Настоящая статья написана под влиянием двух статей М.Ю. Коренюгина, являющегося управляющим директором компании BMGI, автор-разработчиком методологии ADAPT, мастером черного пояса по Lean – Six Sigma (General Electric): «Тензорное управление: критический взгляд на парадигмы менеджмента. Часть 1», опубликованной в журнале «Методы менеджмента качества», № 5, 2026 г., и «Тензорное управление: критический взгляд на парадигмы менеджмента. Часть 2», опубликованной в журнале «Методы менеджмента качества», № 7, 2026 г. Обе статьи поражают глубиной проработки, логичностью построений и выводов, а также высокопрофессиональными знаниями автором темы, которой они касаются.
Рассмотрим приведенные в статьях логические построения и выводы с точки зрения еще одной проекции, а может быть и самой реальности, существующей в компании, называемой методологией процесса управления в организации. Это, конечно, смелое заявление, но попробуем в настоящей статье с этим разобраться. Все используемые из статей М.Ю. Коренюгина цитаты в тексте будут выделяться курсивом.
Что такое тензор?
Искусственный интеллект определяет его так: это линейный алгебраический объект, который обобщает понятия вектора и матрицы на многомерные данные. Важнейшее свойство тензора, отличающее его от матрицы – независимость от координат: если при повороте системы координат компоненты матрицы меняются, то тензор остается тем же объектом.
Разрабатывая и применяя те или иные парадигмы, методологии, методы, инструменты, метрики и показатели, мы имеем дело не с самой реальностью, а с ее проекциями в плоскости принятия управленческих решений в определенных системах координат. Отождествлять первое и второе – фундаментальная управленческая ошибка, которая для бизнеса нередко оказывается фатальной.
Рассмотрим несколько методологий, их преимущества и чего они не касаются.
1. СМК ПО ТРЕБОВАНИЯМ ISO 9001
Плоскость проекции. СМК – это проекция деятельности в плоскость «соответствие требованиям – удовлетворенность потребителя». Если совсем просто, то СМК описывает бизнес так: «Делаем ли мы то, что обещали, и доволен ли клиент».
Почему СМК важна, хотя не создает денег. Потому что она защищает от катастроф, снижает репутационные риски, обеспечивает и удерживает минимально допустимый уровень качества. Это страховочная функция, а не функция создания ценности. Экономически:
· первые 10% усилий СМК – огромная польза, возрастающая отдача;
· следующие 90% – убывающая, нулевая и наконец отрицательная отдача.
Почему 90% СМК-активностей живут своей жизнью. Потому что:
· у нее собственный телос – соответствие;
· оно не проверяется на корреляцию с телосом бизнеса – эффективностью;
· KPI СМК не связаны с экономикой, служба качества не отвечает за результат бизнеса.
Следовательно, эта служба рационально максимизирует «свое» и, не замечая того, разрушает «чужое».
Посмотрим в чем преимущества и чего не касается СМК (см. Таблица 1).
2. УПРАВЛЕНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ (BUSINESS PROCESS MANAGEMENT, BPM)
Плоскость проекции. BPM – это проекция деятельности в плоскость «последовательность действий – время выполнения процесса/SLA3». Или еще проще: BPM смотрит на бизнес как на поток шагов, который нужно сделать правильно и вовремя. По сути, оно отвечает на вопрос: как движется работа? Это чисто кинематическая проекция.
Именно поэтому BPM легко ускоряет дорогие процессы, стабилизирует бессмысленные, автоматизирует лишние. Почему 80–90% BPM-инициатив экономически нейтральны или вредны. Во-первых, потому что BPM оптимизирует движение, а не ценность. BPM отвечает на вопрос: «Как сделать быстрее?», но не отвечает на вопросы: «Нужно ли это делать вообще?» и «Сколько это стоит?» В результате ускоряются лишние шаги, автоматизируются ненужные согласования, фиксируется плохая логика.
Во-вторых, потому что BPM путает движение с работой. Классическая ловушка BPM: процесс ускорился, люди начали больше делать, KPI по SLA стали выполняться. Но от этого ценности не прибавилось, затраты выросли, качество не изменилось. С точки зрения BPM – успех, но с точки зрения бизнеса – пустота.
Посмотрим в чем преимущества и чего не касается BPM (см. Таблица 2).
3. УПРАВЛЕНИЕ ПОТОКАМИ СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ (VALUE STREAM MANAGEMENT, VSM)
Плоскость проекции. Добавление ценности – это действие, за которое клиент готов заплатить, потому что оно напрямую изменяет продукт/ услугу. Это определение работает только в одной проекции – «Восприятия клиента».
Посмотрим в чем преимущества и чего не касается VSM (см. Таблица 3).
