Если вы открываете календарь и видите вместо рабочего дня сплошную синюю заливку из встреч, то у нас с вами много общего. Встречи собирают чаще, чем в пром выкатывают релизы; повестку не прикладывают; половина участников пришла послушать фоном; а в итоге получается «не смогли договориться сегодня, закину ещё одну встречу на следующую неделю».
Мы прикинули, что инженерная команда из 30 человек легко тратит на встречи до 400 часов в месяц, и далеко не всегда нужно именно созваниваться. В какой‑то момент мы с коллегами решили честно посмотреть на свою статистику, и удивились.
Я расскажу, как мы сформировали «культ встреч», пересобрали подход к ним, какие показатели измерили до и после, и какие девять правил реально прижились в инженерной среде.
Меня зовут Анна Осипова, в Сбере я совмещаю две роли: с одной стороны, являюсь старшим руководителем проектов (senior PM, если угодно) в эксплуатации ИТ-инфраструктуры SberInfra, а с другой — с 2023 года стала корпоративным фасилитатором, который подключается к разным командам как приглашённый эксперт. В среднем, я провожу и сопровождаю до 15—20 встреч в неделю для нескольких инженерных команд, и это даёт мне просторное поле для наблюдений.
Кто такой фасилитатор и при чём тут тамада
Самое простое объяснение: фасилитатор — это тамада на корпоративных встречах. Если провести аналогию со свадьбой, то фасилитатор:
cледит, чтобы никто не забыл повод торжества — цель и повестку встречи;
даёт всем возможность поздравить молодых: чтобы все высказали своё мнение по вопросу, в том числе скромные молчуны‑эксперты;
бдит, чтобы не было отклонений от праздника, чтобы на встрече не обсуждали посторонние вопросы, а если уж они слишком важные — «паркует» их на будущее;
оберегает от драк: сглаживает конфликты и направляет обсуждение в конструктив;
и, самое главное, не позволяет себе ничего лишнего: сохраняет нейтралитет на встречах, не принимает чью‑либо сторону, а работает только для достижения результатов встречи.
Перед тем как что‑то чинить, мы сначала посчитали, как у нас обстоят дела со встречами. Взяли одну из инженерных команд — около 45 человек, — посмотрели на их календари за месяц, за чашкой кофе обсудили зависимость психологического состояния участников от количества созвонов, и убрав возмущения и стенания, получили условные, но близкие к реальности данные:
В среднем 12–16 встреч в неделю на человека, из них около трети — регулярки.
Около 30% встреч проходили без повестки в описании.
Средняя длительность — 45 минут, причём значительную часть вопросов закрывали за 15–25 минут.
Примерно каждую пятую встречу в результате можно было заменить хорошо написанным письмом или обсуждением в чате.
Как говорится, всё как у людей. Только вот людей жалко, хоть эта канитель со встречами одинакова во всех компаниях.
А теперь набор практических правил, которые помогли меньше закатывать глаза при словах «давайте проведём встречу»:
Повестка как промпт. Отнеситесь к повестке как к промпту, даже если читать его будет не ИИ, а кожаный коллега. Опишите контекст вопроса — откуда он возник и кто его принёс, — почему обращаетесь именно к этим людям, что хотите от них получить и каким должен быть результат встречи. Чем подробнее сможете описать повестку, тем предсказуемее и полезнее будет результат.
Встречи без повестки в среднем на 30% длиннее и реже заканчиваются конкретным решением. В нашей команде это подтвердилось: если организатор заранее пишет 3–5 пунктов повестки и желаемый результат, то встречи стабильно укладываются в отведённое время и реже требуют «догоняющих» созвонов.
Вам письмо вместо встречи! Пока вы пишете повестку (да‑да, ПИШЕТЕ повестку, с предысторией, контекстом и вопросами), внезапно может обнаружиться, что у вас получилось нормальное письмо, а не повод ставить созвон. На хорошо написанное письмо хочется ответить быстро, чётко и по делу, а в оставшееся время налить чай и наконец‑то поработать.
Например, обсуждение изменений в одном внутреннем сервисе раньше гарантированно порождало получасовой созвон на 6–8 человек, теперь в половине случаев укладываемся в цепочку писем на пару дней без единой встречи.
Не стесняйтесь «возмущаца». Если вам прислали встречу без повестки или вопросов, поставив её на занятое время, или пригласили вас за компанию на встречу вне вашей зоны ответственности, то будьте вежливы, но строги. «Прошу направить контекст встречи до её начала», «Пересечение с другой встречей, прошу поставить её на свободное время по календарю», «В чём заключается моё участие и что от меня требуется?» — абсолютно нормальные и справедливые вопросы. Не балуйте тех, кто не умеет правильно ставить встречи, иначе однажды обнаружите себя сидящим в двух ВКС одновременно.
Меньше народа — больше кислорода. Если на встрече больше пяти человек, то это уже совещание, а если больше десяти — митап. Вы уверены, что все эти люди должны присутствовать, что без них нельзя принять решение, что им вообще интересно слушать происходящее? Пригласить обязательный минимум людей с добавлением в повестку фразы «Прошу переслать встречу тем, кому она будет полезна» — лучше, чем звать сразу толпу.
Есть простой фокус: прикиньте уровень зарплат участников, разделите на 22 рабочих дня, затем на 8 часов, сложите, и полу̒чите примерную стоимость этой встречи в деньгах. Обычно после такого хочется сократить список приглашённых. Пример расчёта: встреча 10 человек × 1 час × средняя ставка 2500 ₽/час = 25 000 ₽. При трёх таких встречах в неделю — около 300 000 ₽ в месяц только на одну встречу, а это цена топовой видеокарты!
