Топ-менеджмент

Добро пожаловать обратно, друзья. Если вы читали первую часть, то знаете, как мы выстраивали периметр, прикрывали тылы и готовились к штурму. Теперь переходим к самому интересному — к продукту. К тому самому «цифровому космолету», который должен был перевернуть рынок пассажирских перевозок.

Но как это часто бывает в больших проектах, эпичный концепт столкнулся с не менее эпичной реальностью. Легаси‑инфраструктура с которой мы столкнулись и на которой нам предстояло строить этот самый «космолет», в реале оказалась сложнее и неповоротливей, чем мы могли себе представить. Распределённая архитектура, множество стыковочных узлов, кривые сторонние сервисы, языковые и культурные барьеры внутри команд, а главное — жёсткие рамки Waterfall. Всё это требовало не просто инженерной смекалки, а умения балансировать между интересами разных игроков, не теряя фокуса на конечном пользователе.

В этой части я проведу вас через наш интеграционный лабиринт. Расскажу, как мы собирали команду, выстраивали процессы, договаривались со стороной интегратора и проектировали идеальное API. Какой путь мы успели пробежать за 8 месяцев хардкора. И как я впервые столкнулся с «обстоятельствами непреодолимой силы». В финале я дам вам 10 правил работы с госами, которые мы вынесли из этого опыта и могут оказаться полезными, если вы окажетесь в подобной ситуации.

Если вы не читали первую часть — рекомендую вернуться. Там о том, как мы выстраивали юридическую защиту и внедряли практически полноценный Agile под маской Waterfall. Это не просто «история», это набор инструментов, который помогал нам не сойти с ума. Но если вам ближе продуктовое мясо и детали реализации — добро пожаловать прямо сюда. Читать мою историю можно в любом порядке.

Приготовьтесь, отправляемся. Следующая станция — «прод».

Телеграм показывает число юзеров бота, если им пользуются больше 10 тысяч человек в месяц. Как и в прошлом месяце, я погрузился в датку, чтобы найти тренды экосистемы Телеграм августа 2026.

Привет! Меня зовут Саша Журавлев. Я венчурный инвестор и основатель фонда. Мы инвестируем в технологические компании на стадиях Seed / Series A в США, а в своем телеграм-канале рассказываю, как вижу рынок и принимаю инвестиционные решения.

Продолжение этой статьи. Досмотрел выступления портфельных компаний Sequoia о том, как они строят внутри себя AI-модели. Понравилось выступление основателя Harvey (AI-компании для юристов) и нарратив из Moneyball, который он продвигал:

10 новых российских продуктов для автовзыскания просроченной задолженности, клинической коммуникации с иностранными пациентами, автономного хранения свежей зелени, практико-ориентированного VR- обучения, патентной аналитики и ускорения научных исследований и многого другого.

Это специальный набор Product Radar — в нём участвуют финалисты ежегодной технологической Стартех.Премии. Победитель голосования получит кубок «Выбор сообщества Product Radar» 11 сентября на очной церемонии в Москве.

Product Radar — здесь каждую неделю публикуются лучшие онлайн-сервисы и железки от русскоязычных команд.

Есть положение, в котором у вас есть всё, кроме возможности что-либо изменить. Вы видите, что проект идёт не туда. Вы можете это доказать — цифры, переписка, уехавшие вехи. Вы говорите об этом на каждом статусе. И не происходит ничего.

Это не про плохих людей и не про слабого руководителя. Это устойчивая конструкция, у неё есть условия возникновения и предсказуемое поведение. Складывается она везде, где отвечать приходится одному, работу делает другой, и другого нельзя заменить.

Обычно это подряд. Но не обязательно: если вы отвечаете за результат программы, а люди, которые её делают, вам не подчиняются, — конструкция ровно та же, только без договора.

Дальше — из чего она состоит, почему из неё не выйти доказательствами и что оказалось единственным работающим. Одна моя попытка выбраться провалилась; про неё тоже.

Кто на самом деле пишет ваш проект

Что происходит, когда разработку незаметно передают по цепочке — и почему проблема не в самом субподряде, а в потере контекста и ответственности.

Мы собрали подборку из топ-10 проектов по рейтингу на сайте Product Radar за июль 2026 года. Это проекты, за которые проголосовало большинство пользователей сайта. 

