HR

Каждую неделю ко мне приходят люди из IT с одними и теми же вопросами. Проекты закрывают, бюджеты урезают, компании закрываются, людей сокращают. Я собрала самые распространенные вопросы и постаралась ответить на них в этой статье.

Кратко обо мне: В IT 15 лет, была и разработчиком, и руководителем отдела и ИТ-директором. Увольняла, нанимала, сама увольнялась и искала работу. Сейчас я консультирую IT-специалистов по карьерным рискам и стратегиям.

Какой самый неочевидный шаг в первый день?

Представить, что хотите взять кредит...

Я начал использовать ИИ на собеседованиях с довольно понятной целью: лучше готовиться и меньше полагаться на первое впечатление. До встречи модель помогает разобрать резюме или тестовое задание, выделить спорные места и сформулировать вопросы. После — прочитать расшифровку и сопоставить ответы с критериями.

Поначалу самым интересным казался именно разбор кандидата. Но довольно быстро выяснилось, что самое неприятное и одновременно полезное оказалось не в ответах кандидата, а в моих собственных вопросах. ИИ раз за разом замечал, как я сам подсказываю ответ формулировкой вопроса, задаю два‑три вопроса одновременно, не выдерживаю паузу или начинаю учить человека до того, как закончил его оценивать.

Тут возник простой вопрос: если интервьюер сам влияет на ответы кандидата, кого в итоге оценивает собеседование?

Ад бесконечной переписки с аутсорсером КДП, внедрение воинского учета, подбор и интервью, организация новогоднего корпоратива, подготовка к выплате зарплаты, тушение внезапных пожаров от руководства («есть такая идея, коллеги, нам нужна концепция бренда работодателя для завтрашнего совета директоров.»), делегация из Китая и поиск чемодана участника делегации в Шереметьево. Ради того, чтобы завтра решать этот же список задач. Ну, может из Китая никто не прилетит. А если прилетит, то не перепутает багаж. Через год Вы будете делать тоже самое. Может быть чуть быстрее.

Роль HR Generalist (HRG) как вида деятельности не масштабируема. Но роль можно сменить. На HRD, HR Бизнес‑партнера. Или HR Product Owner. О последней я и предлагаю поговорить, тем более, что она особенно актуальна для HR Generalist в IT команде.

Диагноз: почему HR Generalist застревает

Роль HR Generalist исторически сложилась как универсальная сервисная функция, пытающаяся закрыть любую потребность бизнеса, связанную с людьми. На практике она превратилась в операционную ловушку. Есть заказчик с его капризами и невнятными ТЗ. И есть исполнитель чужих запросов без возможности влиять на саму архитектуру.

Вопрос о роли HR в бизнесе носит какой‑то перманентный характер. Эта дискуссия продолжается и не утихает с момента появления профессии, особенно на российском рынке труда. Редкий чат обойдется без вопросов — доколе к HR будет такое отношение и как бы заставить бизнес «нас уважать».

Одна из ключевых проблем этой роли — в отсутствии собственного самостоятельного продукта. Текучка состоит из списка разрозненных задач, обрекая на «день сурка». Я называю эту роль «золотая рыбка». Нет продукта — нет масштабирования. Если мы не можем сформулировать собственную ценность для бизнеса, то нам сложно объяснить, почему за нее надо платить больше. 

Привет, читатели Хабр!

Меня зовут Софья. Пятнадцать лет я посвятила сфере рекрутмента. Прошла путь от рядового рекрутера до руководителя направления. Научилась управлять командой, выстраивать и автоматизировать процессы подбора. А потом решила все поменять.

Аналитика DWH всегда казалась мне чем‑то интересным, но недосягаемым. Я видела её со стороны — через вакансии, которые закрывала, через людей, которых нанимала. И в какой‑то момент пришло понимание: хочу не просто искать таких специалистов, а стать одной из них.

