Когда у компании начинает проседать выручка, почти всегда происходит одна и та же вещь.
Сначала все говорят про рынок, про сезонность, про давление расходов, про то, что надо “собраться”. Потом кто-то открывает таблицу с ФОТ. И разговор довольно быстро приходит к знакомому вопросу: кого увольнять первым.
На этом месте бизнес очень любит делать вид, что решение сейчас будет рациональным. На деле именно здесь часто начинается управленческая паника, только оформленная в Excel.
Потому что в большинстве компаний увольнение в такой момент — это не результат анализа. Это попытка быстро скинуть давление с системы. И проблема в том, что под нож часто попадают не те, кто реально тянет результат вниз, а те, кого проще всего посчитать, объяснить и убрать.
Внешне всё выглядит логично. Человек просел по цифрам. Руководитель им недоволен. Функция кажется второстепенной. Зарплата высокая. Стаж маленький. Или наоборот — человек давно в компании, но “как будто уже не тот”.
Но если копнуть глубже, выясняется неприятная вещь: низкий результат очень часто означает не слабого сотрудника, а плохую стыковку между человеком и ролью.
И вот здесь начинается та часть, которую компании почти всегда пропускают.
Где именно бизнес ошибается
Обычно в кризис компания смотрит на три вещи: зарплату, текущую эффективность и субъективное впечатление руководителя. Иногда ещё добавляют удобство: с кем проще расстаться, кто не создаст шум, чью функцию можно быстро размазать по другим.
Это быстрый способ принять решение. Но не обязательно умный.
Проблема в том, что эффективность сотрудника редко сводится к одному показателю. Особенно если речь идёт не про простую линейную функцию, а про руководителей, экспертов, коммерческие роли, клиентские команды, внутреннее обучение, проектную работу — всё, где человек влияет не только на свой результат, но и на то, как работают другие.
Слабый исполнитель чаще портит свой участок.
Слабый руководитель серийно портит чужой результат.
Сильный, но не на своём месте сотрудник может месяцами выглядеть как ошибка найма — хотя на деле ошибка была не в человеке, а в назначении.
Именно поэтому вопрос в кризис должен звучать не так: “кто у нас слабый?”
И даже не так: “кто у нас самый дорогой?”
Нормальный вопрос другой: что у нас сейчас не совпадает — человек, роль, компетенции или сама конструкция функции?
Почему увольнение без диагностики почти всегда грубое решение
В практике я постоянно вижу одну и ту же картину.
Компания заходит в сложный период. Начинает жёстче смотреть на цифры. И довольно быстро выясняется, что часть сотрудников действительно не тянет. Но почти так же часто выясняется и другое: часть людей просто сидит не в той роли.
Например, хороший эксперт проваливается как руководитель.
Сильный переговорщик слабо чувствует себя в жёстко регламентированной функции.
Человек с высокой системностью и аккуратностью проигрывает в позиции, где нужен напор, давление на результат и быстрые решения.
А сотрудник, которого уже внутренне списали, на соседнем функционале вдруг начинает давать нормальную отдачу.
Если компания этого не проверяет, увольнение становится слишком тупым инструментом. Оно отвечает не на реальную проблему, а на ту версию проблемы, которую легче всего себе объяснить.
Проще говоря, бизнес часто увольняет человека, когда на самом деле надо было сначала проверить:
что вообще нужно этой роли сейчас;
в чём человек объективно силён;
как его компетенции соотносятся с текущей задачей;
не пытается ли компания решить проблему функции через увольнение конкретного сотрудника.
С чего вообще стоит начинать
Если убрать всю красивую риторику, вменяемое решение в такой ситуации начинается с трёх проверок.
Какие компетенции реально нужны бизнесу сейчас
Не “вообще по должности”, а именно сейчас.
В одной фазе компании критично нужны скорость, самостоятельность, влияние и умение продавливать решения. В другой — устойчивость, системность, аккуратность, контроль и низкая стоимость ошибки.
Проблема в том, что компании очень часто продолжают оценивать человека по старой версии роли, хотя сама роль уже изменилась. Бизнес стал другим, а ожидания от сотрудника формально остались прежними. В итоге человек начинает проигрывать не потому, что он стал слабее, а потому, что его профиль перестал совпадать с новой реальностью.
Что на самом деле показывает его эффективность
Вот тут и начинается самое неприятное.