4. ТЕОРИЯ ОГРАНИЧЕНИЙ (THEORY OF CONSTRAINS, TOC)
Плоскость проекции. ToC [5] – проекция деятельности в плоскость «Причинно-следственная структура – ограничение». Или еще проще: ToC смотрит на бизнес как на систему причин, где все определяется главным ограничением. Это структурно-логическая проекция, которая отвечает на вопрос: где именно система сама себя ограничивает?
Посмотрим в чем преимущества и чего не касается ТОС (см. Таблица 4).
5. МЕТОДОЛОГИЯ LEAN SIX SIGMA (LSS)
Пространство проекции. LSS [6] – это проекция деятельности в пространство «Ценность потока – потери (себестоимость) – статистическая предсказуемость результата». Или короче: LSS смотрит на бизнес как на поток создания ценности, который должен быть экономически оправдан и статистически устойчив. Это потоково-статистическая проекция.
Посмотрим в чем преимущества и чего не касается LSS (см. Таблица 5).
РЕЗЮМЕ автора в первой статье.
Парадигмы менеджмента, будучи частными проекциями тензора управления, имеют определенные границы своей применимости, оставаясь индифферентными по отношению к факторам и характеристикам, ортогональным выбранной системе координат. Так, СМК структурно слепа по отношению к экономической эффективности и ее составляющим. Управление бизнес-процессами (BPM) невосприимчиво не только к экономике, но и к качеству результата, а также к вариабельности процессов. А управление потоком ценности (VSM) ломается там, где трансформация продукта не наблюдаема, знание о ней асимметрично, ее эффект отложен или она предотвращает скрытый негатив, а не создает позитив, очевидный для клиента.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ: ВЗГЛЯД В БУДУЩЕЕ (из второй статьи автора).
Среди российских консультантов в области менеджмента наиболее популярными являются, пожалуй, две парадигмы: всеобщее управление качеством (TQM/СМК) и сбалансированная система показателей (BSC). С позиций тензорной аналитики обе они являются довольно архаичными.
РЕЗЮМЕ автора во второй статье.
Полноценное управление системой возможно только в том случае, если набор его инструментов соответствует уровню сложности самой системы. Таксономия инструментов должна учитывать особенности их применения не только по отдельности, но и во взаимосвязи. Конфигурация инструментов управления системой должна учитывать не только текущее состояние системы, но и вариабельность ее будущих состояний.
Небольшое уточнение по тексту – управление осуществляется не системой, а руководителями и сотрудниками компании, в рамках которой выстроена система управления, которая и является инструментом в руках руководителя (владельца) компании для воздействия на всех сотрудников и которая в свою очередь состоит из элементов (можно сказать, что и из инструментов) системы управления.
Хотелось бы также отметить, что употребление слов менеджмент и управление в указанных методиках носит искусственный характер и не отвечает смыслу понятия «управление». Обычно в этих методиках под этими словами понимается набор действий (операций), который характерен для данной методики и который надо выполнять.
6. Реальность и ее проекции в деятельности организации (компании).
Каждая организация (компания) представляет собой систему. В Большой советской энциклопедии, сайт: https://dic.academic.ru/dic.nsf/bse/116628/Организация, дано следующее определение организации:
Организация (франц. organisation, от позднелат. organizo — сообщаю стройный вид, устраиваю)
1) Внутренняя упорядоченность, согласованность взаимодействия более или менее дифференцированных и автономных частей целого, обусловленная его строением.
2) Совокупность процессов или действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого.
3) Объединение людей, совместно реализующих некоторую программу или цель и действующих на основе определённых процедур и правил.
В Большой российской энциклопедии, сайт: https://bigenc.ru/c/sistema-4284c7, дано следующее определение и указаны основные характеристики системы:
Система – это совокупность элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которая образует определённую целостность, единство.
Основные характеристики системы:
- целостность;
- структурность;
- иерархичность;
- множественность описания каждой системы.
К наиболее сложным видам системы относятся целенаправленные системы, поведение которых подчинено достижению определённых целей, и самоорганизующиеся системы, способные в процессе функционирования видоизменять свою структуру.
Таким образом, организация представляет собой целенаправленную систему, назначение которой подчинено достижению определенной цели. Она является самоорганизующейся и способна в процессе функционирования видоизменять свою структуру. В рамках организации для осуществления ее деятельности могут образовываться и другие системы, в т.ч. и система управления.
Для ведения бизнеса в каждой компании формируется своя система управления, которая, являясь частью деятельности организации, обладает всеми признаками системы и также является целенаправленной системой. От того, насколько оптимально система управления выстроена и насколько она способствует ведению бизнеса для достижения поставленной цели зависит результат деятельности всей компании.
Как все это соотносится с указанными методиками?
