Успехи, а особенно провалы во внедрении AI последних лет постепенно приводят бизнес к подходу осознанного освоения технологий, основанного на понимании, что AI — это пусть и мощный, но лишь инструмент, а не цель, и что эффекты от внедрения технологий в организации в первую очередь определяются ее качественно проработанной бизнес‑стратегией, дающей возможность качественно выявить возможности и гэпы и определить точки применения технологических решений.
Начинаем детально разбирать AI КОМП‑АС фреймворк: шаг первый «К»: Куда организация хочет прийти? Полное описание фрейморка можно найти здесь.
Нам срочно надо … но зачем?
Организации, не имеющей проработанной стратегии развития, понимания приоритетного направления развития бизнеса и того, куда она хочет прийти в средне-долгосрочной перспективе, особенно непросто принимать решения на фоне всеобщего ажиотажа вокруг AI и строить диалог с вендорами AI-продуктов, интеграторами решений. Обычно это напоминает сценку, когда в аптеку приходит пациент без поставленного диагноза и просит показать ему все таблетки.
AI можно рассматривать, как лекарство, но не как универсальное средство от все болезней — любое лечение требует осознанного подхода: постановки диагноза, рекомендованного способа применения для лучшего эффекта, можеть иметь противопоказания и так далее
Определение целей и стратегии развития компании — это своего рода постановка диагноза и разработка плана лечения, без которого поход в апекту может обернуться конфузом.
Куда двигаемся: определение целей и стратегии развития
Стратегическое планирование — критически важный и комплексный процесс, и каждая организация по‑своему подходит к его реалиазации: кто‑то обращается к внешним консультантам, кто‑то производит его собственными силами. Важно, что в процесс такого планирования вовлечены ключевые стейкхолдеры, отвечающие за работу и развитие бизнеса — представители со стороны операционного управления и контроля, со стороны финансов, со стороны технологий и др.. Как итог, выработанная стратегия становится результатом синхронизации всех жизненно‑важных подазделений организации, позволяющим сопоставить палн с реальностью и осознанно двинуться в сторону его реализации.
Для тех организаций, кто сомневается в том, как подойти к снаряду, могу рекомендовать одно из классических упражнений, которые могут быть использованы для определения стратегических целей компании и формирования плана развития:
SWOT анализ
S (Strengths) — сильные стороны. Внутренние характеристики, которые дают компании преимущество перед конкурентами.
W (Weaknesses) — слабые стороны. Внутренние факторы, которые ставят фирму в невыгодное положение.
O (Opportunities) — возможности. Внешние условия, которые можно использовать для роста и развития.
T (Threats) — угрозы. Внешние обстоятельства, которые могут нанести вред бизнесу.
Определив соответствующие факторы можно двигаться в выполнении упражнеения в сторону определения потенциальных направлений развития компании - для этого нужно «перемжножить» внутренние факторы SWOT-матрицы на внешние:
S x O — какие возможности можно реализовать за счет сильных сторон компании
W x O — какие слабые стороны могут помешать реализации возможностей
S x T — какие сильные стороны и как могут помочь защититься от угроз
W x T — какие слабые стороны делают компанию подверженной угрозам
Для удобства выполнения упражнения по SWOT анализу можно воспользоваться, как шаблоном ниже, так и, например, сервисом от нашего партнера в части разработки и внедрения прикладных AI решений - Яндекса: Алиса Про для SWOT
Для каждой отдельной отрасли и каждой организации практики, подходы и модели построения качественного стратегического плана развития будут отличаться, поэтому описать полноценный гайд для данного процесса — задача с несколькими звездочками. Здесь я отмечу лишь несколько популярных подходов и фреймворков помимо SWOT, что могут быть полезны в работе над стратегией:
Описание орг.структуры — указание ключевых направлений и подразделений компании, влияющих на работу организации, лиц принимающих решения, определение роли подразделений в развитии компании — дойная корова и источник инвестиций, драйвер будущих изменений и так далее
Модель пяти сил Портера — это инструмент, позволяющий на основании анализа 5 факторов( интенсивность конкуренции, выхода на рынок новых конкурентов, появления конкурентных товаров‑заменителей, влияние поставщиков, рыночная сила потребителей) оценить конкурентную обстановку в конкретной отрасли и на её основе выработать обоснованные направления для развития бизнеса.
Матрица Ансоффа — это модель, которая описывает четыре направления, по которым может развиваться бизнес:
Проникновение на рынок: продажа существующего продукта на сформированном рынке
Развитие рынка: выход с существующим продуктом на новые рынки
Развитие продукта: создание нового продукта для существующего рынка
Диверсификация: запуск нового продукт на новом рынке. Highest risk, highest reward.
Заключение
Разработка стратегии развития организации — это не разовое мероприятие, это непрерывный процесс, которое потребует многих итераций, синхронизации многих направлений, и по сути не останавливается, пока организация «живет». В процессе жизнедеятельности любой бизнес вынужден производить регулярные ревизии своей стратегии и плана развития, внося необходимые корректировки диктуемые внешними или внутренними факторами. Но несмотря на это в каждый момент времени у организации должен быть артефакт, который отражает актуальную на данный момент стратегию ее развития, содержит описание целей, а также качественных и количественных метрик и индикаторов, основываясь на которых можно оценивать прогресс.
От стратегических целей и плана развития организации напрямую зависит выбор тех AI‑решений, внедрение которых даст наибольший эффект в решении задач, ведущих к достижению поставленных целей.
Так, например, если ключевой целью будет повышение маржинальности, то на првый план выйдут решения, способствующие более эффективной работе организации — AI‑ассистенты, интеллектуальные базы знаний и так далее. Если цель, например, в увеличении объемов выручки, то здесь можно будет говорить про усиление позиционирования предлагаемых компанией продуктов и здесь AI можно рассматривать как добавление killer‑feature или дифференциатора для привлечения клиентов.
Диагноз определяет, какую таблетку пить ;)
Алексей Бобок,
AI трансформация, Рафт
Делюсь опытом внедрения ИИ в бизнес через поиск максимальной ценности:
