Привет, Хабр! Меня зовут Егор Дудин, я технический руководитель юнита «Деловые услуги» в Авито Услуги. В этой статье я излагаю своё видение построения и работы с обратной связью и её роли в крупной IT-компании.
Здесь будет больше про личный практический опыт, а не теорию. Это статья про развитие моего подхода к фидбэку от тяжелого и утомительного к простому и эффективному.
Что внутри статьи:
Что такое обратная связь, зачем и как её давать
Как работать с обратной связью
Личный опыт построения обратной связи
Обратная связь – это огромная, порой невидимая часть работы менеджера. Если проанализировать статистику встреч и созвонов, то окажется, что большая часть коммуникаций — это подача, получение или анализ фидбэка. Но это база. Очень важно уметь объяснить человеку, что ты от него хочешь и сделать это так, чтоб он тебя точно услышал и понял, при этом не обиделся и воодушевился.
Что такое обратная связь и зачем её давать
Обратная связь (она же фидбэк, она же ОС) – в самом широком понимании это ответная реакция ��еловека на действие, любая оценка поведения, действий и результата сотрудника. Это инструмент для изменения (улучшения) поведения других людей в социальном взаимодействии, например при оценке персонала или в обучении.
Какой может быть обратная связь:
личная и публичная;
устная и текстовая;
позитивная и
негативнаяразвивающая;мгновенная и отложенная;
регулярная и ситуативная.
Зачем давать фидбэк:
скорректировать поведение или процесс;
закрепить положительные изменения;
отметить достижение и проявление компетенций;
показать зону для развития и обучения;
дать понять, что тебе не всё равно.
Приятно получить комментарий руководителя о конкретном небольшом куске проделанной работы. Это показывает, что ему не всё равно, он хорошо понимает, чем ты занят и каков твой вклад в общее дело.
Способы передачи обратной связи
Формальный (правильный): это академический формат фидбэка, который основывается на фактах и подаётся в строгой правильной форме
Этот формат требует тщательной подготовки и включает:
опору на конкретику и факты: никаких «мне кажется», только логи, метрики и цитаты;
отделение личности от действий: мы критикуем и даем оценку не человеку, а его решению;
партнёрскую позицию: обратная связь транслируется не директивно, а как предложение к обсуждению;
проверку принятия: убедиться, что получатель не просто услышал, а понял информацию так, как вы планировали.
Формальный способ не всегда эффективен и уместен, потому что он сложный, дорогой и порой нечеловечный.
В начале карьеры тимлида я тратил на 30-минутный 1-1 ещё по полчаса на подготовку и полчаса на фиксацию итогов – полтора часа в сумме. Сейчас у меня в юните 20 инженеров, 3 команды и пачка горящих проектов, поэтому я значительную часть времени посвящаю коммуникациям и обратной связи. У меня просто физически нет возможности использовать такой тяжеловесный подход.
Но иногда подходит только такой способ, например, при perfomance review, когда руководитель раз в полгода готовит фидбэк по всем сотрудникам.
Упрощённый (быстрый): подход без жёстких формальных требований, который позволяет донести суть быстро и эффективно. Главное озвучить мысль и обсудить ее с человеком, а не тратить время на подготовку к диалогу.
Этот подход позволяет избежать долгой подготовки даже к сложным и неприятным темам. Вместо этого лучше начать обсуждать потенциальную проблему: «Мне кажется с этим проектом что-то идет не так, но я не могу это сформулировать. Понимаешь о чем я?». Бывает, что сотрудник сам ждал, пока вы поднимете эту тему, но боялся её озвучить.
Я воспринимаю такой подход как некий MVP обратной связи для проверки гипотезы о возможной проблеме.Тут важнее быстрее начать обсуждать, чем подбирать формулировки и копаться в деталях самостоятельно.
Такой лайт вариант лучше всего использовать в условиях высокого доверия. К нему приходят опытным путём. Надо давать понять, что ты не только начальник, который пришёл контролировать, а у вас общая цель.
В основе этого способа – человечность и диалог:
делитесь ощущениями: «я заметил, но не понял, давай обсудим». Это не приговор, а приглашение к обсуждению;
будьте искренними: не бойтесь признать, что вы тоже можете ошибаться или не обладать полным контекстом;
снижайте порог входа: если отношения открытые, можно поднять любую тему без долгой подготовки.
Этот способ качественно упрощает обсуждение разных проблем. Но также по ходу надо отслеживать его эффективность.
Если ты говоришь человеку в свободной форме несколько раз, но он не понимает и ничего не меняется, то лайт вариант надо менять на формальный, собирать фактуру и доносить.
Единого подхода и стандарта в выборе способа подачи и формы фидбэка нет, в том числе в Авито. Всё зависит от человека и ситуации. Иногда стоит миксовать форматы между собой.
Обратная связь – это реальный базовый системный инструмент управления персоналом, который позволяет корректировать вектор развития команды и компании.
