имеет пределы. У организма (и у команды) есть ресурс. Если вы играете на ста шахматных досках одновременно, вы сойдете с ума. В IT это называется аллостатическая нагрузка.

Пользователи всегда хотят «всё и вчера». Задача IT-директора — управлять фрактальностью изменений. «Мы это сделаем, но через два квартала». Это не просто отговорка, это защита системы от разрушения.

Если повесить задачу на гвоздик, то через полгода может оказаться, что она никому не нужна. Планирование на несколько лет вперед нужно не чтобы следовать этому слепо, а чтобы защититься от требования сделать всё завтра.

Эффективность и «сделки» внутри системы

Питер Стерлинг доказал: системы внутри организма вступают в «сделки» на основе эффективности. Один гормон договаривается с другим: «ты мне сегодня это, я тебе завтра то». В IT-команде то же самое. Время, деньги, психическая энергия — это ресурсы для сделок. Если вы истощили команду сверх меры, «сделка» срывается. Начинаются необратимые процессы: цинизм, разрушение ценностей, текучка.

Иногда это видно, иногда нет. Люди могут говорить правильные слова, но внутри уже запущен цикл разрушения. Отношение к IT-команде должно быть нежным и аккуратным, как к живому организму. Дать интересную работу. Убрать лишнюю задачу. Вовлечь в игру.

Игра как антистресс

Как выжить в состоянии постоянного аллостаза? Через внедрение игры. В приключении есть два состояния: интересно и страшно. Пока страшно и интересно — приключение продолжается. Хорошая игра непредсказуема, но мы идем в нее сломя голову, потому что не зациклены на результате, а живем в процессе.

Сейчас многие боятся ИИ, потери работы. Но часть айтишников смотрит на это с горящими глазами. Это эустресс (полезный стресс). Играя, работники находят новые возможности. Современный мир турбулентен. IT-стратегия — это не план возвращения в спокойную гавань. Это навигационная карта для движения в шторм, где шторм — это и есть новая норма.

Концепция аллостаза доказывает: принципы эффективности и взаимообмена работают на клеточном уровне. Если наши внутренние системы вступают в эти сделки, то и нам, как менеджерам, нужно думать об эффективности ресурсов команды.

Главная задача современной IT-стратегии — не довести систему до состояния избыточной нагрузки и поломки. Принять изменения, переработать их и закрепиться на новом уровне. Не ищите стабильности. Ищите адаптивности.

Всем продуктивного аллостаза!