Но того, что видишь, как рекрутер, недостаточно, чтобы войти в профессию без посторонней помощи. Моим спасательным кругом стал Учебный Центр в компании, в который может поступить любой желающий, будь то студент или человек, который хочет перейти в IT из другой сферы. После отбора и трех месяцев учебы последовало приглашение в команду аналитиков на банковский проект.

Звучит как успех? Да. Но на деле я столкнулась с неожиданной проблемой — потерей вектора развития. В новой сфере было непонятно, как реализовать свой управленческий потенциал и куда двигаться дальше. Технические сложности — это было трудно, но решаемо. Главная трудность оказалась в другом: отсутствие четких и осязаемых перспектив роста.

Агентство мероприятий и игровых решений Найт Стрит продолжает делиться опытом в сфере командообразования с HR-специалистами и внутрикомами IT- и финтех-компаний.

Первый дайджест наших онлайн-кейсов получил хороший отклик, поэтому с продолжением решили не затягивать. В первой части мы рассмотрели, как подобрать онлайн-тимбилдинг для удалённых команд под конкретную HR-боль, и закончили на том, что универсального решения не бывает.

Допустим, вы всё-таки подобрали формат, и всё в порядке: сценарий утверждён, дата назначена. А дальше вы смотрите на явку, которая оказалась вдвое ниже ожидаемой.

Культурная перспектива — это подход к изучению и пониманию организации, который объясняет ее идентичность, как носителя уникальной системы разделяемых смыслов, ценностей и убеждений, что, в свою очередь, оказывает значительное влияние на поведение аффилированных с ней людей. В организационной теории сложилось несколько объяснительных парадигм, которые по-разному трактуют, что есть организационная культура и как ее необходимо изучать. Одну из них мы рассмотрели в первой части. Еще одна — Интерпретативная, пришедшая из культурной антропологии, предлагает рассматривать Культуру не как ресурс, а как коренную метафору. В этой парадигме все смысловые конструкции переворачиваются с ног на голову: Организация не обладает культурой — она и есть сама культура.

Все началось с отпуска HR.

Нужно было срочно нанять пару менеджеров, а времени на десятки одинаковых переписок просто не было. Поэтому я написал небольшой Telegram‑бот для первичного отбора кандидатов.

Но каждая решенная проблема открывала следующую. Сначала появились анкеты и скоринг. Затем аналитика, триггерные сообщения, LLM, база знаний и собственный визуальный конструктор сценариев.

Если вы занимаетесь подбором персонала, автоматизируете HR‑процессы или разрабатываете Telegram‑ботов, возможно, мой опыт поможет избежать нескольких ошибок и сэкономить время.

Тезисы о научных моделях и подходах к социологическому анализу предпосылок текущей ситуации на рынке труда и перспективах его цифровой трансформации, через фокус институционализации и профессионализации деятельности.

В современном быстро меняющемся мире внимание участников рынка труда и его исследователей приковано к происходящей масштабной трансформации профессий, которая разворачивается на наших глазах. 

Эта трансформация меняет поведение участников рынка труда - работодателей и соискателей - от изменения способов поиска друг друга до возникновения новых цифровых профессий.

Попробуем обобщить понимание текущего момент и возможные перспективы развития на основе институционального подхода к генезису профессий, социологического анализа изменений рынка труда и продуктовых стратегий отдельных акторов на этом рынке.

Мы можем видеть три ключевых социальных процесса, которые как бы накладываются друг на друга.

С одной стороны, возникают сами новые занятия на рынке труда, связанные с появлением новых цифровых средств труда. Акторы на рынке изучают спрос и создают продукты, его удовлетворяющие. Мы видим рынок “цифровых ремесленников”, которые балансируют между логикой рынка спроса и предложения (продукты, платформы, конкуренция) и логикой профессионализации (стандарты, регулирование, рейтинги и репутация) (Eliot Freidson, Professionalism: The Third Logic (2001)). По данным Upwork, «Future Workforce Index 2025» 39% сотрудников США “фрилансят”. Причем, среди представителей поколения Z этот процент приближается к 53%.

