Однажды, а если быть конкретнее, то в октябре, приходит CEO на совет директоров и говорит: «Так больше продолжаться не может». В принципе, тут можно заканчивать статью, но давайте расскажу, как пережить это без вреда текущим процессам и планам.
Привет! Меня зовут Женя Петрова, я CPO стриммингового сервиса viju.ru и в этой статье я расскажу, как мы с командой обработали «Так больше продолжаться не может» от нашего CEO.
Оцениваем тайминг происходящего и сам запрос
Нам очень повезло, что вопрос возник именно в октябре, так как все происходящее прекрасно ложится под тайминг для стратегических сессий и брейнштормов, который логично делать в конце года. Соответственно, в октябре готовиться к перестройке — максимально логичный момент. Если бы это случилось, например, в марте или июне, было бы гораздо больнее, потому что пришлось бы ломать уже запущенные планы, бюджеты и договорённости. А в октябре у тебя есть редкое окно: можно честно посмотреть на год, признать, что не сработало, и встроить изменения в следующий цикл, а не поверх текущего.
При этом важно правильно расшифровать саму фразу «так больше продолжаться не может». Она почти никогда не про что-то одно.
Это не «у нас плохой retention» или «мы медленно делаем фичи», а про общее ощущение, что система не даёт нужной скорости или качества.
И здесь первая ошибка, которую легко сделать — начать сразу что-то чинить. Гораздо полезнее сначала зафиксировать, что именно CEO имеет в виду под «не может продолжаться».
Мы для себя раскладывали это на три слоя:
— где именно болит (метрики, процессы, скорость, качество решений);
— где проявляется сильнее всего;
— что уже пытались делать и что из этого не получилось.
Это помогает не улететь в абстрактную «трансформацию», а заземлить разговор.
Собираем рабочую группу
Дальше возникает логичный вопрос: а кто же будет этим заниматься? Интуитивно хочется сделать большую кросс-функциональную команду, позвать всех стейкхолдеров, сделать максимально репрезентативно, но на практике это замедляет всё, из-за чего мы пошли другим путём и собрали небольшую группу людей, у которых совпадали две вещи:
— им не всё равно;
— у них есть энергия на это влиять.
Тут нужны необязательно самые сильные менеджеры и необязательно самые «правильные», но обязательно те, которых текущее состояние реально задевает. В какой-то момент становится очевидно, что именно они и двигают изменения, потому что у них есть внутренняя мотивация довести до результата, а не просто поучаствовать.
Разгоняем интерес и напряжение
Следующий шаг, который обычно недооценивают, это коммуникация. Если просто сказать: «мы запускаем изменения», то ничего не произойдёт и большая часть компании продолжит работать как раньше, ведь все думают, что изменения — работа менеджерская и абстрактная, поэтому приходится сознательно поднимать уровень внимания к теме.
Мы делали это через несколько вещей:
— проговаривали амбицию: что можно сделать сильно лучше;
— фиксировали масштаб, что это не локальная история, а влияние на всю компанию;
— честно говорили про риски: если ничего не менять, последствия будут.
Это не совсем (или даже совсем не) нейтральная коммуникация. Это, скорее, создание нужного уровня напряжения, потому что без этого система, как оказалось, не двигается.
Переходим в проектный режим
Дальше важно не пытаться сразу «перестроить всё». На старте это всегда проект с понятными сроками, ответственными и конкретным результатом на выходе, и мы для себя очень чётко отделили это от обычной операционной работы.
Появился отдельный контур, где можно:
— быстрее принимать решения;
— спорить;
— пробовать и ошибаться.
Это даёт необходимую скорость и тут же появляется ощущение, что всё начинает двигаться: появляются идеи, инициативы, быстрые изменения, но важно помнить, что это только первый этап.
Не даём проекту умереть
Самый сложный момент начинается позже, когда первая энергия от стартовой мотивации спадает. Когда у всех возвращаются свои задачи, дедлайны и приоритеты. И когда становится понятно, что дальше нужно не обсуждать, а регулярно делать. И тут-то очень легко потерять всё, что было сделано. Мы это проживали довольно явно. Если не перевести изменения в регулярный контур, они остаются «проектом», который все помнят, но никто не продолжает.
Переводим в квартальное управление
Следующий шаг — зафиксировать изменения в системе. Для нас это выглядело как переход в квартальное планирование:
— цели;
— метрики;
— регулярные синки.
Здесь пропадает ощущение “чего-то нового и интересного”, но зато появляется понятная ответственность. Именно в этот момент становится видно, что реально прижилось, а что было просто хорошей идеей, потому что система начинает либо поддерживать изменения, либо отторгать их.
Когда это становится просто «как мы работаем»
Финальная стадия — самая незаметная. В какой-то момент перестаёшь говорить «мы внедряем изменения». Теперь просто:
— так принимаются решения;
— так ставятся задачи;
— так работают команды.
Без отдельных обсуждений и специальных форматов. И это, по сути, единственный признак, что всё получилось.
Что я вынесла из этого процесса
Во-первых, такие вещи почти всегда происходят позже, чем хотелось бы — система долго тянет, даже если уже неэффективна.
Во-вторых, всё держится на очень небольшом количестве людей — это важно учитывать, потому что именно они несут основную нагрузку.
В-третьих, запуск — это самая лёгкая часть, а самое сложное — удержать и встроить в регулярную работу.
И, наверное, самое главное: изменения нельзя «внедрить». Можно только создать условия, в которых по-старому работать становится сложнее, чем по-новому.
Если сильно упростить, вся история выглядит так:
1. Появляется внутреннее решение, что дальше так нельзя.
2. Собирается небольшая группа людей, которым не всё равно.
3. Поднимается уровень внимания к проблеме.
4. Запускается быстрый проектный контур.
5. Болезненный переход в регулярное управление.
6. Норма.
Что теперь
Этой статьей мы начинаем цикл о том, как запустили стартап внутри компании. В следующей части расскажем об идее нового продукта, как мы её исследовали, тестировали и рисовали. Не переключайтесь!
