HR

После технического интервью на позицию Go-разработчика я попросил более подробную обратную связь.

Часть выводов в ней плохо стыковалась и с тем, что реально проверяли на собеседовании, и с моим фактическим опытом. Особенно по конкурентности в Go, эксплуатации инфраструктуры и Python/frontend.

Мне стало интересно, как из конкретных эпизодов интервью появляются настолько широкие выводы о кандидате и в какой момент «мы не получили подтверждения» превращается в «у кандидата этого нет».

Наша рубрика «Кем работать в IT» — интервью с представителями IT‑профессий, в которых специалисты рассказывают о тонкостях своей работы: плюсах, минусах, подводных камнях и заработной плате. Мы надеемся, что джунам и стажёрам она поможет больше узнать о том, что их ожидает на карьерном пути, а профессионалам — посмотреть на свою специальность через чужой опыт и, может быть, открыть для себя что‑то новое.

Сегодня о своём опыте работы нам рассказал Юрий Кудрявцев, технический лидер backend‑разработки в компании Альфа‑Деньги.

Компания может утвердить новую стратегию, но не иметь команды, способной её реализовать. Численность сотрудников и хорошие текущие результаты не показывают, кто справится с новыми задачами. В статье разбираю, как перевести стратегию в требования к ролям, оценить фактические компетенции, увидеть скрытые дефициты и определить, что выгоднее: развивать сотрудников, нанимать новых, проводить ротацию или менять сам процесс работы.

Многие руководители и предприниматели спрашивают: «Почему мои сотрудники инфантильны и я вынужден по пятьдесят раз объяснять, что от них требуется? Почему не берут на себя ответственность и прячут голову в песок? Проще сделать самому...».

Наша рубрика «Где работать в IT» — это интервью с интересными айти‑компаниями, в которых они делятся подробностями о процессах своей работы. Представители индустрии отвечают на вопросы о найме, условиях, командах и технологиях.

Сегодня мы расскажем о финтех‑компании Альфа‑Деньги (до февраля 2026 — «А ДЕНЬГИ») — одном из самых быстрорастущих игроков российского финтех‑рынка. Основанная в 2022 году компания всего за три года прошла путь от стартапа до одного из лидеров отрасли.

Рассказать о ценностях компании не так и сложно. Особенно на корпоративе, когда все внимание сотрудников устремлено на сцену. Написать их на экране, добавить в речь ведущего и ещё раз напомнить после салата.

Сложнее сделать так, чтобы люди сами начали действовать в соответствии с этими ценностями — без лекции и обязательного кивка из зала. А главное — разделять их. Именно такую задачу мы решали в проекте для ManyChat.

У двух команд одинаковая средняя оценка, но разные кадровые риски. Разбираем, какие показатели нужны HR и руководителю вместо одного числа.

Кадров не хватает, вакансий становится меньше, кандидатов больше. Всё вместе это может звучать как противоречие, особенно если несколько лет подряд читать новости о кадровом дефиците, но именно эту картинку сейчас показывает рынок труда.

По данным того же hh, в августе 2026 года число активных вакансий оказалось на 13% ниже, чем год назад, а число активных резюме на 22% выше, hh индекс, показывающий отношение активных резюме к вакансиям, вырос до 8,7.

И получается такая ситуация когда соискателям искать работу становится сложнее, конкуренция растёт, но работодатели при этом продолжают говорить, что людей им не хватает. Разберёмся, есть ли здесь реально противоречие и почему фраза «дефицит кадров» сегодня описывает рынок труда всё хуже и хуже.

Странно говорить о современном стеке и одновременно предлагать новым сотрудникам вручную вписывать данные паспорта в кадровую анкету. Автоматизируя процесс онбординга, мы пошли дальше стандартной OCR. На базе LLM VL-модели разработали цифровой продукт Sminex Start, который проводит процесс оформления.

Ручные трудозатраты свелись к минимуму, данные не покидают внутренний контур, новые сотрудники с первого дня понимают, что пришли в технологичную компанию. Как нам это удалось и какие преимущества в цифрах и отзывах мы уже видим — рассказываем в статье.

Проект может быть укомплектован по должностям и всё равно провалиться. Разбираем, как HR и руководителю найти дефицит компетенций до старта.

До Хеллоуина осталось всего ничего, а устроить полноценную вечеринку — само по себе испытание: найти площадку, собрать всех в одном городе, продумать еду и логистику. С распределённой командой всё ещё веселее: половина людей в разных часовых поясах, а кто-то — и в другой стране.

