Недавно знакомый PM попросил рассказать «Что значит отвечать за качество?» в контексте продуктовых команд. Вопрос оказался не из простых, ведь каждый проект имеет свои особенности. Да и понятие качества может отличаться. Ниже — мой взгляд на тему через призму измеримых показателей. Если у вас есть дополнения, другие метрики или иной управленческий опыт — велкам в комментарии. Будет интересно обсудить и расширить картину.
Начну немного издалека. Последние лет пять тема продуктовых команд очень популярна. Тестировщиков из «колодцев» и подчинения QA лидам и хэдам забирают в команды. Если сначала было матричное управление с функциональным руководством, то последние годы растет тренд на отказ от QA лидов с передачей функции лидам продуктовых команд.
Делается это по двум причинам:
Экономически выгоднее не держать в штате отдельный слой менеджмента, который не участвует напрямую в поставке продукта бизнесу. Тем более когда его функцию можно передать (С потерей качества или без —это уже отдельная история. Сейчас не об этом).
При матричном руководстве ответственность за качество часто (но не всегда) размывается между лидом команды и лидом от тестирования. Что не есть хорошо, ибо когда случается что-то серьезное — никто за это не отвечает.
Так что в некотором смысле передать всю ответственность в одни руки — здраво. Другой вопрос, что не всегда понятно, в чем эта ответственность заключается и какие у нее границы. Ведь отвечать за качество — это не только управлять тестировщиками и следить за количеством багов. Это про владение всей системой качества на уровне команды: выстраивание процессов, прозрачность рисков, понимание текущего состояния продукта.
Ответственный за качество должен в любой момент времени знать в каком состоянии находится продукт. Понимать, ��то привело его в такое состояние. И иметь план улучшения этого состояния.
Чтобы это стало возможным, необходимо разбираться в процессах. Знать, как устроена аналитика, как выстроена разработка, как организовано тестирование и что происходит с дефектами после релиза. Потому что состояние продукта — это следствие состояния процессов. И если процессы непрозрачны и нестабильны, качественный результат будет случайностью, а не закономерностью.
Качество продукта
Состояние продукта это всегда про метрики. Набор может варьироваться, но есть двойка лидеров, применимых всегда.
Продукт качественный когда:
Криты и блокеры в проде - исключение, а не правило
Стабильность продукта 99.999%)
Есть еще прекрасный показатель Net Promoter Score (NPS) или готовность пользователей рекомендовать продукт другим. Но измерить его могут не все. А если и могут, то не делают. А если и делают, то инженеры об этом не знают. Так что NPS к моему огромному сожалению, часто неприменим.
Криты и блокеры в проде
Блокирующий дефект — значит система не работает вообще и бизнес теряет деньги, так как клиенты не могут работать с продуктом.
Критический дефект — система не работает частично, но бизнес все равно теряет деньги.
Собственно критерий сколько денег теряет бизнес и есть самый валидный показатель важности и срочности дефекта прода. Самое логичное — считать этот показатель. Если в вашей команде есть такая практика или хотя бы возможность ее внедрить — поздравляю! Степень зрелости ваших процессов очень высокая! Если нет — к этому нужно стремиться.
Если возможности посчитать стоимость пропущенного дефекта нет, придется ориентироваться на severity и priority. Либо на что-то одно. И было бы очень здорово, чтобы все участники процесса, от бизнеса до поддержки, одинаково понимали что значит тот или иной уровень. Так что должно быть общепринятое, простое как палка и понятное трехлетке описание степеней критичности внутренних и внешних дефектов.
Внутренние дефекты — найденные тестировщиками до релиза, на тестовых стендах.
Внешние дефекты — дефекты прода, найденные пользователями после релиза на проде.
Критов и блокеров в проде быть не должно. А вот количество мажоров и остальных дефектов — метрика, которую необходимо рассчитывать опытным путем для каждой команды. И обязательно смотреть на соотношение внешних и внутренних дефектов по одному функционалу. Для этого есть показатель Defect Efficiency Rate (DER).