На реальных кейсах рассказываем и показываем, как подобрать онлайн-тимбилдинг под конкретную HR-проблему.

Главная опасность которую несет феномен коллективного «вымысла» — аутизация сообщества. Со временем большинство организаций, развиваясь и подходя к стадии аристократизма (по Исхаку Адизесу) начинает жить по своей персональной логике, игнорируя, отторгая и искажая объективные факты внешнего мира, в случае когда эти факты вступают в противоречия с устоявшимся представлениям (конструктам) сообщества.

Конструкт «Иммунитет к Реальности» подводит нас к возможности диагностировать прецеденты, когда коллективный вымысел (символическая вселенная) защищает себя от столкновения с фактами, способными ему навредить (в его восприятии событий). В этом контектсе Иммунитет воплощает активный защитный механизм социальной системы, бесщадно атакующий любую чужеродную информацию, идентифицируемую как угрозу ее устоявшимся институтам и легитимациям.

Итак, друзья, на днях вышел традиционный обзор рынка труда. Теперь уже за июнь 2026 г. Оригинал материалов размещен тут. На мой взгляд, он показывает интересную картину: не то чтобы кадровый дефицит закончился; скорее рынок стал сложнее и менее однородным.

Рынок труда в России за последние годы застрял в нескольких формулировках: «кадровый дефицит», "гонка зарплат", "рынок соискателя". Людей не хватает, зарплаты растут, работодатели конкурируют за кандидатов, бизнесу сложно закрывать вакансии.

И если смотреть только на общий показатель hh.индекса, кажется, что рынок развернулся в сторону работодателя. В июне 2026 года он составил 8,3, т.е. на 1 размещенную вакансию приходится указанное число соискателей. И вроде бы все здорово, но если погрузиться чуть глубже на уровень профессий и отраслей, картина быстро перестает быть простой и очевидной.

Делимся опытом автоматизации реферальной программы: как мы ушли от хаотичного сбора рекомендаций на вакансии и запустили собственный продукт для корпоративного портала — цифровой сервис «Рекомендовать кандидата». В результате увеличили конверсию закрытия вакансий по внутренним рекомендациям до 35%.

Непопулярное мнение от «Найт Стрит»: айтишники хейтят геймификацию не потому, что они интроверты или не уважают старания эйчаров. Просто в девяти случаях из десяти под видом игровых механик в процесс вшивают управленческий карго-культ. Баллы за коммиты, сомнительный рейтинги «героев спринта», ачивки за закрытые задачи. Всё это — дешёвый суррогат мотивации, который почему-то ещё и должен мотивировать. 

Скепсис команды в ответ на такую «геймификацию» — встроенный иммунитет против дурацких решений.

Рынок труда в IT стал «лимонным». Рассматриваю последствия этого для кандидатов и нанимателей на основе источников, описывающих такие рынки. Предлагаю конкретные инструменты для разработчиков и HR.

Техническое интервью — один из самых неоднозначных этапов инженерного найма. От него ждут точной оценки навыков, но часто всё упирается в опыт конкретного интервьюера: какие вопросы он задаёт, как трактует ответы, где проводит границу между грейдами и как потом формулирует фидбек.

Для кандидата это один этап. Для компании — процесс, который может меняться от встречи к встрече.

Летом 2024 года мы в Островке увидели это на практике: внутри одного направления технические интервью проходили по-разному. Дело было не в уровне собеседующих: встречи проводили люди, которые хорошо знают свои команды и роли. Просто навык интервьюирования долго передавался как инженерный фольклор — посиди рядом, послушай старшего, потом попробуй сам.