После того как мы начали оценивать стоимость крупных совещаний в товарах, стало гораздо проще сокращать список участников и честно спрашивать: «Кого можно не звать, но держать в копии по результатам?». А если вы зашли на встречу как гость и почувствовали себя барашком в стаде, то вопрос «Коллеги, уверены ли вы, что для текущей встречи нам действительно нужны ВСЕ эти люди?» покажет вас хоть и немного токсичным, но любящим конкретику человеком.
Не хотите быть посланным — включите камеру. Когда вы в последний раз включали камеру на встречах? В нашей технарской удалённой тусовке после фразы «включите камеру» обычно проходит пара минут: надо закатить глаза, найти футболку, заправить кровать и прогнать из кадра жену или кота.
Шутки шутками, но, когда ожидаются сложные переговоры, попробуйте включить камеру, и всё пройдёт лучше, чем могло бы быть. Общаясь без камер, мы забываем, что за ФИО на чёрном фоне сидит живой человек, с которым и общаться нужно по‑людски. Harvard Business Review в одном из обзоров показывал, что видеовстречи заметно эффективнее аудио при обсуждении конфликтных вопросов: люди реже уходят в эскалацию и чаще приходят к решению за один заход. Так и получается меньше вероятности быть посланным, если показать ваши красивые глаза 🙃
Тамади тамада, дабуди дабуда. Если на встрече нет главного, то вы просто столпились в автобусе без конкретного маршрута. Базовое правило: тот, кто поставил встречу, — её ведущий, следит за динамикой, временем и результатом. Исключение: если поставили встречу за кого‑то. В таком случае громко и с выражением озвучьте в начале: «Эта встреча организована по просьбе ХХХ, передаю ему бразды правления».
Чтобы ведущему было проще, мы договорились о простом чек‑листе на первые две минуты встречи:
Коротко оз��учить цель: «Зачем мы здесь?»
Обозначить время и формат: «У нас 30 минут, сначала контекст, потом обсуждение, в конце фиксируем решение».
Назвать роли: кто принимает решение, кто консультирует, кто просто в курсе.
Проговорить ожидаемый результат: «На выходе — согласованное решение, список опций, план из N шагов».
Если созвоны — ваша ежедневная рутина, то потратьте полчаса, чтобы почитать базовые принципы фасилитации. А если встречи стали вашей основной работой, то имеет смысл подумать о полноценном обучении на фасилитатора.
Приходите вовремя, уходите заранее. Если применять все вышеизложенные правила, то вы уже неплохо научились экономить время. Переходим к моему самому любимому: правилам вежливости.
В нашей команде было соглашение: заканчивать 30‑минутные встречи на 25‑й минуте, часовые — на 50‑й. Это дало каждому по 5–10 минут буфера между слотами, чтобы налить чай, сбегать в туалет или дописать мысль до следующей встречи.
Коллеги очень быстро начинают боготворить тех, кто отпускает пораньше (привет добрым преподавателям из школы и студенчества), но при этом знают, что если не успели добежать из «курилки» вовремя, то получат честную дозу ворчания
Приведите календарь в порядок. Есть отдельная категория людей — «занятых» коллег, у которых календарь забит на 100%. Обычно там:
встречи, созданные ими самими «для брони времени»;
древние регулярки, на которые они уже не ходят;
по несколько встреч в один и тот же слот;
всё остальное время — «под вопросом», потому что они вообще не принимают приглашения.
Я буду банальна как те люди, которые рекомендуют убраться за своим столом прежде, чем сесть работать. Утром пробегитесь по календарю:
явно примите встречи, на которые пойдёте, и отклоните те, на которые не придёте;
попросите новое время там, где есть пересечения;
задайте вопросы по непонятным встречам.
Возьмите за привычку сразу принимать или отклонять встречи (с явным ответом, без «не отправлять ответ организатору»), и утренний разбор календаря перестанет быть отдельной задачей.
Бронировать время в календарях, но без фанатизма. Каждый хоть раз сталкивался с ситуацией, когда нужно поставить встречу на команду, а найти у всех свободное время не получается. Мы договорились о нескольких правилах:
Не ставим встречи раньше 10:00. Нужно время настроиться на рабочий день, а для совсем срочного можно и подключиться в это время.
У каждого в календаре забит обед отдельным цветом. Не есть — плохо, в команде сформировалось уважение к еде.
У руководителя, тимлидов и их замов забронирован островок 14:00–15:00 каждый рабочий день. Этот слот можно занимать только под действительно важные вопросы с участием руководителя.
Не ставим встречи после 17:00. Это время доделать то, без чего нельзя уйти домой с чистой совестью.
Результат
Через несколько месяцев после внедрения этих правил мы снова посмотрели на статистику. В одной из команд количество встреч на человека сократилось примерно на 15–20%, а встречи без повестки практически исчезли: если повестки нет, то встречу либо не ставят, либо отклоняют, а её организатор посыпает голову пеплом :-)
Среднее количество участников на рабочих созвонах снизилось с 10–12 до 5–6 человек, зато возросло качество протоколов и понятность решений: меньше людей — меньше «шумовых» мнений, больше ответственности за результат. Появились устойчивые слоты для фокусной работы, а ребята стали меньше жаловаться на «опять созвоны».
Спасибо, что дочитали :-)
Если вам были интересны мои заметки о встречах и созвонах, то в следующий раз принесу вам ещё 10 менее очевидных советов и правил.