где:
Dint — количество внутренних дефектов
Dext — количество внешних дефектов
Чем выше метрика, тем лучше. В среднем по больниц�� 80-90% дефектов должно быть обнаружено до выхода в прод (при условии, что у вас нет других договоренностей с бизнесом).
Стабильность продукта 99,999%
Напомню, количество девяток это показатель доступности системы — Availability. Если 99,999%, то в год продукт не работает что-то около 5 минут. Для обычного В2В достаточно трех девяток, то есть 99,9% (иногда бывает достаточно и 99,5%). В этом случае в год система недоступна ~8 часов.
где:
Uptime — время, когда система доступна
Total Time — весь период измерения
Можно считать Downtime — это прямое измерение времени простоя.
Обычно эти показатели считают SRE. Если у вас нет SRE или доступность конкретно вашей функциональности не считается — стоит над этим поработать, метрика важная.
Но только считать не достаточно. Каждый дефект, который вызвал простой, необходимо разбирать и формулировать план действий, чтобы в будущем не повторилось.
Процессы создания продукта
Чтобы управлять качеством продукта, необходимо держать под контролем сам способ его создания — то есть выстраивать систему процессных показателей.
И первая процессная метрика, которую необходимо отслеживать это TTM (Time to Market). Она охватывает весь процесс: от зарождения идеи, когда инициатива только зафиксирована (roadmap/OKR/инвестиционное решение), до выхода в прод. Более простая альтернатива это Lead Time. Считается с момента, когда началась проработка задачи в команде.
Lead Time классно работает в связке с Cycle Time (только активная работа, без ожиданий, заморозки и очередей). Чтобы отслеживать Cycle Time нужно очень трепетно следить за статусами задач, но зато и профит большой.
Например:
Если Lead Time = 19 дней, а Cycle Time = 10 дней, то 9 дней это возможность для оптимизации и повышения эффективности.
Time in Status (Stage Time) — для отслеживания времени на каждой стадии (Dev, QA, Review и т.д.). Позволяет выявлять узкие места. Можно использовать для облегчения подсчета Cycle Time, если ввести стадию “Hold”.
Вот такой начальный набор. Чтобы все это считать, статусная модель жизни задачи должна соответствовать вашим целям. Ее не нужно бояться менять после выяснения новых узких мест.
Название метрики | Что считать | Почему важно отслеживать |
TTM (Time to Market) | Время от фиксации инициативы (roadmap / OKR / инвестиционное решение) до выхода в прод | Показывает скорость вывода ценности на рынок. Чем меньше значение — тем лучше |
Lead Time | Время с момента начала проработки задачи в команде до ее релиза | Позволяет оценить скорость разработки. Чем меньше значение — тем лучше |
Cycle Time | Время только активной работы над задачей (без ожиданий, заморозок и очередей) | Помогает выявить потери в процессе и зоны для повышения эффективности |
Time in Status (Stage Time) | Время, которое задача проводит на каждой стадии (Dev, QA, Review и т.д.) | Позволяет выявлять узкие места и детально анализировать процесс |
Метрики показывают симптомы. А управлять нужно причинами. Чтобы влиять на TTM, Lead Time и предсказуемость результата, необходимо разбираться в том, как устроены ключевые процессы создания ценности: аналитика, разработка и тестирование. Рассмотрим их по отдельности.
Качество тестирования
Чтобы влиять на качество процесса тестирования, необходимо понимать, почему тестирование пропускает дефекты в прод. Конечно в пропуске виновато не только тестирование, но и вся команда, однако, тестирование — последняя стадия и разматывать причинно-следственную связь необходимо с нее.
Причины пропуска дефектов в прод могут быть:
Не хватило времени на тестирование (= не тестировали и не планировали)
Не учли в тест-дизайне (= не было такого теста)
Человеческий фактор (= тест был, но ошибку не заметили)
Ошибка регресса (= сломался соседний функционал, регресс не проводили или он ничего не словил)
и т.д.
Эти причины только про тестирование, чтобы улучшать процесс. Анализ дефектов прода должен быть регулярным и не для формальной галочки, а с планом улучшений.
