Дизайнеры — натуры «тонкие», это ни для кого не секрет. Вокруг них вечный ураган из креатива, мыслей, тревог и референсов, а они сидят в его эпицентре в позе лотоса. Чтобы этот хаос не стал разрушительным, его надо направлять. А для этого нужны процессы.
О каких же процессах пойдет речь? О базовых, конечно!
Откуда растут ноги у проблемы
Что побуждает людей устраиваться на работу? Правильно, деньги — купить поесть или яхту и уплыть на ней в закат. Но вокруг этой темы всегда возникают ситуации, от которых менеджеру хочется сбежать и поплакать в туалете.
Представьте себе Васю. Он прекрасный дизайнер, и вроде бы всё у него отлично: проекты есть, коллеги доверяют ему как товарищу и профессионалу, да и зарплата достойная. В общем, сидит он и никого не трогает. Но тут приходит Люба — очень амбициозный джун, да так вливается в работу, что догоняет Васю всего за год!
Вася, чувствуя конкуренцию, начинает думать: «Вот я для всех такой хороший, удобный. Но больше я так не хочу. Надо бы ЗП себе поднять. А как это сделать? А ни процессов, ни критериев — ничего нет. Всё страшно и непонятно. Ладно, буду молчать и тихо ненавидеть Любу, пока не бомбанёт.»
А может быть и так: Пете подняли ЗП на 5 тысяч, а Оле — на 35 тысяч. И вот идут они вместе курить, и начинается экшн: «С какого такого-то ляда? Я тут работаю 20 лет, а Оля всего 3 года отпахала — почему ей ЗП подняли больше, чем мне?!»
Чтобы вопрос о повышении ЗП не превращался в стресс — нужна система, понятная для всех участников. Расскажу, как мы это делали в нашем агентстве, в котором отдел дизайнеров насчитывает 9 человек.
Шаг первый: собираем карту грейдов
Мы в команде начали с простого вопроса: «какой набор специалистов у нас уже есть?». Определив отправную точку, создали условную карьерную лестницу внутри отдела дизайна — понятный путь, по которому наши специалисты могут и будут расти.
Мы выделили 4 грейда. Junior, Middle и Senior делятся ещё на три ступени, чтобы фиксировать динамику роста. Trainee оставили одним рангом: на стажировке важнее подтянуть базу, чем дробить прогресс.
Trainee — стажер
Этот птенчик только-только вылетел из гнезда, выполняет сугубо учебные задачи или мельчайшие фрагменты боевых задач под прямым пошаговым контролем наставника. Ждать от него больших результатов не стоит, он скорее потребитель ресурса и ещё продолжает учиться.
Junior I, II, III — новичок
Он уже понял, где находится, но нуждается в постоянной проверке. Может «завалить» простую задачу без контроля, но сделать её в состоянии.
Уже смелый, стабильно закрывает базовые задачи. Начинает самостоятельно замечать свои ошибки ещё до того, как на них укажут пальцем.
Рвётся в бой и берёт задачи средней сложности. Может обучить Trainee или Junior I базовым навыкам. Начинает задавать вопросы «зачем мы это делаем?», а не только «как это сделать?».
Middle I, II, III — уверенный специалист
Стабильно закрывает задачи в своей зоне и укладывается в дедлайны — контроль за ним поверхностный. Может выходить на созвоны с клиентом для объяснения дизайнерских решений.
Начинает влиять на продукт, предлагает улучшения и может аргументировать свои решения. Видит риски ещё на берегу.
Берёт на себя кросс-функциональную задачу, общается с аналитиком, разработчиком или QA. Может самостоятельно вести проект и выступать на лидирующей позиции.
Senior I, II, III — самостоятельный эксперт
Работает как эксперт в своей области, ведёт крупные блоки работы, а также обучает Middle и Junior.
Видит бизнес-процессы целиком и предлагает технические решения, влияющие на прибыль и затраты.
Формирует стандарты работы в отделе — выступает как внутренний консультант по вопросам дизайна.
