В боевых искусствах есть понятие боевой добродетели У-Дэ.
武德 (У-Дэ) — два иероглифа: 武 (у) — боевой, воинский; 德 (дэ) — мораль, добродетель. Буквально: воинская добродетель.
У-Дэ — это мораль человека, занимающегося боевыми искусствами, этический корпус, который передается в каждой школе.
У-Дэ опирается на конфуцианский фундамент, ядро которого — пять добродетелей:
仁 (жэнь) — человечность,
义 (и) — справедливость,
礼 (ли) — благопристойность,
智 (чжи) — мудрость,
信 (синь) — честность.
Добродетели определяют не только то, как ученик дерется, но и то, как он живет и взаимодействует с людьми.
У боевого мастера есть готовый кодекс, который он впитывает. У руководителя такого нет, но есть управленческая традиция — книги, наставники, ошибки. За 7 лет руководства у меня сформировались свои принципы работы. Они зрели годами — через опыт и через ситуации, в которых приходилось принимать сложные решения. Сейчас я в той точке, когда захотелось их зафиксировать, а не держать в голове. Зачем? Чтобы видеть самой и показывать лидам. Передача культуры руководителя так же важна, как и передача мастерства в боевых искусствах.
Итак, мои принципы, как руководителя:
Не обещать сотрудникам того, выполнения чего не могу гарантировать. Если пообещала — держать слово.
Не быть узким звеном и не блокировать работу, если ее выполнение зависит от моих действий или решений.
К каждому сотруднику относиться как к уникальной личности и учитывать его особенности, потребности и интересы при планировании, общении и мотивации.
Непрерывно развиваться самой и развивать сотрудников.
Держать в голове не только потребности своего отдела, но всей организации с позиции бизнеса и пользы для общего дела.
Оставаться объективной при разборе конфликтных ситуаций, не доверять слухам и перепроверять факты.
Опираться на метрики и цифры при принятии решений. Все, что измеримо, должно быть измерено.
Продумывать запасной план во всех ситуациях, в которых что-то может пойти не так.
Быть примером для сотрудников, поддерживать их инициативы и давать объективную обратную связь.
Не бояться брать на работу сотрудников, которые знают больше, чем я.
Признавать свои ошибки и менять не оптимальные решения. Но отстаивать свою позицию, если она подкреплена фактами.
Проверять на практике, а не заниматься бесконечным планированием, если цена ошибки допустима. +см пункт 7.
Не давить авторитетом и не поддаваться на давление.
Не использовать свое положение для решения личных вопросов и самоутверждения.
Защищать своих сотрудников перед руководителями других отделов. Своим сотрудникам раздавать люлей могу только я)
Объяснять сотрудникам свои решения и информировать о состоянии дел в команде и компании. Делиться планами и целями.
Учитывать мнение сотрудников и коллег при принятии решений и составлении долгосрочной стратегии.
Не тратить чужое время: не плодить митинги, не опаздывать на совещания, четко формулировать мысли, отвечать на вопросы по мере их поступления.
В случае желания сотрудника покинуть компанию, руководствоваться его интересами. Но не только компания может не подходить сотруднику, но и сотрудник компании. В этом случае не бояться брать на себя ответственность.
Кодекс имеет смысл только если передается. Мастер без учеников — просто человек с принципами. Если говорить про корпоративную и инженерную культуру, то не всегда понятно, что это и как с этим работать. Мои принципы это попытка шагнуть в сторону осознанной культуры руководителя. Сформировать нечто, что можно дополнять, исправлять и передавать, чтобы расти самой и растить лидов, которые поддерживают такой подход.
Не претендую на универсальность. Будет здорово обсудить ваш кодекс руководителя и считаете ли вы нужным фиксировать подобные принципы.
Заходите почитать Telegram-канал Quality Trek — пишу про управление и качество.
