За последние два года мы выросли в пять раз. При таком темпе ломаются «костыли» в процессах и случаются ошибки. Иногда — критичные.
Один раз верстальщик при рефакторинге этикетки перепутал компоненты, и вышла целая партия сывороток, где вместо дорогого аскорбил глюкозида был указан дешёвый аскорбил фосфат натрия.
Это чуть не стоило нам репутации, потому что новость расфорсилась по чатам, и нас обвинили в скрытом удешевлении состава.
В таких случаях (и в любых других) мы никогда не прячемся за сухими пиар-отписками. Наша задача — честно признать, исправить и по возможности загладить вину.
Рассказываю, какие результаты у такой открытости и почему иногда она работает лучше, чем дорогая реклама.
Как мы вообще узнаём о своих ошибках
Чем крупнее становишься, тем менее очевидно, где именно ты накосячил. Здесь нас спасает то, что Сергей, владелец Гельтека, строил систему качества задолго до того, как она стала жизненно необходима.
С конца 90-х мы варим медицинские гели, которые разошлись по всему СНГ. А 10 лет назад начали делать косметику. Ещё на совсем маленьких оборотах мы наняли профессиональных аудиторов, завели ERP и залогировали все процессы до последнего шага. Это как будто готовиться к ядерной войне, сидя на даче в 2007 году. Но именно это сейчас позволяет нам отслеживать проблемы быстрее, чем компаниям, у которых система росла вместе с хаосом.
Параллельно мы плотно мониторим всё снаружи: тг-каналы, чаты, Хабр. Если какая-то жалоба начинает повторяться — запускаем расследование. Аудируем всю цепочку — от производства и финальной упаковки на складе до того момента, когда продукт отъехал на маркетплейс или к оптовикам. Через такую систему ошибки всплывают раньше, чем становятся катастрофой.
История с этикеткой
Вот так мы узнали, что выпустили уже несколько партий сыворотки C-energy с неправильным составом на этикетке. В этой сыворотке у нас идёт два источника аскорбиновой кислоты: инкапсулированный SAP (sodium ascorbyl phosphate) — это относительно доступный компонент, а также аскорбил глюкозид, который значительно дороже.
В какой-то момент оказалось, что «SAP» на этикетке написали дважды. То есть указали только дешёвый компонент. Со стороны это выглядело, как будто мы в край охренели и начали бодяжить составы. На деле же — ошиблись при последней правке этикетки (по закону на ней теперь надо писать про аллергены).
Косяк обнаружили, только когда типография прислала очередную партию этикеток на апрув. Жалоб от покупателей, кстати, не было. Продажи у нас в основном идут через онлайн, в карточке товара всё написано правильно. А дома на саму банку никто и не смотрит.
Но потом мы всё же наткнулись на перепалку в комментариях под постом блогера. Покупательницы спорили из-за составов: на одинаковых банках они были разными. Вот тогда стало окончательно понятно, что мы облажались.
Я написала пост с объяснением в наш канал. Даже приложила пруфы из 1С, где видно, какой компонент мы используем:
Реакция была разной. Одни написали, что именно за эту открытость нас и любят. Другие захейтили, назвали пост нелепым оправданием, а нас — обманщиками. Если выбираете открытый диалог, то к такому надо быть готовыми.
Наверное, это именно та ситуация, где от своей открытости мы больше проиграли, чем выиграли. По сути, никто бы ничего и не узнал, если бы мы промолчали. Но это не норма, пусть даже в фактических составах продукта разницы не было. Этикетка — это договор с покупателем. И он должен быть честным.
Главное — не молчать
Психологи говорят, что игнор — это форма морального насилия. Обычно — в контексте отношений, но я убеждена, что в коммуникации с покупателями это работает точно так же.
Когда внутри компании что-то горит, первый инстинкт — разобраться внутри, выстроить виновных в ряд, придумать, что и как сказать. Но пока ты разбираешься, снаружи — тишина, а она вызывает тревогу. Особенно если человек уже написал и ждёт ответа.
Первое, что бренд должен сделать в кризис, — выйти в паблик и сказать, что происходит. Даже если ещё не знаешь всех деталей. Тупо отмалчиваться — это худший вариант.