Ещё у нас есть дизайн-директор и его зам, но это уже управленческий трек — и тема для совсем другой статьи.
«А зачем так много?» — спросите вы. Затем, чтобы рост был постепенным и управляемым. Нужно не ждать, когда «рак на горе свистнет», а идти наверх частыми, но уверенными шагами, при этом отмечая динамику. Каждая ступень (подуровень) — это полгода-год между переходами. Достаточно часто, чтобы видеть прогресс и не терять мотивацию, и достаточно редко, чтобы рост был реальным.
Шаг второй: оценка компетенций по ��ринципу 360°
Будь то новый член команды или проверенный боец, необходимо объективно оценить его навыки — как хард, так и софт. Проанализировали большой объем разных методик — например:
Карта компетенций Юрия Ветрова и Елены Куликовой;
Матрица компетенций дизайнера от Евгения Горбача.
Совместно с дизайн-директором агентства выделили собственные критерии, которые считаем важными именно для наших проектов.
Примеры хард-скиллов:
композиция, сетки, типографика и визуальный язык;
UI kit и дизайн-системность в рамках проекта;
работа с контентом и состояниями интерфейса;
проектирование структуры и навигации;
работа в основных инструментах отдела.
Варианты софт-скиллов:
постановка вопросов и прояснение задачи;
аргументация решений и презентация результата;
самостоятельность и ответственность за договоренности;
наставничество и вклад в общие стандарты.
Оценку компетенций проводим по принципу модели «360 градусов». Её суть заключается не в контроле или наказании, а в том, чтобы человек увидел свои сильные стороны и слепые зоны. Так мы сможем вместе составить план развития на основе объективных, а не только субъективных данных.
Дизайнера оценивают: он сам, его лид, дизайн-директор, а также проджект-менеджеры и руководители смежных отделов, с которыми он работал — последние фокусируются на софт-скиллах.
Что за баллы и откуда они взялись?
Система проста: каждая компетенция оценивается по шкале от 0 до 3, только целыми баллами.
0 баллов — новичок. Уровень знаний технологии на базовой стадии или ниже. Требуется постоянный контроль за исполнением задачи, которую нужно описать со всеми деталями. Специалист не берёт инициативу на себя.
1 балл — специалист. Умеет и использует технологию, но требуется чёткая постановка задачи. Не берёт инициативу, чтобы предложить решение. Нужны контрольные точки за исполнением задачи.
2 балла — профессионал. Умеет использовать и применять технологию самостоятельно, не требует контроля со стороны. Берёт инициативу решения задачи на себя.
3 балла — эксперт. Хорошо владеет технологией, знает все фишки и смежные инструменты или сферы. Обладает аналитическими способностями, предлагает новые и нестандартные решения использования. Может научить менее квалифицированных коллег.
Критически важный нюанс: оценки анонимны. Никто из участников не видит мнения других, что исключает тайный сговор и влияние авторитетов. Результаты сводим в единую таблицу.
Мы получаем итоговый балл и среднее значение, которое определяет грейд. Затем выводим лепестковую диаграмму, которая наглядно показывает профиль компетенций каждого дизайнера.
Мы вывели формулу для автоматического расчёта грейдов:
=ЕСЛИ(ИЛИ(Q9<1; Q9=1);"Junior"; ЕСЛИ(ИЛИ(Q9=2;Q9<2);"Junior+"; ЕСЛИ(ИЛИ(Q9=3;Q9<3);"Middle";"Senior"))),
где Q9 — это ячейка со средним баллом сотрудника.
Диапазоны грейдов по среднему баллу:
Trainee — 0.0-0.9
Junior — 1.0-1.9
Middle — 2.0-2.9
Senior — 3.0-4.0
Формула определяет только грейд — Trainee, Junior, Middle или Senior. А ступень внутри грейда (I, II, III) определяем на встрече 1-1, опираясь на лепестковую диаграмму и динамику за последние полгода-год.
