Летом прошлого года мы записали подкаст про Well-being с Дарьей Золотухиной, HR-директором Яндекса — можете послушать по ссылке. Но сейчас эта тема звучит острее, чем год назад. Рынок изменился. IT-сфера, которая ещё два-три года назад буквально охотилась за кандидатами, предлагала релокацию, подъёмные, ДМС с психотерапией и массажиста в офисе — сегодня ведёт себя заметно сдержаннее. Найм замедлился, конкуренция за позиции выросла, а компании одна за другой тихо сворачивают часть того, что раньше называли заботой о сотрудниках.
Корпоративные психологи, массажисты, расширенные велнес-пакеты — всё это постепенно уходит из офферов. При этом ожидания от сотрудников никуда не делись. Скорее наоборот.
«Плюшки» — это не система
Когда говорят про well-being в IT, обычно имеют в виду конкретный набор: психолог, ДМС, спорт, обучение, корпоративы. Это понятно, измеримо и хорошо смотрится в описании вакансии. Проблема в том, что всё это — надстройка. И она работает только тогда, когда под ней есть здоровое основание. Если основания нет, самые дорогие программы поддержки превращаются в декорацию.
Представьте ситуацию: в команде дублируются роли, никто до конца не понимает, кто за что отвечает. Менеджер не умеет планировать нагрузку, задачи падают хаотично, приоритеты меняются на ходу. Люди работают много, но с постоянным ощущением, что крутятся вхолостую. В этой ситуации корпоративный психолог, конечно, выслушает. Но он не починит процессы.
Well-being — это не то, что компания даёт сотруднику поверх работы. Это то, как сама работа устроена.
Где на самом деле рождается выгорание
Если спросить людей, почему они устали, большинство назовут не объём задач. Они скажут: «Я не понимаю, что от меня ожидают», «Цели постоянно меняются», «Я работаю много, но не вижу результата», «Не знаю, хорошо ли я справляюсь». Это не усталость от работы — это усталость от неопределённости и ощущения бессмысленности. И с ней не справится ни йога, ни медитация.
Настоящая база well-being начинается с куда более прозаичных вещей: понятные цели на всех уровнях, прозрачная оценка результатов, предсказуемая нагрузка, культура, в которой можно сказать «я перегружен» без страха последствий. Это звучит как операционный менеджмент, а не как забота о людях. Но на практике именно это определяет, как человек себя чувствует на работе каждый день.
Сигналы, которые компании часто игнорируют
Ещё один важный элемент — умение слышать, что происходит внутри команд, и реагировать на это. Регулярные пульс-опросы, командные барометры, открытые форматы общения с руководством — всё это даёт компании живую картину состояния людей. Понимают ли сотрудники стратегию? Чувствуют ли себя оценёнными? Есть ли у них ресурс работать так, как от них ожидают?
Важно не само наличие таких инструментов, а реакция на них. Если команда сигналит о перегрузе или непонимании целей, а в ответ ничего не меняется — люди быстро перестают отвечать честно. Опрос без действия хуже, чем его отсутствие: он создаёт иллюзию внимания там, где его нет.
Когда сигналы отрабатываются — эффект есть. Не хватает понимания стратегии? Можно запустить регулярные встречи с руководством, формат «задай вопрос директору», прозрачную коммуникацию о том, куда движется компания. Это снижает тревогу и повышает вовлечённость лучше любого вебинара по борьбе со стрессом.
Про психологов — честно
Тема корпоративных психологов отдельная, и мы хотим сказать о ней честно.
Психологическая поддержка — это ценно. Но формат «штатный психолог в офисе» несёт в себе внутреннее противоречие: специалист нанят компанией, а работает с сотрудником. Чьи интересы он представляет?
Хорошо работает другая модель: компания компенсирует сотруднику сессии у любого специалиста на его выбор, без отчётов, без привязки к корпоративной повестке. Человек сам решает, нужна ли ему поддержка, в каком формате и с кем. Это настоящий выбор, а не имитация заботы.
Именно поэтому сокращение корпоративных психологов, о котором мы сейчас слышим от многих компаний, — не обязательно шаг назад. Вопрос в том, что приходит вместо этого. Если ничего — это потеря. Если гибкая компенсация — возможно, даже лучше.
Культурные изменения — самое сложное
Есть вещи, которые нельзя внедрить как программу. Культура — одна из них.
Типичная история: руководитель работает допоздна, отвечает на сообщения в 23:00, берёт задачи на выходные. Он не требует того же от команды — просто так устроен. Но команда считывает это как негласный стандарт и начинает копировать поведение. Никакой well-being политики это не перекроет, пока сам руководитель не проговорит прямо: «Это мой личный стиль, я не жду от вас того же. Мне важен результат, а не ваши часы».
Такие разговоры — часть культуры. И они важнее любого корпоративного вебинара. Культурные изменения требуют времени и иногда неудобных решений: пересмотра управленческих подходов, обучения менеджеров, а в отдельных случаях — и более серьёзных кадровых изменений. Это долгий путь. Но именно он определяет, будет ли well-being системой или набором несвязанных инициатив.
Что в итоге
Мы не против корпоративной йоги или других «плюшек». В KODE все это есть, но мы делаем акцент на другом – прозрачности рабочих процессов и системной работе с операционкой. “Плюшки” могут быть приятным дополнением к работе, если работа сама по себе устроена нормально. Но когда компания инвестирует в велнес-программы, не разобравшись с базой — с перегрузкой, дублированием ролей, непрозрачным планированием, культурой постоянной доступности — это не помогает людям. Это помогает компании чувствовать себя заботливой.
Настоящий well-being начинается не с программ. Он начинается с вопроса: а как у нас вообще устроена работа? Комфортно ли людям говорить о проблемах? Понятно ли им, чего от них ждут? Есть ли у менеджеров навык планировать нагрузку, а не просто распределять задачи?
Если ответы на эти вопросы положительные — остальное работает. Если нет — не поможет ничего.
Если у вас есть опыт — позитивный или не очень — с корпоративными well-being программами, расскажите в комментариях. Интересно, что реально работает у других.
