Я работаю долго в продуктовых компаниях и за это время определил для себя 3 группы людей.
1.Создатели — это дизайнеры, инженеры, исследователи, аналитики. Люди, которые руками и головой делают продукт. Придумывают, проверяют, собирают, улучшают. Если продукт получился крутым — это в первую очередь их заслуга.
2.Менеджеры — это те, кто отвечает за развитие этих людей. Нанимают, растят, дают обратную связь, помогают стать сильнее. Если вам повезло работать с хорошим менеджером, вы знаете, насколько повезло вам и вашей карьере.
Долгое время у меня был вопрос вокруг продакт‑менеджеров. Они кто — создатели или менеджеры?
В слабых, «фичевых» командах продакт часто больше администратор: согласовать, приоритизировать, свести всех вместе. В сильных командах продакт — это уже соавтор продукта. Он не просто управляет задачами, он влияет на то, что и зачем мы делаем. Это ближе к роли создателя, хотя и не такой «чистой», как у инженера или дизайнера.
3.Люди процесса это не те, кто делает продукт. И не те, кто развивает тех, кто его делает. Это те, кто отвечает за то, какк всё должно происходить.
Scrum masterа, специалисты по внедрению фреймворков, product ops в определённой интерпретации. Их зона ответственности — процесс, инструменты, ритуалы, стандарты.
Процесс сам по себе не зло, без него начинается хаос, но с процессом есть одна опасность — он очень легко становится самоцелью. Если не быть внимательными, процесс начинает жить собственной жизнью. И это особенно быстро происходит в больших компаниях. Я много раз видел, как это случается.
Откуда вообще это берётся
Когда компания растёт, ей нужно масштабироваться. И тут у руководства обычно два пути.
Первый — развивать сильных лидеров. Учить менеджеров управлять не задачами, а людьми. Строить культуру, где решения принимаются близко к проблеме.
Второй — строить процесс. Вводить общий фреймворк. Прописать правила. Стандартизировать всё, что можно стандартизировать.
Второй путь выглядит проще. Кажется, что если вс�� описать и закрепить, система заработает сама.
Но в реальности она не работает сама. Она начинает требовать обслуживания.
Почему люди процесса часто приносят больше вреда, чем пользы
Я не сомневаюсь в их намерениях. Почти все, с кем я сталкивался, действительно хотят помочь компании. Проблема в другом.
Во‑первых, многие из них никогда не были ни сильными продактами, ни инженерами, ни менеджерами в реально сильной продуктовой среде. Они знают процесс. Но не знают, как на самом деле создаётся продукт в условиях неопределённости. И в итоге именно они начинают определять, как «правильно» работать командам.
Во‑вторых, иногда людей процесса нанимают потому, что менеджеры не справляются. Им не хватает экспертизы, чтобы развивать своих людей. И вместо того чтобы усиливать менеджмент, компания добавляет прослойку процесса. Это плохая замена. Человек процесса не может компенсировать слабого руководителя.
И ещё одна вещь, о которой редко говорят вслух. Процесс очень легко превращается в религию. Люди начинают фанатично защищать выбранный фреймворк. Любая критика воспринимается как угроза. Диалог заканчивается.
А если вы верите, что не существует единственно правильного способа делать продукт, то идея единого стандарта для всей большой организации выглядит, мягко говоря, сомнительно. То, что подходит одной команде, может полностью убить другую.
Product ops
Многие часто говорят, что строят product ops, а не процессы, но надо чётко понимать о чём здесь речь.
Если это люди, которые убирают административную боль, настраивают аналитику, помогают продактам тратить больше времени на клиентов, а не на отчёты — это может быть очень полезно. Но если это команда, чья главная миссия — внедрить правильный процесс и следить за его соблюдением, стоит остановиться и подумать. Вы точно решаете ту проблему?
Что на самом деле масштабирует продукт
Во всех сильных продуктовых компаниях, которые я видел, масштабирование происходило не через процесс. Оно происходило через людей. Через сильных менеджеров, которые умеют растить сильных создателей. Через культуру ответственности. Через доверие к командам. Процесс может помогать. Но он не может заменить лидерство.
Если вы руководитель
Посмотрите честно на баланс в своей организации. Сколько у вас создателей, сколько менеджеров, и сколько людей процесса. Каждый раз, когда вы нанимаете человека процесса, вы по сути выбираете его вместо ещё одного инженера, дизайнера или продакта. Иногда это оправдано. Но это всегда осознанный выбор.
И самый важный вопрос, который стоит себе задать: этот человек усиливает тех, кто создаёт продукт, или просто добавляет ещё один слой между ними и реальной работой?
Потому что в итоге продукт делают не процессы. Его делают люди.