Как мы дважды признались в одном косяке
В ноябре мы одновременно запустили акцию «Чёрная пятница» и новую доставку пробников. Оба события дали огромную нагрузку на склад. Уже оплаченные полноразмерные заказы тоже начали задерживаться.
Поддержка пыталась разгребать сообщения, мы обещали, что нужно подождать ещё несколько дней. По итогу сроки доставки местами вырастали до 20 суток.
Я написала пост: «Друзья, мы немного обосрались». Дала сроки, которые мне назвал склад-партнёр, что в течение пяти дней всё точно отъедет.
Спойлер: склад нас обманул. Он не рассчитал свои силы и дал нам заведомо нереальные сроки. Но тогда я об этом ещё не знала.
Прошло время, те самые пять дней истекли. Часть заказов всё ещё стояла. И я написала второй пост: «Простите те, кто простил нас в прошлый раз. Кажется, мы обосрались больше, чем ожидали. Обещаю всем, чьи заказы ещё не собраны, вложить подарки».
После второго поста мы получили шквал. Но не благодарностей.
«Мне не положили подарок»; «Моему другу положили подарок дороже, чем мне»; «Подарок, который положили, мне не нравится».
Когда признаёшь ошибку публично и обещаешь что-то исправить, часть аудитории воспринимает это как открытость и искренность. А часть видит сигнал к тому, чтобы предъявить всё накопившееся. Ещё регулярно приходят люди, которые никогда у нас ничего не покупали и на нас не подписаны, но всё равно пишут что-то неприятное. Зачем — непонятно.
Но молчать всё равно было бы хуже. Людям, которые ждали свои заказы, были нужны ответы. Тишина в такой ситуации — это не нейтральная позиция. Это активное решение забить на покупателя и его тревогу. Так мы не делаем.
Как мы сознательно проигрываем в CTR
У такой открытости, конечно, есть своя цена. Маркетинг — наш самый большой и осознанный проигрыш из-за честности. И мы это знаем.
Возьмём простой пример. Обычная девочка лет 14 заходит на маркетплейс и ищет что-нибудь от прыщей. Она видит две карточки: на первой написано «Лечит акне», а на второй — «Снижает себопродукцию». Конечно, она выберет первую, потому что пришла с болью и хочет её решить прямо сейчас.
То же самое — с «Разглаживает морщины» и «Избавляет от чёрных точек».
Отдельная история — маркетинговые концентрации. Это когда актив добавляют в состав в количестве 0,01% — просто чтобы написать его на этикетке. Формально он есть, но в таком количестве не делает ровным счётом ничего.
Недавно у нас в разработке была себорегулирующая сыворотка. Разработчик добавил в состав азелоглицин. Это хорошо изученный компонент с противовоспалительной базой. Присылает на согласование, а азелоглицина там всего полпроцента. Комментарий: «Ну это так, просто для маркетинга».
К слову, это примерно в четыре раза ниже рабочей концентрации. Если бы мы были чуть менее честными, то можно было бы положить эти 0,5% азелоглицина и написать в карточке «Против акне». Технически компонент есть — кто узнает, что его там в четыре раза меньше рабочей концентрации? На этикетке процентаж не пишут.
Но наша аудитория привыкла, что мы отвечаем честно. Они спросят: «А сколько там процентов?» Что тогда отвечать?
Вот поэтому мы не добавляем маркетинговые концентрации. Это дорого обходится в CTR, но, если смотреть глубже, даёт крепкий имидж бренда и лояльность потребителей.
Как-то на «Интершарме» подошла женщина и спросила, какой гель купить, чтобы убрать сосуд под носом. И я скрепя сердце говорю ей: «Никакой. Гель вам не поможет. Это нужно убирать лазером — тогда будет результат».
Она смотрит на меня, потом — на соседний стенд: «Хорошо, тогда я пойду туда: там у них написано про сосуды. У них, наверное, поможет». И уходит.
Да, в моменте мы потеряли покупателя. Но продать ей гель, который не уберёт сосуд, — это продать ложную надежду.
Та самая девочка будет в надежде мазаться кремом «От акне», а спустя годы лечить шрамы от прыщей у косметолога. Мы не хотим быть теми, кто продаёт такие шрамы.
800 кг в мусорку
Мы честны не только с покупателями, но и с самими собой, даже если признание ошибки выходит очень дорого для бизнеса.
