Есть иллюзия, что антикризисное управление – это про редкие катастрофы. Про завод, который сгорел. Про хакерскую атаку или банкротство.
На самом деле кризис сегодня – это почти нормальное состояние бизнеса. Все быстро меняется и приходится быстро перестраивать бизнес или операционную модель, потому что то, что работало раньше, больше не работает. Нужно быстро реализовывать важные проекты и трансформации, чтобы бизнес выжил – за несколько месяцев, а не несколько лет. Потому что в условиях турбулентности и кризиса – время играет против нас. И кто успел быстро перестроиться, тот и выиграл. А кто управляет изменениями по старым правилам, работающим в «мирное время», и отрицает реальность – идет ко дну.
Создание и внедрение системы антикризисного управления проектами и программами – базовый навык, необходимый для выживания бизнеса в условиях кризиса. Важны высокая скорость работы и быстрое принятие решений, максимальное упрощение процессов и документации. Но главное – такая система должна сохранять фокус на главном, чтобы минимизировать потери для бизнеса и быстро возвращать вложенные инвестиции от внедренных изменений.
Из каких пяти элементов она состоит – рассказываю в этой статье.
Что происходит с системой управления проектами в «мирное» время?
Когда начинается кризис, я почти всегда вижу одну и ту же картину. Система управления, которая годами считалась «зрелой», вдруг начинает работать против бизнеса. Не потому что она плохая, а потому что она была заточена под стабильность.
В «мирное» время отлично работает порядок согласований. Есть понятная цепочка: кто согласует, в какие сроки, в каком формате. «Пока не согласуем – не двигаемся». Это нормально, когда у вас есть запас времени. Но в кризисе эта же логика превращается в тормоз. Документ лежит у одного руководителя, потом у второго, потом у третьего. Каждый вносит правки. Формально всё корректно, но фактически – вы теряете недели. И каждый день задержки стоит денег.
Дальше – сложные артефакты. Финмодели, ТЭО, планы коммуникаций, подробные презентации. В стабильной среде они помогают взвесить риски и принять обоснованное решение. В турбулентности они начинают устаревать быстрее, чем вы их готовите. Пока команда считает финмодель, вводные уже поменялись. Пока готовится презентация на 40 слайдов, бизнес-ситуация ушла вперёд. В какой-то момент люди начинают работать не на результат, а на документ.
Отчётность – отдельная боль. В нормальной системе она выстроена: есть формат, есть периодичность, есть ИСУП или другой инструмент. Но в кризисе формальная отчётность часто перестаёт отражать реальность. Слайды красивые, статусы зелёные, а напряжение в команде растёт. Руководитель чувствует, что что-то не так, но цифры этого не показывают. И вместо того чтобы помогать принимать решения, отчёты начинают маскировать проблему.
Чёткий жизненный цикл проекта тоже начинает трещать по швам. Этапность, гейты, последовательность – всё это логично, когда среда стабильна. Но когда требования меняются по ходу, а дедлайн не двигается, жёсткая линейная логика перестаёт работать. Команда либо начинает формально «проходить этапы», не решая реальные задачи, либо полностью игнорирует процесс.
И, конечно, длинные циклы совещаний. Квартальные комитеты, ежемесячные отчёты – в кризисе это слишком долго. Пока вы дойдёте до очередного планового обсуждения, проблема уже выросла.
А дальше происходит самое опасное. Система ломается – и начинается хаос под красивым лозунгом «Главное – результат».
Совещания становятся стихийными. Повестки – случайными. Люди собираются срочно, потому что «горит». Никто толком не готовится, решения принимаются на эмоциях. Отчёты начинают делать «кто во что горазд»: кто-то в Excel, кто-то в презентации, кто-то устно. Сравнить и собрать общую картину невозможно.
На проекты начинают назначать тех, кто просто оказался свободен. Не потому что он лучший кандидат, а потому что «нужно срочно». Ответственность размывается. А принятие решений постепенно концентрируется у первых лиц. Всё тянется наверх. Руководители перегружаются операционкой и начинают жить в режиме постоянного ручного управления.
Одним словом, полный хаос. Тушим один пожар, начинается другой, и так без конца.