Потому что слабый результат не всегда означает слабого человека. Иногда он означает:
человек не на своём месте;
функция собрана криво;
у роли размазана ответственность;
руководитель сверху ломает контур;
человек тянет не ту часть работы, где у него максимальная отдача.
Это не попытка “оправдать неэффективность”. Это попытка отделить один тип проблемы от другого.
Есть сотрудники, которых действительно надо выводить.
Есть сотрудники, которых надо переставлять.
Есть сотрудники, чья слабая эффективность — следствие чужой управленческой ошибки.
Пока бизнес всё это сваливает в одну кучу, кадровые решения у него будут дорогими и кривыми.
Нельзя ли решить вопрос перестановкой
Это один из самых недооценённых шагов.
У компании обычно есть только две кнопки: оставить или уволить. Хотя на практике между ними часто есть третья — пересобрать роль. И это не “гуманизм”. Это нормальная экономика.
Если у человека есть сильные компетенции, которые нужны бизнесу, но они не совпадают с текущей позицией, увольнение — слишком грубое решение. Иногда достаточно изменить контур: убрать человека из неудачного управления, перевести в экспертную роль, из активного давления — в удержание и развитие, из хаотичной операционки в более структурную функцию.
Да, это требует больше внимания, чем просто удалить строку из таблицы. Но и цена ошибки тут выше.
Кого реально стоит смотреть первым
Если говорить жёстко, то в кризис проверять в первую очередь нужно не самых дорогих, а самых опасных с точки зрения стоимости ошибки.
Прежде всего — слабых руководителей. Потому что слабый сотрудник ломает свой участок. Слабый руководитель ломает чужую производительность, размазывает ответственность и растит культуру, в которой все заняты, а решения вязнут.
Потом — людей, которые создают внутреннее трение, не компенсируя его результатом.
Не обязательно токсичных в бытовом смысле. Иногда это просто сотрудники, которые делают систему тяжелее: усложняют решения, конфликтуют с контуром, замедляют других и сами не дают достаточной отдачи.
И ещё — роли, которые в текущей фазе бизнеса перестали создавать нужную ценность.
Во время роста компания может позволить себе лишние уровни контроля, параллельные согласования, вторичные функции и дублирование. Во время просадки всё это становится слишком дорогим удовольствием.
Но и здесь вопрос нужно ставить аккуратно: проблема в человеке или в том, что сама функция давно требует пересборки?
Кого опасно увольнять по инерции
Самая частая ошибка — убрать человека, чья ценность плохо видна в коротком KPI.
Это сотрудники, которые держат клиентские связи, снижают хаос, собирают вокруг себя контур работы, удерживают команду в нормальном ритме, помогают принимать решения, не дают системе расползтись. Они не всегда выглядят самыми яркими. Но после их ухода бизнес часто обнаруживает, что потерял не одного сотрудника, а кусок внутренней устойчивости.
Вторая ошибка — уволить специалиста, который просел не потому, что он слабый, а потому что давно работает в неподходящей роли.
Такие кейсы особенно раздражают руководителей. Человек вроде опытный, вроде умный, а результата нет. Очень хочется быстро сделать вывод, что ставка была неверной. Но иногда неверной была не ставка, а посадка.
Что из этого следует руководителю
Если бизнес просел, увольнение не должно начинаться с вопроса “кого убрать”. Оно должно начинаться с вопроса “что именно сейчас не совпадает в нашей системе”.
Нужные компетенции и текущая роль.
Компетенции и фактический результат.
Человек и функция.
Функция и новая фаза бизнеса.
И только после этого можно принимать решение: развивать, переставлять, ограничивать, пересобирать или расставаться.
Именно здесь, кстати, и появляется смысл диагностики. Не как красивого HR-ритуала, а как инструмента, который позволяет отделить реальную неэффективность от плохого назначения, слабой сборки роли или чужой управленческой ошибки.
Вместо вывода
Самая дорогая ошибка в просевшем бизнесе — увольнять до диагностики.
Потому что уволить человека, который реально не тянет, — неприятно, но иногда правильно. А вот уволить человека, которого система просто долго держала не на своём месте, — уже двойной убыток.
Сначала компания не смогла нормально использовать его сильные стороны. Потом потеряла его совсем. А после этого ещё долго ищет замену проблеме, которую сама же и создала.
Поэтому в кризис выигрывает не тот, кто быстрее всех режет ФОТ. Выигрывает тот, кто точнее понимает, кого действительно пора выводить из системы, а кого — наконец перестать мучить чужой ролью.