Привет, Хабр! Меня зовут Илья и на протяжении последнего года я все чаще ловлю себя на мысли, что разговоры сотрудников с HR стали совсем другими. Раньше в фокусе внимания были вопросы развития, инструментов по прокачке скилов, заработной платы и изменения грейдов. Сейчас коммуникация используется, как инструмент работы с неопределенностью. 

Наблюдаю, что сотруднику нужен не совет и не решение, а человек, который находится в том же рабочем контексте и помогает разложить происходящее по полочкам. Я все чаще помогаю сотрудникам с тем, чтобы отделить факты от интерпретаций, сегодняшнюю проблему от накопившейся усталости, а реальные риски от тревожных сценариев, которые уже успел дорисовать мозг.

В статье делюсь своими мыслями на эту тему и предлагаю коллегам по цеху обменяться опытом в комментариях. 

Проект может сорваться, даже если в команде нет слабых сотрудников. Проблема часто скрывается между ролями. Как обнаружить дефицит компетенций до старта?

Обучение само по себе не создает ценности для бизнеса — оно дает сотрудникам только знания, алгоритмы действий и опыт в учебной среде. Станут ли они частью ежедневной практики, зависит от переноса обучения (transfer of training) — того, что происходит, когда сотрудники после обучения возвращаются к своей работе.

Отсутствие переноса обучения на практику — это самое слабое звено в корпоративном обучении и главная боль для бизнеса. Компании инвестируют в развитие сотрудников, обучение проводится, только вместо изменения поведения и результатов бизнес получает отчеты о посещаемости, удовлетворенности и проверке знаний.

В этом лонгриде разбираю, как внедрить перенос в корпоративное обучение, сделать его обязательной частью программ и тем самым увеличить отдачу от инвестиций в развитие сотрудников.

Во время работы аналитиком в рекрутменте я часто строил множество метрик, которые отвечали на абсолютно разные вопросы:• сколько дней закрывали вакансию;• сколько стоил найм;• какая воронка кандидатов;• какой процент кандидатов принял оффер и т.п.

Все они что-то измеряют, но далеко немногие из показателей отвечают на главный вопрос – а подходящего ли человека мы в итоге наняли?

Иногда аналитика рекрутмента заканчивается с выходом кандидата на работу, что далеко не всегда помогает работе бизнеса. Ведь можно закрыть вакансию за 10 дней, потерять человека через 2 месяца и снова искать нового сотрудник. А может быть наоборот – искали два месяца, получили сильного специалиста, который уже 5 лет работает в компании.

По одной из самых популярных метрик в рекрутменте (я про time-to-hire) первая история будет намного выгоднее для рекрутмента, а вот по эффекту на бизнес - эффективнее будет вторая.

Поэтому сегодня я попробую предложить вариант расчета иной метрики для подбора – качество найма.

Лучший сотрудник в команде не всегда готов стать руководителем. А человек из середины рейтинга может точнее соответствовать новой роли. В статье разбираю, почему единый балл и матрицы потенциала дают ложную уверенность, какие данные стоит собрать перед повышением и почему последнее слово нельзя отдавать системе оценки.

Когда компания растет, регламенты и инструкции быстро превращаются в «кладбище файлов», а новички всё равно идут с простыми вопросами к руководителям. Поэтому мы автоматизировали выдачу ответов на бытовые и организационные вопросы новичков, обкатав систему на сотрудниках бэк-офиса перед внедрением в IT-команды. В статье разбираем 5 шагов: от аудита реальных болей сотрудника до подключения умного ИИ-агента, который находит ответы за 30 секунд.

После ковида многие перешли на удаленку, а у удаленщиков таких точек контакта почти нет. Можно ежедневно видеть коллегу в Teams, годами обсуждать архитектуру микросервисов, запускать совместные проекты и иронизировать над статусами в Jira. Между тем за 5 лет совместных проектов так и не узнать, что один коллега объездил половину Азии, а другой за две секунды угадывает любой трек из 90-х. У нас так и было. Люди работали рядом, но друг друга не видели. 

Вот мы и решили это исправить.

Оценка сотрудников даёт много цифр, но не объясняет, кто будет эффективен в конкретной роли. Разбираю, как анализ трудовых ресурсов связывает компетенции с рабочими показателями и помогает руководителю принимать решения.

В статье расскажу, как в КОРУСе запустили для студентов внутреннюю программу Sales Camp, куда привлекли руководителей из бизнес-направлений в качестве наставников. О причинах запуска, воронке отбора, двухэтапной системе обучения и главном бизнес-эффекте от программы — далее.