«Рынок турбулентен» - эта фраза стала обязательным ритуалом открытия любой стратегической сессии. Но за ней обычно ничего не следует, кроме констатации факта и беспомощного разведения руками. Разберем, что на самом деле означает турбулентность, почему стратегическое планирование превратилось в профанацию и какие инструменты приходят на смену.

«Рынок турбулентен» - эта фраза стала обязательным ритуалом открытия любого совещания в IT-бизнесе. Но за ней обычно ничего не следует, кроме констатации факта и беспомощного разведения руками. Разберем, что на самом деле означает турбулентность , почему классическое стратегическое планирование превратилось в профанацию и какие инструменты приходят ему на смену.

Для начала о признаках. Когда говорят о турбулентности, имеют в виду резкие и непредсказуемые скачки спроса то падение до нуля, то ажиотаж, который не выдерживают сервера. Это разрывы цепочек поставок, когда пропадают лицензии Atlassian или Microsoft, а железо начинает ехать полгода через Казахстан. Это волатильность курсов и ключевой ставки, превращающая кредитование разработки в игру на выживание. Это внезапные блокировки мессенджеров и законы о приземлении, которые ломают архитектуру за месяц до дедлайна. Наконец, это смена поведения пользователей не за годы, а за недели. Каждый в IT проходил через это в 2020 году с ковидным обвалом туризма и взлетом доставки, в 2022-м с уходом западных вендоров, в 2024-м с ростом ставки, убивающим маржинальность любого проекта.

Проблема в том, что классическое стратегическое планирование по развитию сервиса строилось на экстраполяции трендов. Золотой стандарт выглядел так: команда аналитиков из Big4 собирает бенчмарки, строит регрессии в Excel, защищает пятилетний план на выездной сессии, а финансисты бюджетируют сверху вниз. В стабильном рынке это работало, потому что будущее было похоже на прошлое с поправочным коэффициентом. В турбулентности этот подход разваливается, потому что нельзя учесть все факторы, особенно резкие и немотивированные изменения. Аналитика прошлого перестает быть опорой для решений.

Что делать вместо этого. В нестабильной среде работает модель OODA, что расшифровывается как observe, orient, decide, act. Это боевой цикл, заимствованный из военной стратегии, и он предполагает полный отказ от долгосрочного планирования.

  • непрерывный мониторинг рыночной ситуации, а не годовой отчет.

  • гибкая организационная структура, позволяющая моментально перебрасывать команды с одного проекта на другой.

  • наличие Карты Возможностей, то есть бэклога гипотез, который позволяет быстро переориентироваться или сделать пивот за спринт.

  • Масштабируемая и устойчивая архитектура продукта, дающая возможность дешево проводить эксперименты и при необходимости заменять любые компоненты.

  • Главное - лидеры, которые не впадают в ступор от неопределенности и умеют ставить четкие задачи разработчикам принимать решения без полных данных.

Отдельного внимания заслуживает роль продуктовой стратегии. Именно она определяет, что именно компания будет продавать, поэтому в современном бизнесе она становится ключевой. Просчитать рыночный успех заранее невозможно, поэтому продуктовая стратегия теперь не про планирование, а про целеполагание, выстраивание устойчивой системы и отладку эффективных процессов непрерывного развития. Это принципиально иной уровень экспертизы, чем требовался раньше. Именно поэтому роль Chief Product Officer становится критически важной, и на эту позицию ни в коем случае нельзя брать дослужившегося сотрудника, другана основателя или практиканта после трехмесячных курсов.

И последнее - об иллюзиях. Если у кого-то осталась надежда пересидеть турбулентность в окопе и дождаться возвращения стабильности, пора расстаться с этой мыслью. Неопределенность больше не временное явление, это новая реальность, которая останется с нами навсегда. Компании, которые не перестроят подходы к стратегии, уйдут с рынка, причем даже самые крупные и на первый взгляд надежные монолиты. Выживут те, кто заменит годовые планы на спринты, а экстраполяцию трендов - на цикл OODA.