Мы решили собрать этот фольклор в систему и запустили внутреннюю школу технических интервьюеров. Цель — сделать подготовку собеседующих более предсказуемой по срокам и снизить зависимость интервью от личного стиля конкретного человека.

Под катом рассказываем, как мы проверяли проблему через кастдев, проектировали программу школы, разбирали спорные ситуации на интервью, учили писать фидбек и что изменилось после первых запусков. 

Когда зарплаты в IT‑команде растут по договорённости, а не по системе, перекосы почти неизбежны. Разбираем, как HRBP выстроить грейды и зарплатные вилки, чтобы сделать компенсации прозрачнее, управляемее и понятнее для бизнеса.

Этой весной американский разработчик программного обеспечения Oracle уволил почти 30 000 сотрудников в ходе трансформации компании. Председатель совета директоров и технический директор корпорации Ларри Эллисон уверен, что завтра выиграют те, кто сегодня строит инфраструктуру для ИИ. Поэтому бизнес инвестирует миллиарды в строительство дата-центров. Согласно недавним заявлениям Oracle, в 2027 году объем инвестиций в это направление составит $70 млрд. А увольнения позволят высвободить до $12 млрд в год, что за несколько лет покроет эти затраты.

Oracle — не единственная технологическая компания, запустившая массовые сокращения в последние пару лет. В прошлом году Microsoft уволила 15 000 сотрудников, Meta — 8 000. А Amazon за два года отказалась почти от 50 000 сотрудников. В общей сложности без работы уже остались 165 000 представителей технологического сектора.

Хотя масштабы увольнений поражают, они не редкость для переходных времен (когда появляются новые технологии). Пока этот тренд особенно заметен на западном рынке труда, но волна, вероятно, дойдет и до России. Предпосылки уже есть: сокращение и избирательность найма, «скрытые» увольнения, заморозка роста заработных плат и другие признаки охлаждения рынка.

Сейчас много говорят о «соискателях-волках».

Это кандидаты, которые приукрашивают опыт, одновременно работают в нескольких компаниях, регулярно ходят по собеседованиям, принимают оффер и продолжают искать условия получше. Они легко увольняются, не испытывают особой преданности работодателю и рассматривают компанию прежде всего как источник дохода.

О них пишут статьи, снимают видео и предупреждают HR-специалистов. Нам объясняют, что так нельзя, что это разрушает доверие и что хорошие трудовые отношения должны строиться на честности.

Мысль разумная. Только есть небольшая проблема: работодатели начали играть в эту игру гораздо раньше.

Доброго дня, Хабр!

Меня зовут Илья, я развиваю внутрикорпоративные IT-сообщества в ОТП Банке с любовью и резоном. А если точнее, то строю целую лаймовую экосистему, где 10 сообществ развиваются своим путем и взаимодействуют друг с другом.

Сегодня поделюсь с вами подходом, который я использую для оценки дизайна во внутрикорпоративном сообществе. Поняв, что мешает людям жить, можно облегчить существование и себе, и коллегам, и компании.

Мы в агентсве «Найт Стрит» уверены, что затраты на удалёнку обычно считают по очевидной экономии. Не нужен большой офис, падают расходы на командировки, нанимать можно по всей стране, а не только в своём городе. С этой стороны всё сходится.

Но у распределённой работы есть вторая колонка расходов, которая почти не попадает в расчёты бухгалтера. Сюда идёт лишний созвон там, где хватило бы сообщения, согласование на два дня вместо десяти минут общения в переговорке, новичок, который вникает на проект месяц, а не положенные две недели. По отдельности это мелочи, но в команде из сотни дорогих специалистов все эти мелочи складываются в миллионы потерянной выручки за год.

Спорить, надо ли срочно возвращать всех в офис, мы не будем. Лучше с холодной головой посчитаем, где именно удалёнка бьёт по ROI и что с этим делать. Цифры дальше модельные: смысл не в том, чтобы поверить моим процентам, а в том, чтобы подставить в формулы свои данные.