Такая система даёт понимание набора специалистов и подсвечивает экспертизу отдела. Например, наглядно показывает, что у нас много джунов и достаточное количество сеньоров, а вот мидлы проседают. Можно проанализировать, кто из джунов ближе всех к уровню мидл и подтянуть их.
Единая система с данными даёт понимание: «кто перед нами?».
Если специалист — прирождённый интерфейсник, мы подтягиваем именно те компетенции, которых ему не хватает.
Если же человек мечтает о смене фокуса — например, о переходе в продуктовый дизайн, — мы с ним наглядно видим, какой тернистый путь самурая ему предстоит пройти, и он может принять взвешенное решение.
Шаг третий: от данных к действию
На основе диаграммы мы составляем План индивидуального развития (ПИР), опираясь на уже объективные данные, потребности сотрудника и компании.
Схема прозрачная и мотивирующая: хочешь больше ЗП → расти как специалист и повышай грейд.
Не знаешь, куда расти? Открывай свою диаграмму — давай смотреть, что там у тебя.
История 1: Работает у меня Вася, давно работает и не знает, куда ему расти. Садимся мы с ним и разговариваем. Выясняется, что Вася-то наш не хочет быть уже мидлом, а хочет быть сеньором. Смотрим, что ему нужно подтянуть. Ага, c хардами всё ок, а вот софты-то хромают. Не шибко-то коммуникабелен наш товарищ. Говорим ему, что путь твой через коммуникации лежит, заказчикам чаще презентации делать надо, на конференцию бы съездить и выступить, а ещё лучше внутренний курс для джунов запустить!
История 2: Пришла ко мне в команду джун — Настя. Хочет всё и сразу. Прошёл испытательный срок, провели оценку — сидим и рассуждаем, куда хочет она расти. А там — и 3D, и анимации, и интерфейсы, и аналитика, и полёты на метле! В этот момент нужно Настю тормознуть и сказать, что до сеньора ей ещё нужно и знания в программах подтянуть, и насмотренность выработать. Назначаем ПИР на полгода, через 6 месяцев встречаемся и смотрим, чему она научилась, чем владеет и куда мы идём дальше.
История 3: Есть у нас 3D-шник — Петя, все привыкли, что он джун. Оценили мы его и пригласили на встречу 1-1. Да вот что-то всё его устраивает — расти пока никуда не планирует. Но система – есть система. Если повышаем всем ЗП в зависимости от компетенций, то и Пете тоже. Нужно проверить, а не перерос ли он свою ЗП? Заглянула в его карту компетенций, поговорила с проджектами, подняла его последние проекты, а у меня Петя-то пашет как мидл! Это становится для него отправной точкой. Каждые полгода нужно Петю перепроверять, так как он молчун и в один момент может встать и выйти из компании, а вы лишитесь крутого спеца.
Каждому грейду и ступени соответствует зарплатная вилка. Переоценка карты компетенций происходит один раз в год, но это не значит, что сотрудник сидит и ждёт, как Хатико, целый год повышения.
По результатам оценки, мы формируем ПИР и договорённости, в рамках которых специалист будет двигаться по уровням между переходами на новый грейд — как раз-таки ступени I, II, III. Оля старалась, развивалась и росла, поэтому у нее ЗП выросла на 35 тысяч, а Петя почти ничего не делал целый год и у него ЗП выросла на 5. Оля за год перешла из Junior II в Middle I, а Петя остался на том же подуровне.
Мы получаем понятную картину потенциала, амбиций и траекторий роста каждого. Роль менеджмента заключается в том, чтобы помогать и направлять. Но, как и любые договорённости, система работает только при соблюдении условий с обеих сторон.
Рутина, которая работает: цикл роста
Далее следуют критически важные рутинные мероприятия:
Регулярные встречи 1-1 для обсуждения пути роста и сложностей — раз в 1-2 месяца с каждым членом команды.
Составление и согласование ПИР на следующий период.
Публичная защита ПИР перед командой и/или руководителями.