Что делать, если старая система не работает, а без системы – бардак, авралы и бесконечные потери? Собрать упрощенную систему, которая позволяет четко отслеживать ситуацию и при этом быстро принимать нужные решения. По моему опыту вытаскивания проектов и программ из тяжелых ситуаций, собрать такую систему и запустить можно за 30 дней. Что конкретно нужно сделать и из каких элементов она состоит, читайте ниже.
Управление объёмом работ и жесткая приоритизация
Первое, что ломается в кризисе – это фокус.
Организация начинает делать всё сразу. Каждый руководитель считает свою инициативу критичной. Но это приводит к тому, что ресурсы «размазываются тонким слоем» по всем задачам. В итоге – вроде что-то делаем, чиним, а время идет.
Например, компании необходимо в ограниченные сроки внедрить ИТ-систему, без которой бизнес не может функционировать (утрата системы из-за хакерской атаки, регуляторные требования, импортозамещение и т.д.). Чтобы минимизировать потери для бизнеса и запустить систему как можно быстрее, мы не управляем внедрением системы целиком, а делим «большого слона» на кусочки. То есть, превращаем весь объем работ в отдельные проекты. Например:
– на проекты MVP – то, без чего бизнес не может функционировать прямо сейчас. Их невыполнение приводит к прямым финансовым потерям, штрафам, остановке процессов, срыву обязательств;
– проекты полного внедрения – то, что нужно для повышения эффективности работы, но может подождать;
– проекты развития – стратегически важные, но в момент кризиса не первоочередные.
Разделение на категории – первичное наведение порядка для четкого управления объемом работ. А дальше начинается след��ющий уровень сложности – приоритизация.
Я использую простую модель, где каждый проект оценивается по конкретным параметрам.
Во-первых, критичность для бизнеса: что произойдёт, если его не реализовать?
Во-вторых, масштаб потерь: сколько денег или позиций на рынке может стоить промедление?
В-третьих, скорость получения эффекта: даёт ли проект быстрый результат, стабилизирующий ситуацию?
В-четвёртых, ресурсоёмкость и стоимость: можем ли мы себе это позволить сейчас?
И, наконец, обеспеченность ресурсами: есть ли команда и экспертиза для реализации?
Каждый проект проходит оценку по этим критериям через балльную модель.
Что дает такой подход? Ресурсы концентрируются там, где риск максимален или эффект наиболее быстрый.
Реестр всех проектов как единая точка правды
В кризисе руководитель не может позволить себе роскошь разрозненной информации.
Когда статусы по разным проектам живут в разных презентациях, в разных форматах и с разной степенью детализации, картина искажается. Решения начинают приниматься на интуиции или на основе самой громкой проблемы.
Поэтому нужен единый реестр всех проектов, чтобы обеспечить ясное видение того, что происходит. Это может быть таблица Excel. Главное, чтобы по каждому проекту были понятны статус, отклонения, риски, ответственный, план-факт, приоритизация, прогресс, эффект/ущерб.
Руководитель должен за 10–15 минут видеть объективную картину всей программы. Если на понимание уходит час – система уже перегружена.
Этот документ не просто единственный источник правды, но и рабочий документ для всех уровней – как для управляющего комитета, так и для команды. Первые должны быстро понимать, что происходит, вторые – использовать его на ежедневных встречах.
Система встреч и совещаний
В турбулентности информационный шум усиливается. Совещания становятся длиннее, но менее результативными. Все что-то обсуждают, но ощущение ясности не растёт.
В кризисе структура встреч должна стать проще и жёстче: повестка фиксирована, материалы готовятся заранее, отклонения выносятся сразу. Решения формулируются и закрепляются.
В условиях упрощенной документации частота встреч, как правило, увеличивается. Но их цель – не обсуждение ради обсуждения, а синхронизация и принятие решений.
Еженедельные статусы по проектам. Регулярная синхронизация по программе. Управляющий комитет не раз в месяц, а каждые две недели, чтобы быстро разрешить возникшую проблемы. На всех встречах используется единый реестр проектов.