Во внутренних дефектах следует отслеживать процент невалидных: “Дубликат”, “Не воспроизводится”, “Фича, а не бага” и пр. Показатель нужен, чтобы разработка не выполняла лишнюю работу и не тратила свое время на бесполезную активность. Каждый “Дубликат” это время тестировщика на заведение бага, время разработчика на то, чтобы разобраться о чем дефект и чтобы понять, что бага уже исправлена. В худшем случае — разработчик может пофиксить ее повторно. Этого можно избежать, потратив пару минут на проверку, нет ли уже такого дефекта.
Следующий важный пункт — регресс. По умолчанию считаем, что он у вас есть и проводится на регулярной основе. Внимание стоит обращать на два показателя: длительность проведения и полнота.
Отслеживать полноту лучше поручить тестировщикам и аналитикам, предварительно договорившись о механизмах добавления тестов в регрессионные сет. Почему так? Потому что численной метрикой тут часто не обойтись, а с глубоким погружением профильные специалисты справляются лучше.
А вот длительность регресса — должна стать базовой метрикой. Если быстро растет — плохо, либо что-то лишнее, либо недоавтоматизировано. Если не растет — тоже плохо, возможно сломался процесс добавления тестов в регресс. На длительном промежутке времени длительность регресса — синусоида. Добавили тестов — время выросло. Провели рефакторинг, почистили, автоматизировали — и время стало меньше.
Отдельно про автоматизацию
Автоматизация — не панацея. Перед тем как автоматизировать нужно считать ROI (Return on Investment) и учитывать не только время на разработку, но и последующую поддержку, среду для прогона и прочее и прочее. Чтобы не растекаться, примем, что автоматизация в вашем случае действительно несет пользу.
Базовая метрика это процент автоматизированного функционала — Test Automation Coverage (TAC). Думаю тут и объяснять не надо зачем и почему.
где:
Fautomated — функционал, покрытый автотестами
Ftotal — весь целевой функционал
Далее — Pass Rate, процент успешно завершенных автотестов от общего количества запущенных тестов. Считается для регресса.
где:
Tpassed — количество успешно пройденных тестов
Ttotal — общее количество выполненных тестов
Допустим, на вашем проекте Pass rate стабильно около 20%. Вот некоторые вероятные причины:
— 80% автотестов сломаны, а значит бесполезны
— Разработчики при разработке нового функционала, ломают большую часть системы
— Система сильно забагована и баги регресса не фиксятся
— Что‑то со средой
Если следить за метрикой, вы вовремя увидите динамику и не позволите реализоваться куче негативных сценариев. Ведь каждая из этих причин требует своего набора действий и так или иначе влияет на качество, за которое вы теперь отвечаете)
Еще одна важная метрика — сколько дефектов находят автотесты до продакшена. Это главный показатель их реальной пользы.
Можно считать:
— Общее количество багов, найденных автотестами
— Количество критичных багов, найденных автотестами
— Долю дефектов, пойманных автотестами, от общего числа дефектов
Если автотесты баги почти не находят — значит автоматизировано не то или не там.
Если регулярно ловят регрессию в CI/CD — автоматизация работает и реально снижает риски.
В отличие от покрытия и количества тестов, эта метрика напрямую показывает ценность для бизнеса. И тут важно помнить, что если автоматизация не ускоряет релизы и не снижает риски — это не инвестиция в качество, а самообман за счет бюджета компании.
Качество разработки и аналитики
Отвечать за качество, конечно, это не только про тестирование. Но так как тестирование — момент истины и финальный чек, то ухудшающиеся метрики тестирования могут говорить о проблемах на более ранних стадиях.
О качестве разработки можно делать выводы, анализируя дефекты внутреннего тестирования. И вот на что тут полезно смотреть:
Причина дефекта: аналитика или разработка
Если причина — разработка, значит ошибка допущена на этапе реализации: невнимательность, недопроверка, слабые unit-тесты или формальное ревью.
Если причина — аналитика, значит реализация была корректной, но ошибка заложена в постановке. Такие дефекты дороже: ресурсы уже потрачены, а переделывать приходится ��се. Рост подобных случаев — повод пересмотреть качество требований и процесс их ревью.