Тут может возникнуть вопрос, а как защитить ПИР. Внутри своей команды мы придумали два варианта:
Выступление на комьюнити отдела. Рассказать можно про инсайты или как уже применяются полученные знания. Хоть в виде презентации, проекта в figma и интерактива. Тут я за полёт фантазии.
Написать рецензию в общий чат. Например, Настя прочитала книгу про сетки и кратко описала, какие они бывают, да ещё и примеры прикрепила. Ну молодец, что тут скажешь, постаралась.
Таким образом, система зациклена, но не статична. Получается восходящая спираль.
Инсайты за полтора года
Мы живём с этой системой около 1,5 лет, постоянно её шлифуя. Главный итог: она РАБОТАЕТ.
Какие результаты мы уже получили:
Снижение выгорания на 20% по данным внутреннего eNPS. Ушла токсичная установка «чем больше страдаешь от перегрузки, тем сильнее ты молодец». Ценность сместилась в сторону осознанного развития.
Переход на взрослый уровень. Сотрудники несут ответственность за задачи и соблюдение договорённостей о своём профессиональном развитии.
За время жизни с этой системой у нас 4 человека перешли на следующий грейд:
2 новичка перешли с Trainee на Junior I;
2 джуна перешагнули 2 ступени — с Junior I на Middle I.
Как и у всего насущного, у системы есть и минусы:
Долгая калибровка. Мы с дизайн-директором ��о сих пор её улучшаем и допиливаем. То компетенции какие-то не учли, то нейронки развились — и нам резко стало сильно оно надо!
Глобальные изменения — почти всегда бунт! Люди-то взрослые, а изменения — это всегда страх: «Да зачем оно надо? Это ж заморачиваться, что-то менять…» Необходимо подготовить людей. Подсвечивать проблемы. Например: «А вот классно было бы помочь тебе развиваться в той сфере, которая тебе интересна», «А хорошо бы сделать систему прозрачной». Можно делать это точечно, с теми, кто является авторитетом в команде. Как бы ненавязчиво продавать эту идею. На дейликах про это говорить. Да даже кидать статьи для общего развития на эту тему в чат. Тогда больше шансов на успех.
Наш пример был интересным: «старички» в команде отнеслись к этой идее очень скептически, говорили, что уже что-то подобное пробовали — это не зашло. Однако, работает не сама оценка, а полноценная система, когда над ней есть контроль. К тому же, когда виден рост, который можно спрогнозировать, у ребят появляется больше мотивации.
Джуны и стажеры восприняли всё спокойно. Для них в целом были непонятны процессы агентства, так как это первая их серьёзная работа. Больше всего сомнений было со стороны менеджмента: директора и менеджеры других отделов. Мол, это работа ради работы и никому не нужно. Но когда мы презентовали нашу систему, всё объяснили и показали — всем всё стало понятно и большинство страхов и болей отпало.
Есть и те, кто хочет очень быстро расти. Они не вписываются в систему, саботируют её. Например, Таня хочет повысить себе грейд не на ступень Junior I – Junior II, а сразу на Middle II. Зовём Татьяну на встречу 1-1 и выясняем причину. Если ей просто хочется взять ипотеку — придумываем, что можно сделать. А если наша Таня ещё угрожает увольнением и проверками — прощаемся с Таней без угрызений совести. Ибо такой сотрудник заразит всех своей токсичностью — это лишь вопрос времени.
Подведу краткий итог: система грейдов и компетенций — полезная штука. Как говорится, ни о чем не жалею! Если бы пришлось заново проходить этот путь, то первое, что бы я сделала — это составила презентацию со всеми данными и таблицами и показала её всем заинтересованным лицам. Так как на точечные разговоры уходит очень много времени и не всем была понятна наша задумка.
Не пытайтесь допиливать систему до идеала — это большая ошибка. Одному или двум специалистам тяжело учесть всё: система будет меняться в зависимости от времени, обстоятельств или потребностей — и это нормально! Лучше запустить и допиливать, чем шлифовать и не пользоваться.
А какие методики вы используете в своих командах? Каким способом у вас выстроена система денежной мотивации? Пишите в комментариях — буду рада пообщаться.