Своевременность фидбэка
Самая частая ошибка неопытных менеджеров – это складирование фидбэка до ежегодного или полугодового performance review. Это приводит к огромной задержке, из-за чего кон��екст события стирается, а ценность фидбэка стремится к нулю.
Когда пушить фидбэк:
регулярно на 1-1: в рамках спринта, пока детали задачи ещё свежи в памяти;
по горячим следам: когда ситуация критическая или нет смысла ждать плановой встречи;
новым коллегам сразу и часто: на этапе онбординга отсутствие фидбэка порождает у новичка страх несоответствия ожиданиям , а испытательный срок превращается в три месяца работы в страхе;
развёрнуто на Performance Review: итоговый срез за полугодие, где суммируются все предыдущие итерации.
Ревью – это создание качественного Summary, которое станет дорожной картой сотрудников на следующие полгода.
Структура Summary:
1. Конкретные достижения: ссылка на компетенции и реализованные фичи (например, «залидировал интеграцию платёжного шлюза»).
2. Зоны роста: даже для «звезды» необходимо найти области для обучения. Без этого фидбэк не будет по-настоящему «развивающим».
3. Ожидания на следующий период: тезисный план действий, даже если роста в грейде не планируется.
Кейс из практики:
Инженер мидл+ получил фидбэк о своей излишней категоричности по отношению к команде Discovery. Он работал качественно и быстро, но многие идеи продукта зарубал как сложнореализуемые и очень дорогие. Вместо того, чтобы просто «запретить» критику, руководитель предложил изменить подход и подачу: искать компромиссы и возможности реализации, а не причины для отказа. Спустя полгода сотрудник успешно запромоутился в сеньора.
Performance Review – не место для открытий. Если на итоговом ревью сотрудник впервые слышит о своих проблемах — это серьёзный баг в работе руководителя.
Как работать с обратной связью
Получать фидбэк сложнее, чем давать. Здесь основной принцип — разделять личность автора и содержание сообщения. Вот, что еще важно:
• не спорьте сразу. Даже если аргументы кажутся вам слабыми — это то, как вы выглядите со стороны. Важно понять причину такого восприятия;
• уточняйте детали. «Что именно в моем поведении заставило тебя так подумать?».
• проговаривайте эмоции. Нормально сказать: «Мне неприятно это слышать, но я благодарен за честность».
Специфика субординации:
В IT чем меньше формальностей и больше прямоты, тем эффективнее. Но хоть здесь субординация не такая уж прямая: команд много, несколько стейкхолдеров, сложные связи. как в крупныхважно помнить о своей роли. А еще важно помнить о силе менторства – ведь ваш фидбек напрямую влияет на поведение подчиненного или может быть понято неверно, поэтому лучше быть менее резким в формулировках и объяснять так чтобы не было двойственности.
Правила игры для менеджера:
• вы – всегда руководитель. Даже если вы друзья в офисе и за его пределами, на 1-1 руководитель остается тем, кто принимает решения о промо и зарплате. Важно четко разделять серьезные рабочие обсуждения и дружеские беседы чтобы сохранить субординацию при важных обсуждениях.
• выбирайте формулировки. Шутка или неосторожное слово могут заставить сотрудника накручивать себя неделями.
• фидбэк наверх. Давать обратную связь руководителю может быть некомфортно, но это важно. Чтобы процесс не был таким страшным, используйте защитные формулировки: «Я понимаю, что у меня нет всего твоего контекста, но мне кажется, что...».
Мой личный опыт построения обратной связи
Я не могу говорить за весь Авито в целом, не навязываю и не пропагандирую свой подход построения и работы с обратной связью. Раньше я подходил к фидбэку иначе. Сейчас мне стало легче работать с людьми, проще устанавливать контакт.
Сейчас я управляю юнитом «Деловые услуги»: мы развиваем онлайн услуги юристов, дизайнеров, бухгалтеров и тд. Подо мной три команды разработки со своими тимлидами – в общем около 20 человек. Мой опыт – это работа с продуктовой инженерной командой и теми, кто рядом с ней.
Каждую неделю у меня есть три обязательных 1-1 с тимлидами в «толке» по часу – итого три часа. Также есть плотный поток нерегулярных коммуникаций и обратной связи: с руководителем, с пирама из продукта и бизнеса, с инженерами.
Положительный фидбэк давать легко и приятно. Когда я был тимлидом у меня была проблема, я не знал, как давать и давать ли развивающую обратную связь. Мне потребовалось время, чтобы разобраться в этом.
Негативный развивающий фидбэк важен:
нужно понимать, что прямо проговаривая что не идеально сейчас, вы облегчаете себе жизнь завтра;
у людей есть запрос услышать правду, чаще всего они сами понимают, где просадка. Если это не озвучить, сотрудник будет считать, что вы или ничего не понимаете в его работе, или вам всё равно.