Product Radar — здесь каждую неделю публикуются лучшие онлайн‑сервисы и железки от русскоязычных команд. Это площадка, где энтузиасты из мира технологий делятся своими идеями, обсуждают и создают вместе новые продукты, чтобы делать жизнь людей лучше.

Я руководитель, поэтому в 1С мне чаще всего нужны не документы сами по себе, а ответ на несколько довольно простых вопросов.

Как идут продажи?
Выполняем ли план?
Что изменилось по сравнению с прошлым периодом?
Есть ли просроченная задолженность?
Сколько сотрудников сейчас на местах?

Ответы на эти вопросы в базе есть. Но обычно они находятся не в одном месте. Открываешь продажи, выбираешь период. Потом переходишь в другой отчет. Меняешь отбор. Смотришь задолженность. Перед совещанием отдельно формируешь показатели по менеджерам. И в целом, если понадобилось разобраться глубже, то это нормально. Для этого отчеты и существуют, но иногда мне не нужен отчет целиком. Мне нужна одна цифра.

Допустим, утром мне достаточно такой информации:

Ранние инвесторы в Anthropic, SpaceX или OpenAI заработали кратно, но не за счет удачной покупки акций в день IPO. Основной рост произошел раньше, на стадии частного финансирования, когда все эти компании еще не были доступны широкому рынку. 

Такой этап называют Pre‑IPO — последним крупным раундом перед выходом на биржу. В статье разобрали, как устроен рынок иностранных Pre‑IPO ИТ- и ИИ‑компаний, какие у него потенциальные источники доходности и почему юридические детали сделки важны не меньше, чем знакомые всем бренды.

Если вы отвечаете за продукт, IT, безопасность, стратегию в банке или крупной финансовой компании, эта статья для вас. На примере Т-Банка, Bybit, PayPal, Meta* и других крупных игроков рассказываю, на чем может прогореть российский финтех.

3 сентября в Санкт-Петербурге пройдет Петербургский цифровой хаб 2026. Программу уже утвердили: за один день на площадке соберут несколько ИТ-треков, прямые встречи заказчиков и поставщиков решений, а также сессию Инфостарта об искусственном интеллекте в 1С.

Форум в первую очередь рассчитан на ЛПР, ИТ-директоров, руководителей цифровых подразделений и представителей компаний, которые выбирают решения для автоматизации и развития ИТ-инфраструктуры. Но отдельные сессии будут полезны и практикам: разработчикам, архитекторам, администраторам, аналитикам и руководителям команд.

Как работа в «Клинике Фомина» и знакомство с командой «ВкусВилла» подтолкнули меня к маркетингу причин, политтехнологиям и, в конце концов, к «Фабрике смыслов»

В 2018 году я работал менеджером отдела маркетинга «Клиники Фомина». Это был момент появления первой клиники в Москве, время для меня было довольно нервное, быстрое и совершенно не приспособленное для того, чтобы сидеть в углу с блокнотом и записывать наблюдения для будущей книги. Мы много работали, решали задачи развития и роста, постоянно что-то перестраивали, запускали, проверяли и снова перестраивали. Я был частью команды и занимался своей работой, а не ходил по компании с видом будущего автора методологии, который уже всё понял и теперь ждёт, когда остальные подтянутся.

Наоборот, большую часть происходившего я тогда ещё не умел нормально объяснить. Я видел вокруг очень сильных, заряженных идеями людей, которые строили не просто ещё одну частную клинику с хорошим ремонтом, вежливыми администраторами и рекламой про заботу. Таких клиник можно открыть сколько угодно: заказать фирменный стиль, поставить кофемашину, научить администратора говорить «будьте здоровы» после того, как пациент чихнул в телефонную трубку, и торжественно объявить, что теперь у вас медицина будущего. В «Клинике Фомина» всё было устроено сложнее. Доказательная медицина воспринималась не как удачное позиционирование, а как основание для решений: кого брать в команду, как обучать врачей, что считать качеством, как проверять назначения и каким образом переносить этот стандарт в новые города.

Внутри — экономика доставки, стриминговых войн, билетного сервиса и целой экосистемы без прикрас. Игры бесплатные, банкротство — учебное.

24 августа 2026 года Президент России подписал Указ № 604 «О мерах по обеспечению безопасности объектов критической инфраструктуры», который вводит новое правило: если владелец объекта критической инфраструктуры не обеспечивает его безопасность, государство может ввести временное управление имуществом без предварительного предупреждения.

