Меня зовут Алиша Зибарова, я HR Team Lead в KODE. Обычно я пишу для коллег по цеху, но однажды поняла, что самые полезные вещи, которые я знаю — нужны не HR-специалистам, а самим новичкам. Вот всё, что вы должны знать о том, как вас оценивают на испытательном сроке.

Испытательный срок — это не только период адаптации.

Большинство новичков приходят на работу с примерно одинаковой установкой: «три месяца, потом станет полегче, главное не облажаться в первую неделю». Это ошибка.

Современные компании — особенно в IT — давно перестали воспринимать испытательный срок как формальность. Это структурированный процесс наблюдения, где фиксируется не просто результат, а паттерны вашего поведения. В KODE мы пришли к тому же выводу. 

Раньше проблемы могли обнаруживаться к концу третьего месяца. Компания теряла время, новичок — тоже. Теперь мы видим риски на первом-втором месяце. Но прежде чем рассказывать о нашей системе, давайте посмотрим, как это устроено у других

Что делают крупные компании

Amazon использует жёсткую 90-дневную оценку для всех уровней — от инженеров до менеджеров. Для Amazon принципиально важны культурное соответствие и производительность, поэтому 90-дневный период существует именно для того, чтобы убедиться в совпадении по всем параметрам с самого начала. Еженедельные и ежемесячные ревью с конкретными метриками — стандартная практика. Никаких «войдёт в ритм через полгода».

В Netflix используют принцип keeper test: менеджер регулярно задаёт себе вопрос, стал бы он активно удерживать этого сотрудника, если бы тот решил уйти — и это не формальная ежегодная оценка, а постоянный ориентир для решений по развитию и составу команды. При этом компания сознательно отказывается от длительного онбординга: новые сотрудники с первых дней включаются в реальные рабочие задачи и оцениваются через практический вклад, а не через учебные или тестовые активности.

Google использует peer review и комитетный подход: после цикла обратной связи менеджеры собираются вместе и обсуждают, где на пятибалльной шкале находится сотрудник, причём каждый должен обосновать свою оценку перед коллегами. 

Всё это объединяет один принцип: решение принимается быстро и на основе конкретных наблюдений, а не общего впечатления.

Распространённое заблуждение: думать, что оценивают только результат

Сделал задачу — молодец. Не сделал — плохо. На самом деле в первые месяцы результат — наименее информативный показатель. Слишком много факторов, на него влияющих: полнота контекста, качество постановки задачи, зрелость менеджера.

Поэтому хорошие HR и менеджеры смотрят на паттерны поведения. Вот что реально фиксируется:

Самостоятельность vs. то, что вы заявляли на интервью. Если на старте вы часто уточняете детали — это нормально: вы разбираетесь в контексте и снижаете риск ошибок. Но если к концу первого–второго месяца самостоятельность не появляется и потребность в постоянных уточнениях сохраняется, это уже выглядит как расхождение с заявленным уровнем. Оно не катастрофично, но заметно. Когда новые сотрудники обнаруживают, что реальная работа не совпадает с тем, на что они соглашались, 40% начинают искать другое место уже в течение шести месяцев. Но это работает и в обратную сторону: если вы на интервью преувеличили опыт, это тоже быстро замечают.

Повторяющиеся ошибки. Отсутствие внимания к деталям — один из ключевых ранних сигналов для менеджеров. Если новичок продолжает допускать одни и те же ошибки даже после указания на них, то это уже паттерн, требующий разбора. Ошибиться один раз — нормально. Ошибиться в одном и том же трижды — это уже сигнал о несоответствии грейду.

Коммуникация по срокам. Один из самых недооценённых факторов. Задержки и сбои в коммуникации часто сигнализируют о проблемах. Сильный сотрудник может ошибаться, но он быстро запрашивает обратную связь. Если дедлайны срываются без предупреждения, это тревожный сигнал. Молчание до последнего и сообщение «не успел» постфактум воспринимается хуже, чем само опоздание.

Реакция на обратную связь. Хороший сотрудник всегда будет изучать новое и ждать фидбэк по своей работе, независимо от опыта. Если человек не фиксирует обратную связь — это сигнал, что взяли не того. 

Как мы проводим оценку новичка в KODE

Мы собрали простую систему из трёх элементов.

Отдельный чат для  каждого каждого проекта. Отдельный чат создаётся под каждый проект, в который выходит новичок. В нём участвуют менеджер, people partner и другие участники процесса. Это даёт единый контекст: проще отслеживать старт адаптации, н�� терять сигналы и быстрее реагировать, если что-то идёт не так.

Главное открытие было в том, что чат показывает не только состояние новичка, но и качество менеджмента: кто действительно ведет человека, а кто подключается в последний момент.

Еженедельный опрос менеджера. Не просто «нравится ли человек», а по фактам: соответствует ли грейду, где застревает, есть ли повторяющиеся ошибки, совпадает ли уровень самостоятельности с ожиданиями. Мы намеренно сделали его коротким, всего несколько вопросов, потому что изначально длинный опрос менеджеры заполняли формально и с неохотой. Хороший диагностический инструмент не должен выглядеть как бюрократический квест.

AI как вспомогательный слой. Мы загружаем обезличенные данные — сухие факты вроде «слишком долго закрывал задачу N» или «не предупредил команду о сдвиге сроков» — и просим модель предложить варианты, как отработать кейс. Результат сначала смотрит HR. AI не выносит вердикт, а подсвечивает: единичный ли это сбой или уже формирующийся паттерн.

Через нашу систему прошло уже более 150 новичков. 17 кейсов несоответствия удалось выявить до конца испытательного срока, раньше на это уходило три-шесть месяцев.

Что это значит лично для вас

Если понимаешь логику системы, то можно работать с ней осознанно. Вот конкретные вещи, которые работают:

Задавайте вопросы, но правильно. Молчание в первые недели не считается самостоятельностью. Хуже того: если вы застряли и не говорите об этом, система зафиксирует «топчется на месте». Вопрос с предысторией «я попробовал X и Y, застр��л вот здесь» — это маркер компетентности. Вопрос без контекста — маркер зависимости.

Предупреждайте о задержках заранее. «Я не успею к пятнице, но вот что я уже сделал, к понедельнику будет готово» — это профессионально и воспринимается нормально. Тишина до дедлайна, а потом «не успел» — красный флаг.

Проверяйте ожидания. Один из главных источников проблем — расхождение между тем, что ожидает менеджер, и тем, что понимаете вы. Не ждите, пока недопонимание накопится. В конце первой недели спросите напрямую: «Я правильно понимаю приоритеты? Есть ли что-то, чего я пока не делаю, но должен?». 

Не повторяйте одни и те же ошибки. Ошибки прощают, но их повторение читается как несоответствие грейду. Если вы наступили на одни и те же грабли дважды, то скажите об этом сами и объясните, что изменили в подходе. Это лучше, чем ждать, пока заметят.

Почему это важно именно сейчас

Раньше «ошибка найма» обнаруживалась в конце испытательного срока, потому что никто не смотрел системно. Теперь компании учатся видеть риски на первом-втором месяце. Это честнее для обеих сторон. Это означает одно: включаться в работу нужно с самого начала, не дожидаясь «удобного момента». Испытательный срок формируется с первых дней, поэтому важно сразу проявлять инициативу, показывать свой уровень и задавать темп работы.

Ошибка найма редко бывает внезапной. Почти всегда она видна раньше, если компания умеет смотреть. А теперь многие умеют.