В обоих случаях важна именно динамика и процентное соотношение причин дефектов. Разовые ошибки ничего не значат — важен тренд.
Бэклог не исправленных дефектов и их возраст
Каждый неисправленный внутренний дефект существует в проде. Если кастомеры еще не жалуются по этому поводу, это не значит, что дефект не нашли. Пользователи могут просто не тратить время на репорт мелких проблем. Им проще обойти баг, смириться с неудобством или вовсе отказаться от части функциональности.
И тогда дефект не попадает в трекер, но продолжает влиять на пользовательский опыт, конверсию и лояльность. В результате забагованности системы может снизиться NPS.
Количество критов/блокеров и возвратов на доработку
Если после разработки нового функционала и передачи в тестирование, тестер ловит крит или блокер, это означает, что разработчик не проверил то, что накодил. Такие ситуации напрямую увеличивают TTM и делают разработку дороже.
Высокое количество возвратов — это сигнал не о проблемах QA, а о проблемах инженерной дисциплины внутри разработки. Вместо движения вперед команда начинает ходить по кругу: тестер проверяет, находит проблему, разработчик отвлекается от новых задач, возвращается в контекст, исправляет, снова отдает в тестирование — и цикл повторяется.
Тут тоже важен тренд. Понятие “много” возвратов или нет — индивидуально для каждой команды.
Шаблон аналитической постановки
Это не метрика, а качественный показатель зрелости.
Когда у команды есть единый шаблон, качество ТЗ можно системно улучшать. В него постепенно добавляются нужные разделы, уточняется уровень детализации, фиксируется формат описания сценариев, ограничений и пограничных случаев. Шаблон становится инструментом влияния на процесс, а значит — и на итоговое качество продукта.
Если же постановка каждый раз разная и нет договоренности, что именно в ней должно быть, команда тратит огромное количество времени на уточнения. Разработчик спрашивает одно, тестировщик — другое, что-то проговаривается устно и теряется. Приходят новые люди — и начинают задавать те же вопросы. Через пару релизов уже невозможно восстановить, почему было принято то или иное решение.
Покрытие unit-тестами
Долго сомневалась, включать ли эту метрику в обязательные. В итоге включаю — но с дисклеймером.
Если вы стартап, делаете MVP, тестируете гипотезу и живете в режиме “сделать быстро”, требовать большого покрытия unit-тестами — странно. На этом этапе скорость может быть важнее инженерной зрелости.
Но если продукт развивается системно, есть долгосрочная цель, команда не живет от релиза к релизу и существует договоренность о стандартах разработки — покрытие unit-тестами становится базовой инженерной метрикой.
Итого
Не существует универсального набора метрик, который гарантирует качество. Но есть один неизменный принцип: невозможно отвечать за то, что не измеряется и не анализируется. При этом важно не количество показателей, а системная работа: отслеживание динамики, понимание причин и готовность менять процессы.
Отвечать за качество — значит видеть всю картину: от аналитики до продакшена. И принимать решения, которые делают эту систему устойчивее.
Итоговый список отслеживаемых показателей:
В рамках продукта
Количество внутренних и внешних дефектов
Приоритеты внутренних и внешних дефектов
DER
Availability и/или Downtime
В рамках процесса
TTM
Lead Time
Cycle Time
Time in Status
Качество тестирования
Причины пропуска дефектов в прод
Процент невалидных внутренних дефектов
Длительность регресса
Метрики автоматизации
TAC
Pass rate
Сколько дефектов находят автотесты до продакшена
Качество аналитики и разработки
Отношение дефектов аналитики к дефектам разработки
Количество дефектов в бэклоге
Возраст самого старого дефекта из бэклога
Количество возвратов на доработку
Шаблон аналитической постановки
Покрытие unit-тестами (с дисклеймером)
Что важно помнить: при постоянной работе с метриками, они имеют свойство стабилизироваться. И тогда нужно смещать фокус на другие зоны роста.
Ответственность за качество — это тоже процесс, который можно и нужно постоянно улучшать.
