«А вы, друзья, как ни садитесь, всё в музыканты не годитесь» — цитата из басни «Квартет» Ивана Крылова
В бизнес‑архитектуре одним из ключевых понятий является организационная структура. По вопросам организационного проектирования написано множество книг и исследований с анализом различных вариантов организационных структур и «лучшими» практиками в этой области.
Со своей стороны, я хочу поделиться принципами организационного проектирования, на которые можно ориентироваться при построении организационной структуры. И да, готовых решений тут не будет, будут только принципы для принятия решений.
Руководитель, как координатор
Построение организационной структуры — это группировка сотрудников в структурные подразделения по определённым критериям для повышения управляемости и координации их работы.
Кстати, для моделей организационных структур нет единой нотации, как например для процессов, все рисуют организационные структуры по‑разному, и самым простым способом визуализации является иерархический справочник для простой структуры, или таблицы для многомерных структур.
У структурного подразделения есть руководитель, функции которого отличается в зависимости от уровня управления, вида организационной структуры и присвоенных руководителю ролей, но ключевой его функцией является управление деятельностью для достижения требуемого результата через координацию работников, в том или ином виде подчиняющихся этому руководителю. То есть, если работники работают самостоятельно и не требуют дополнительного управления и координации, то и руководитель им вроде как не нужен.
Рекомендую на досуге заглянуть в книгу Г. Минцберга «Структура в кулаке», в которой он выделяет пять технологий координации работы:
Взаимное согласование (неформальное взаимодействие) — работаем сами без руководителя вообще, вопросы решаем договариваясь друг с другом.
Прямой контроль (руководство действиями исполнителей) — получаем прямые указания руководителя, то есть появляется формальное взаимодействие.
Стандартизация рабочих процессов — указания руководителя «зашиты» в регламенты и работники их исполняют.
Стандартизация результатов (выпуска) — определены требования к результату работы, дальше работники имеют самостоятельность в достижении результата.
Стандартизация знаний и навыков (квалификации) — определены требования к квалификации исполнителей, дальше доверяем им, они же профессионалы, работают без присмотра.
Понятно, что в реальной жизни описанные выше технологии координации могут пересекаться и использоваться совместно для разных задач даже внутри одной организации и подразделения. Но в качестве теоретического взгляда, для меня это было в свое время полезным.
Способы группировки в подразделения
Рассмотрим теперь простые способы группировки в подразделения по объектам управления:
Функциональная — ответственность за свою функцию и качество работы своих подчиненных.
Продуктовая — ответственность за продукт, как правило, предоставляемый на рынок и за его развитие.
Проектная — ответственность за выполняемый проект, с полномочиями управлять участниками проекта.
Процессная — ответственность за результат и эффективность процесса, с полномочиями управлять его участниками, часто встречается в виде дополнительной роли руководителя.
Но есть и другие принципы группировки, например, внешние объекты. В случае, если сотрудники подразделения продаж работают с разными отраслями, накапливая компетенции по своей отрасли, тогда их нужно группировать по отраслям. Или если подразделения разбросаны по регионам, то совершено логично их группировать по региональному принципу.
В некоторых случаях могут применяться матричные структуры, когда мы хотим сохранить преимущества нескольких вариантов группировки. Но тогда пропадает единоначалие и у сотрудников появляется несколько руководителей, что усложняет управление в целом и часто приводит к конфликтам за ��есурсы. Матричное управление требует определенного уровня зрелости от организации. Иногда используется многомерная структура, и в консалтинге был практический опыт построения таких структур на практике, но это может быть применено не в каждой организации.
Когда применимы какие группировки
Группировка по внешним объектам (по клиентам или регионам) применима в динамичной высоко‑конкурентной среде, например, если у вас географически распределённый бизнес или разнородные группы клиентов с разными потребностями. В этом случае руководители будут лучше знать контекст региона, отрасли или клиентской группы, а делегирование им ответственности и полномочий позволит организации намного быстрее реагировать на изменения.
Группировка по функциям применима при стабильной внешней среде и необходимости глубокой специализации сотрудников подразделений, как правило — это массовое производство с чёткими стандартами.
Группировка по продуктам или проектам применима в случае, если организация предлагает на рынок множество услуг или основной деятельностью организации является исполнение проектов, которые и являются основным бизнесом.
Группировка по процессам встречается не часто, она скорее дополняет предыдущие варианты группировок в виде назначения владельцев процесса с определенными правами и обязанностями в части процесса.
При этом никто не мешает применять различные способы группировки в подразделения внутри одной организации, например, продажи группировать по отраслям или регионам, а сервисные подразделения по продуктам. И нужно не забывать, что при росте организации вполне логична смена принципов группировки при необходимости, ведь организационная структура не высечена в камне и может меняться, адаптируясь под изменения, как внутри, так и снаружи организации.