Сейчас я убеждён, что положительный и развивающий фидбэк одинаково важны. Могу отметить, то как я себя веду, какое моё видение – всё это распространяется и подхватывается моими тимлидами и их инженерами.
За 3,5 года моей работы в роли менеджера формат 1–1 не изменился. Но если раньше я готовился к каждой встрече и кучу времени тратил на проработку того, как буду строить свой фидбэк, то теперь готовлюсь проще и быстрее.
Однажды, будучи ещё в роли тимлида, я решил, что слишком редко даю развивающий фидбэк своей команде. Поставил себе цель в течение спринта каждому выдать по порции обратной связи о том, что можно было бы улучшить. Итог: спустя пару недель двое из шести членов команды сказали мне, что я начал слишком жестить и придираться к мелочам. Вывод: к отношениям с людьми никогда не стоит подходить так механистически и топорно, это будет выглядеть неестественно и не принесёт результата.
Что почитать по теме
Если хотите углубиться в базу управленческих коммуникаций, рекомендую следующие источники:
Ким Скотт «Радикальная прямота»
Книга помогает сформулировать для себя важность открытости и прямоты для построения доверительных отношений с сотрудником и достижения общих целей. Она показывает, как найти баланс между человечностью и необходимостью говорить правду в глаза. Мне не очень понравился стиль повествования и лично мне читалось непросто, но оно того стоит. Кстати, эту книгу подробно разбирала наш технический писатель Лера в статье на Хабре.
Другие обзоры книг для тимлидов, тех, кто управляет командами и процессами, вы найдете по ссылке.
Ю. Б. Гиппенрейтер «Общаться с ребёнком. Как?»
Базовые принципы активного слушания и «Я-сообщений», которые в управлении взрослыми инженерами работают отлично. Оказывается, формулировать мысли для пятилетки и для синьора-бэкендера можно по одним и тем же правилам и в обоих случаях это будет давать результат. Если вы уже родитель или планируете им стать в будущем, эта книга поможет вам сразу в двух сферах жизни.
Заключение
Обратная связь – важнейший ежедневный инструмент менеджера. Работа с обратной связью — это не про психологию, а про эффективность людей, команд и системы в целом. Чем короче петля обратной связи и чем выше качество данных в ней, тем быстрее ваш проект запустится, лоу-перформер исправится или будет уволен, а ваш продакт менеджер честно скажет вам, что именно делает работу с вами некомфортной прямо сейчас и как это можно исправить.
В крупных IT-компаниях обратная связь эволюционирует от формальных отчётов раз в полгода к непрерывному потоку данных. Мы переходим от иерархических директив к культуре открытости.
Важно знать базовую теорию и основные принципы, но они 100% сломаются о первый практический опыт. Если вы делаете всё «неправильно», но получаете результат и сотрудник доволен, то вы всё делаете правильно.
Мои советы:
научитесь записывать все наблюдения, которые вы хотите отметить на 1-1. Начать полноценно вести свой to do list – одно из самых полезных решений в моей карьере менеджера;
идея «общая с сотрудником табличка тем на 1-1» работает, но вести список скорее всего будете только вы, и это себя не окупит;
не нужно все фидбэки (особенно мелкие) держать до 1-1, иначе встреча превратиться в зачитывание оценок, похвалы и зон роста;
если хотелось дать фидбэк на 1-1, но не успели, лучше не переносить, а догнать сотрудника текстом сразу после встречи. Если затянуть и упустить момент, контекст уже будет потерян и фидбэк не сможет быть усвоен;
миксуйте форматы: лайт – для ежедневной работы, правильный и сложный – для критических точек и Performance Review;
человеческие отношения выше любых технологий и фреймворков. В основе – честность и стремление к общим целям;
разделяйте фидбэк, человека, себя и ваши отношения на работе и вне её;
если вы руководитель, помните: вы – руководитель;
начинайте с простейшей формы фидбэка. Это быстро и позволяет закрыть большой спектр задач;
смолтолк – это прекрасная вещь, но не надо его из себя выдавливать, если вам это кажется неестественным или неуместным. Вот увидите, со временем это станет вашей любимой частью многих встреч;
не переусердствуйте с формальностью и правильностью. Даже если осознанно выбрали правильный формат для сложного фидбэка, не нужно зачитывать текст как робот, транслируйте свою подготовленную позицию человечно и «от себя»;
если думаете, сказать или нет – точно говорите;
дайте фидбэк своему руководителю. Ему его не хватает.
Спасибо за уделённое статье время! А как вы работаете с обратной связью? Очень жду ваши истории в комментариях!
Узнать больше о задачах, которые решают инженеры AvitoTech, можно по этой ссылке. А вот тут мы собрали весь контент от нашей команды — там вы найдете статьи, подкасты, видео и много чего еще. И заходите в наш TG-канал, там интересно!