Как-то раз на складе сырья и материалов кладовщик наклеил на эмульгатор не тот штрихкод. А у нас весь процесс построен на ТСД — терминалах сбора данных. Чтобы выдать сырьё в производство, надо пикнуть штрихкод и убедиться, что выдаёшь именно то. Кладовщик пикнул — по штрихкоду всё прошло корректно. Просто штрихкод был от другого эмульгатора.
Варщица ничего не заметила, хоть и делала этот крем не первый раз. Внешне эмульгаторы выглядят одинаково. Она залила не тот компонент в реактор и сварила партию по стандартной технологии.
Формула, в общем-то, сварилась. Технически — продукт, в теории можно было бы выпустить. Но текстура была просто отвратительной: не наш уровень ни с какой стороны.
Мы утилизировали почти тонну крема — 800 килограммов. Это потерянное сырьё, потерянное время производства, деньги на утилизацию плюс понимание того, что у нас есть дыра в процессе приёмки сырья. Её мы залатали сразу же.
Всё начинается с команды
Честность «наружу» не работает без честности изнутри. У нас есть жёсткое корпоративное правило: ошибаться можно, врать нельзя. Даже выпускали мерч с такой фразой. Все сотрудники знают, что лучше прийти и честно сказать: «Я обосрался». Чем раньше мы узнаем о проблеме, тем быстрее с ней справимся.
Мы расстаёмся с людьми из-за вранья. Не из-за ошибки. Каким бы классным спецом ты ни был, как бы долго ни работал — если наврал, то разговора уже не получится.
Во многих компаниях живёт правило страха: «Нельзя говорить начальнику плохие новости, а то он расстроится или заругается». Мы это правило переформатировали. Да, начальник расстроится и заругается. Но лучше заругается сейчас, чем уволит потом, узнав, что ты месяц ему ничего не говорил. Разница принципиальная!
Чтобы открытость для сотрудников была привычной и комфортной, надо создавать систему. Например, у нас есть регулярные one-to-one, где можно без официоза просто «поныть» и пожаловаться.
Один раз сотрудница из отдела продаж сказала, что наборы собираются очень долго, потому что много брака. И это её очень бесит.
Я впервые об этом услышала. Оказывается, мы получаем коробки с производственным браком: из тысячи коробок реально упаковываем в наборы только пятьсот. Что делать с остальными — непонятно. Процесс вообще не заточен под приёмку и отбраковку. Её тимлид знает, продакт знает, все знают, но наверх по цепочке это не дошло. Не потому, что скрывали специально: просто страшно говорить начальнику неприятное.
А продажи от этого страдают. Деньги не приходят из-за того, что половина промопродуктов лежит недособранной.
Не было бы у нас этой культуры открытости — я бы никогда об этом не узнала. Сидя высоко, ты можешь вообще не знать, что происходит внизу. Линейный персонал молчит, тимлид думает, что справится сам, и информация до тебя не доходит никогда.
Ещё у нас есть анонимный опросник. Все люди разные, и кому-то спокойнее высказаться не лично. Туда можно писать всё что угодно: что не так в отделе, что бесит в процессах. Так мы часто узнаём о проблемах ещё в зачатке.
Белое пальто — это долгосрочная стратегия
Нас с лёгкой иронией иногда называют «В белом пальто». Мол, всё у вас правильно, всё честно. Ну и зачем?
Мы строим компанию, в которой нам самим не стыдно быть клиентами и покупать продукты. Мы знаем, что если на этикетке написано, значит, это есть и внутри. И если на производстве что-то пошло не так — нам об этом скажут.
Это про то, как строятся долгосрочные отношения. Покупатели возвращаются, потому что доверяют. Сотрудники спокойно говорят о проблемах вслух, потому что знают: их не уволят.
Когда информация идёт снизу вверх, ты всегда знаешь, что происходит. А значит, можешь с этим что-то сделать. Поэтому процессы у нас постоянно улучшаются. Мы узнаём о дырах ещё до того, как они станут глобальными.
Я уверена, что именно честность позволяет нам расти в пять раз за два года и при этом не терять управления над качеством.
Это тяжело и дорого. И в деньгах, и в нервах, и в тех покупателях, которые уходят к конкурентам, потому что у тех «Лечит акне», а у нас «Снижает себопродукцию».
Но я не знаю другого способа строить что-то настоящее.
