Сердце стучит, руки дрожат, голова полна мыслей — но ты принимаешь сложное решение.
Кто я?
Меня зовут Иванов Владимир, мне 22. Я работаю фуллстак-разработчиком в российском бигтехе. Опыт разработки более 7 лет (да, работать начал в 15). Сегодня расскажу историю о сложном решении в первые недели моего тимлидства на прошлом месте работы.
Введение
Мой предыдущий тимлид уходил с позиции, и компания предложила разработчикам попробовать себя в этой роли — внутренняя ротация в поиске талантов. За плечами у меня был опыт техлидства в небольшой команде, и я решил попробовать. Выдвинул свою кандидатуру, прошёл собеседование с ИТ-директором и ушёл ждать.
Пару дней спустя написал HRBP: меня утвердили на роль, но с испытательным сроком. Радости не было предела. В голове сразу: «Ну всё, введу one-to-one'ы, буду улучшать командное взаимодействие, повышать мотивацию».
С одной стороны — так и получилось. Поскольку в команде было мало взаимодействия (все сидели по продуктовым командам), любое нововведение воспринималось тепло и давало эффект. Те же one-to-one'ы быстро вошли в привычку: для ребят это стало пространством, где можно рассказать накопившееся и задать неудобный вопрос, а для меня — способом понимать климат в команде, мотивацию и всё остальное.
Но с другой стороны, тимлидство — это не только модные практики. Это ещё и жёсткие решения, за которые несёшь полную ответственность. Я понимал это в теории. Но не на практике.
Знакомство с командой
С командой я был знаком, но без особой близости — плотного взаимодействия раньше не было. На первых тет-а-тетах познакомились ближе, обсудили насущное.
Внутри жили опасения: а вдруг меня не воспримут всерьёз? Вдруг не примут?
Опасения оказались напрасными. Команда встретила тепло, а спустя три месяца в анонимном опросе оценила меня как тимлида и указала зоны для роста — но это уже другая история.
Что пошло не так?
Одно дело читать про эффективный менеджмент, другое — делать это на практике.
В первую неделю я усиленно погружался в контекст команды. И узнал, что есть сильный middle+ разработчик, который за последний год выгорел. Несколько смен продуктовых команд, отпуск и прочее — по-видимому, не помогло. Я рассчитывал, что с выгоранием в команде не столкнусь, но не в этот раз.
Поскольку я пришёл в преддверии Performance Review, всё развивалось быстро. Первая неделя — погружение в контекст, следующие полторы — сбор обратной связи от команды и коллег.
Коллеги не знали, что он выгорел. Про выгорание мне подсветил один из продактов: заметил, что тот совсем не вовлечён в задачи и пропадает из созвона раньше всех. Для остальных картина выглядела иначе: человек просто не работает. Обратная связь это подтвердила.
Можно было бы списать на недоброжелателей — но не тогда, когда одно и то же говорят все опрошенные из разных команд. И это сильно демотивировало команду: одни вкладываются по полной, а другой постоянно тормозит задачи.
HRBP также рассказал, что это не первый PR с такими результатами. Год назад на PR дали рекомендации в части выполнения задач и коммуникации (в рабочее время мог не отвечать по 6+ часов), та же ситуация повторилась и полгода назад. За это время было несколько попыток смены продуктовой команды.
Но в этой истории главным триггером стала демотивация команды.
Выбор
И тут наступает момент выбора. Попытки вывести его из этого состояния уже предпринимались. Поскольку выгорание наблюдалось только у него, а не у всей команды, — проблема явно не в ТЗ и не в планировании. Я всё больше склонялся к мысли, что он уже не связывает себя с командой.
Ещё одна смена продуктовой команды, скорее всего, даст тот же результат, а команда за ближайшие полгода демотивируется ещё сильнее.
Я понимал: нужно предложить ему прекратить сотрудничество. Это звучит логично, если смотреть на факты и цифры. Но для меня тогдашнего — совсем не звучало легко. Только пришёл на новую роль — и уже такое решение.
Внутри была тревога. Как вообще можно сказать человеку «нам не по пути», когда сам только-только пришёл? Таких решений я раньше не принимал. Но скрипя зубами я поставил нам второй личный созвон — через пару дней.
Я начинаю рассказывать про результаты опросов, про анонимную обратную связь от коллег. И плавно веду к теме встречи. Сердце стучит чаще, в голове множество мыслей, дрожь по рукам. Предлагаю прекратить сотрудничество, обосновываю опросами и предыдущими попытками смены команд.
Для него это оказалось неожиданным, но он принял предложение достойно. Мы договорились на условиях, выгодных и компании, и ему. В течение ближайшего месяца он спокойно закрывал задачи и параллельно искал новую работу.
Вывод
Когда становишься тимлидом, ты становишься не просто менеджером, который говорит модные слова и листает задачи в Jira.
Ты — это решения.
Ты — это твоя команда.
Ты — это пример для других.
Если откладывать сложные решения из страха, люди перестанут идти за тобой. Не потому что не умеют решать сами. Все всё умеют. Но всегда нужен тот, кто показывает направление.
А как бы вы поступили в подобной ситуации?