Критерии успешности, чтобы четко управлять требованиями и ожиданиями заказчиков
В спокойное время можно позволить себе длинные ТЗ, многостраничные описания функционала и бесконечные согласования. В кризисе на это нет ни времени, ни нервной системы. Но при этом потребность в чётком понимании результата только усиливается.
Проблема в том, что без зафиксированных критериев успешности проект начинает жить в режиме «почти готово». Руководитель проекта считает, что задача выполнена. Заказчик говорит: «Ну, в целом да, но давайте ещё вот это поправим». Появляются доработки. Потом ещё. И ещё. Формально проект идёт, фактически – он не заканчивается.
Критерии успешности для каждого проекта, зафиксированные также в едином реестре, это ответ на один простой вопрос: по каким конкретным признакам мы признаем проект завершённым? Что именно должно быть сделано, проверено и принято.
Например, если внедряется модуль системы, критерий успешности – это не «модуль установлен». Это «модуль установлен, проведено тестирование, подписан акт приёмки и т.д.». Конкретно, измеримо, проверяемо.
Снижается уровень неопределенности требований. Если критерий не включён – он не входит в объём. Это защищает команду от бесконечного расширения перечня задач. Кроме этого, появляется ощущение прогресса. Каждую неделю можно увидеть, какие критерии закрыты, а какие нет. Это психологически очень важно в кризисе, где ощущение неопределённости давит на всех.
Контрольные точки: управление длительными проектами
Когда проект короткий, критериев успешности действительно достаточно. Горизонт небольшой, отклонения видны почти сразу. Но с длинными проектами всё иначе.
Если вы внедряете ERP-систему, перестраиваете логистическую модель или реализуете масштабную цифровую трансформацию, то финальный результат может появиться только через несколько месяцев. И вот здесь возникает ловушка: формаль��о работа идёт, команда занята, бюджеты расходуются – а на ежемесячном управляющем комитете показывать по сути нечего.
А если нечего показывать, значит нечего обсуждать. А если нечего обсуждать – проблемы можно не заметить.
Именно поэтому для длинных проектов одних критериев успешности недостаточно. Нужны дорожные карты с контрольными точками. Также я рекомендую несколько обязательных инструментов.
Во-первых, чёткий жизненный цикл с Definition of Done для каждого этапа. Не просто фазы «Анализ – Проектирование – Разработка», а конкретное понимание, что именно означает завершение каждой из них.
Во-вторых, регулярность контрольных точек. Для некоторых проектов достаточно ежемесячных управленческих срезов, для более рискованных – еженедельных.
В-третьих, метод «набегающей волны». Это значит, что ближайшие этапы планируются детально, а более дальние – укрупнённо и уточняются по мере приближения. В длинных проектах невозможно зафиксировать всё на старте и надеяться, что среда не изменится.
В-четвёртых, унификация контрольных точек зависимостей. Если один проект зависит от другого, их контрольные рубежи должны быть синхронизированы.
И, наконец, еженедельный статус-отчёт с контрольными точками, отклонениями и светофорами. Чтобы видеть: что идёт по плану, где жёлтая зона, где красная.
Итоги
Чёткое управление объёмом работ и жесткая приоритизация не дают ресурсам расползаться и защищает бизнес от распыления усилий. Единый реестр собирает разрозненную картину в один источник правды — руководство видит всю реальность целиком, а не фрагменты.
Критерии успешности фиксируют границу результата и защищают проекты от бесконечного «почти готово». Регулярные встречи с понятной структурой обеспечивают ритм управления и сокращают время реакции. Контрольные точки в длинных проектах позволяют выявлять отклонения тогда, когда их ещё можно исправить без катастрофических последствий.
В совокупности эти элементы дают три ключевых эффекта: прозрачность, фокус и высокую скорость принятия решений.
Антикризисная система управления – это упрощение ради точности и скорости. И именно это позволяет не просто «пережить» турбулентность, а сохранить устойчивость и реализовать критически важные программы в нужные сроки.
Больше кейсов, эффективных инструментов и практик для управления проектами и изменениями – в моем Телеграм канале Андрей Малахов | От проектов к масштабу. Подписывайтесь!