И хоть обсуждение крутится вокруг ТЭК, заводов и коммунальных сетей. Я, как IT‑юрист, спешу обратить внимание: под формулировки Указа могут попасть в том числе IT‑компании, разработчики программного обеспечения, производители программно‑аппаратных комплексов (ПАК), провайдеры облачных услуг и операторы связи. 

Почему? Давайте разбираться!

Закупка лицензий, разработка на аутсорсе, поставка оборудования — обычная сделка ИТ-компании. Товар или услугу получили, акт подписали, вычет по НДС заявили. А через год приходит требование из инспекции: подрядчик оказался «технической» компанией, вычет снимаем, доплатите налог. Доплачивать придется не ему, а вам — по статье 54.1 НК отвечает покупатель. Налоговая видит всю цепочку НДС автоматически, и разрыв может всплыть даже через два-три звена дальше, до которых вы не дотянетесь. Разбираю, в каких случаях ФНС считает должной осмотрительностью принцип «не знал и не мог знать», и как проверить контрагента по ИНН потратив примерно 15 минут на бесплатных сервисах налоговой.

В IT мы научились хорошо измерять скорость: velocity, lead time, Time to Market, число релизов, количество закрытых спринтов. Но все эти показатели отвечают прежде всего на вопрос «как мы работаем?». Бизнесу нужен ответ на другой вопрос: «что изменилось благодаря этой работе?»

Можно идеально провести спринт, выпустить фичу раньше срока и даже в четыре раза сократить Time to Market — а затем закрыть продукт. И именно такие истории заставляют пересмотреть привычное понимание эффективности разработки.

Семь зон IT-риска, которые бизнес обычно игнорирует

В ноябре 2021 года я выступал на конференции про IT-риски. Я был краток: нужен был вид с высоты птичьего полёта.

Для бизнеса ИТ часто выглядит как поддержка, удобство и новые сервисы. А что, если система остановится? Что будет с бизнесом?

Я намеренно взял «обратную сторону ИТ»: персонал, серверы, сеть, разработка, проекты, эксплуатация, информационная безопасность. То, как это выглядит «под капотом». Семь зон, где обычно копятся сюрпризы. И тогда, и сейчас, в 2026-м, я смотрю на эти зоны через призму непрерывности бизнеса, оценивая хрупкость, устойчивость, управляемость.

Если вы об этом даже не задумывались, то риск уже есть. Просто он ещё не выставил счёт.

Вступление: Unreal Engine 5 — это действительно сложно.

1. UE5 - это не веб-приложение. Это не CRUD-сервис. Это не фронтенд на React.
2. Миллионы строк кода на C++ в самой кодовой базе движка.
3. Редактор с ручным управлением: большинство действий в UE5 делается через GUI — клики, перетаскивания, настройка параметров вручную.
4. Сложная архитектура: модули, плагины, подсистемы, зависимости между которыми не очевидны.
5. Blueprints: визуальное программирование, которое не очевидно автоматизировать.
6. Высокий порог входа: чтобы писать под UE5, нужно знать C++, архитектуру движка, систему actors, blueprints, render-pipeline.
7. Это не тот проект, где «дал агенту задачу и он сделал». Это проект, где большинство «экспертов по внедрению AI» сказали бы: «Тут автоматизация невозможна. Слишком сложно. Слишком много ручного управления. Слишком много неявных знаний».

Рынок ИТ нестабилен, и люди могут менять работодателей. Ваша предыдущая компания была партнером Databricks, и у вас был аккаунт в Databricks Partner Academy с сертификатами, значками и информацией о пройденных курсах. В новой компании у вас новый аккаунт, а ваши предыдущие достижения и сертификаты остаются в предыдущей компании. Оказывается, вам не нужно проходить все заново. Вы можете перенести всю свою историю.

DTaaS (Digital Transformation as a Service) — стратегический фреймворк цифровой трансформации, выявляющий десять «заповедей» цифровой компании и четыре этапа пути к ней. Автор тестировал его на более чем 50 лидерах цифровой трансформации крупных российских компаний. В статье — методология, метрики IDM и ITS, антипаттерны и разбор кейсов General Electric, Ford, Сбера и CDER Group.