Уровень принятия решений
Идем дальше, организационная структура — это не только про группировку в подразделения, но еще и про решения, принимаемые на том или ином уровне, поэтому одним из параметров организационной структуры является централизация или децентрализация решений. При этом в оптимальной организационной структуре должен быть достигнут баланс между централизацией стратегических решений и делегированием тактических. Правило тут простое, если решение влияет на стратегию компании, то оно должно приниматься в централизованно, но если важнее скорость принятия решений, то возможно решение делегировать вниз.
Важно при этом учитывать существующие компетенции, например, если компетенция для принятия решения находится на уровне директора департамента, значит ему и принимать решение, и делегировать это решение вниз без специального обучения не рекомендуется. Ну и конечно на уровень принятия решения влияет риск ошибки, поэтому решения с высоким уровнем риска для организации принимаются на верхних уровнях управления.
Никто не мешает стандартизировать процесс принятия решений, после чего намного легче делегировать эти решения подчиненным, после чего работать только с отклонениями от стандарта. Для этого центр задаёт стандарты и методологию, формирует правила, а подразделения адаптируют полученные стандарты под себя, получая свободу внутри определенных границ, при этом существует возможность эскалации в центр по исключениям. А инструментом контроля решений в этом случае будет периодический аудит принятых решений
Ошибки при делегировании могут привести к печальным последствиям:
Излишняя централизация приводит к замедлению принятия решений в организации, снижению мотивации менеджеров, очередям в приёмных у топов.
Избыточное делегирование приводит к разобщённости подчиненных, дублированию функций, потере контроля над деятельностью.
Неясность прав и полномочий дает конфликты, «перетягивание одеяла» и бездействие.
Делегирование решений без развития требуемых компетенций приводит к ошибкам на местах, а значит, потере качества.
Сколько нужно руководителей — норма управления
Идем дальше, теперь нужно определить норму управляемости то есть количество людей, находящихся в прямом подчинении руководителя. Не верьте цифрам, что у руководителя должно быть 7 подчиненных, все зависит от управляемой деятельности, компетенций исполнителей и навыков руководителя.
Увеличивают норму управляемости — однородность выполняемых действий, высокая стандартизация процессов, а также их автоматизация. Уменьшают норму управляемости сложные и нестандартные задачи, творческий или экспертный характер работы, а также высокая вариативность решений.
Кстати, на норму управляемости влияет квалификация сотрудников — чем выше квалификация, тем норма управляемости выше так как самостоятельность снижает необходимость контроля. Ну и конечно влияет мотивация персонала, так как высокая мотивация сотрудников снижает потребность в управлении. Опыт руководителя тоже имеет значение, ведь опытный руководитель может управлять большей командой.
Если норма управляемости превышена, то контроль над работой подчиненных недостаточен из‑за перегрузки руководителя, что приводит к снижению качества результата. Если норма управляемости занижена, то происходит увеличение уровней управления, рост административных расходов и замедление принятия решений.
На норму управляемости влияет географическая распределённость организации, которая снижает норму, ведь не секрет, что удалённые команды сложнее контролировать.
При этом матричные организационные структуры приводят к повышенной норме управляемости из‑за двойного подчинения, а высокая динамика изменений внешней среды приводит к необходимости снижать норму для обеспечения адаптации к изменениям. И даже корпоративная культура влияет на норму управления, например, «одержимость» контролем приводит к ее существенному снижению, а культура доверия позволяет ее увеличивать.
Самое главное понимать, что появление нового руководителя в организации должно решать существующую проблему недостатка координации и управления, ведь руководитель своими действиями ценности в процесс не добавляет, поэтому затраты на него должны быть оправданы.
В качестве заключения:
Держим в уме способы координация от Г. Минцберга.
Группируем подразделения по выбранным объектам (внешним или внутренним).
Определяем уровни принятия решения, учитывая масштаб деятельности организации и динамику внешней среды.
Определяем норму управляемости, отталкиваясь от рода деятельности и особенностей сотрудников и руководителей.
Оргструктура ломается не из-за схем, а из-за разрыва между ИТ и бизнес-решениями — когда технология живёт отдельно от стратегии. Если хотите перейти от управления командами к управлению всей функцией ИТ и влиять на уровень компании, обратите внимание на курс Отус «Директор информационных технологий / CIO». На нем разбирают, как увязывать архитектуру, процессы и деньги в единую управляемую систему.
Чтобы узнать больше о формате обучения и познакомиться с преподавателями, приходите на бесплатные уроки:
7 апреля в 20:00. «Как CIO строит ИТ-стратегию компании». Записаться
21 апреля в 20:00. «Роль корпоративной архитектуры в цифровой трансформации». Записаться