Посмотрим, в чем основные ограничения («недостатки») каждой из упомянутых в статьях методик:
· СМК ПО ТРЕБОВАНИЯМ ISO 9001 - KPI СМК не связаны с экономикой, служба качества не отвечает за результат бизнеса.
· УПРАВЛЕНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ (BUSINESS PROCESS MANAGEMENT, BPM) - BPM не видит целей системы и не различает правильный, достаточный и избыточный результат, она видит только факт выполнения процесса.
· УПРАВЛЕНИЕ ПОТОКАМИ СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ (VALUE STREAM MANAGEMENT, VSM) - Добавление ценности – это действие, за которое клиент готов заплатить, потому что оно напрямую изменяет продукт/ услугу. Это определение работает только в одной проекции – «Восприятия клиента».
· ТЕОРИЯ ОГРАНИЧЕНИЙ (THEORY OF CONSTRAINS, TOC) - из-за выбранной плоскости ToC структурно слепа к динамике во времени, к экономике за пределами пропускной способности и не задает вопрос, зачем система существует.
· МЕТОДОЛОГИЯ LEAN SIX SIGMA (LSS) - Lean задает вопрос «что есть ценность?», но обычно только в рамках уже принятой бизнес-модели. При этом LSS не отвечает на вопросы:
- правильна ли сама бизнес-модель?
- не устарел ли выбранный источник ценности?
- нужно ли системе в принципе делать именно это?
Из указанных в методиках ограничениях видно, что каждая из них предназначена для решения своих достаточно узких задач, с которыми они прекрасно справляются. А это значит, что их и надо использовать именно там и именно для того, для чего они предназначены, но уже в рамках других задач более высокого уровня, выполняемых для развития бизнеса. В этом случае все их ограничения не будут иметь особого значения, так как они будут решены в рамках задач более высокого уровня (см. Рис. 1).
На Рис. 1 видно, что задачи по степени их масштаба и числу участников, которых они касаются, можно разделить на несколько уровней:
1) Намеченная руководителем компании цель, которая является долгосрочной задачей для всех ее сотрудников.
2) Задачи, который необходимо решить для реализации выбранной стратегии, которая ведет к достижению цели (касаются всех или части сотрудников).
3) Задачи, касающиеся осуществления деятельности компании, выстраивания структуры и системы управления (касаются всех сотрудников).
4) Разработанный план, где исполнителям (руководителям подразделений) определяются показатели и ставятся перед ними конкретные задачи на определенные периоды (касаются руководителей подразделений).
5) Задачи, которые ставят руководители подразделений своим сотрудникам, выполняющим операции, способствующие реализации утвержденного плана и ведущие к достижению цели (касаются сотрудников подразделений).
Выбор соответствующей методики, позволяющей реализовать поставленные руководителем задачи, определяется достижением при ее применении необходимых результатов, касающихся не столько результатов на участке, где она применяется (хотя это тоже важно), сколько ее воздействием на общий результат деятельности всей компании. При таком подходе так называемые «недостатки» методологий не играют никакой роли, так как их устранение происходит в рамках системы управления, т.е. применение ее там и так, где это требуется и в том масштабе, который необходим (см. Рис. 2).
На Рис. 2 видно, что система управления, сформированная и нацеленная на развитие бизнеса в выбранном руководителем (владельцем) компании направлении, будет способствовать или препятствовать выбору методологий, методов, инструментов, метрик и показателей, способствующих достижению поставленной цели. Если этот инструмент руководителя (владельца) компании, т.е. система управления, будет настроен надлежащим образом, то выбор способов достижения цели и принятие решений не будет вызывать особых сложностей.
Совершенно иная ситуация сложится в компании, где система управления сформирована формально без учета направленности ее к достижению цели. А это наиболее характерный для компаний способ ее формирования в настоящее время – сформировать такую систему управления, чтобы решать только текущие задачи. Выбор методик здесь может определяться руководителем (владельцем) компании исходя из их раскрученности в рекламе и существующим модными трендами, созданными главным образом консультантами. При этом в местах применения эти методики могут достигаться определенных успехов (показателей), но определять, насколько такие локальные успехи скажутся на всей деятельности компании, обычно никто не собирается. Это проявляется позднее при подведении итогов деятельности компании.
Для получения необходимого результата при формировании задач руководитель (владелец) компании определяет:
· цель, которую надо достичь в течение определенного периода (например, повышение конкурентоспособности компании, расширения рынка и др.);
· результат (количественный, экономический, качественный и др.), который он хочет получить, чтобы достигнуть цели;
· способ как достичь результата (например, использование методик CMK, BPM, VSM, TOC, LSS и др.);
· время достижения планируемого результата;
· ресурсы, необходимые для выполнения намеченных задач (свои или привлеченные, человеческие, финансовые и материальные);
· риски (внутренние и внешние), которые могут повлиять на достижение результата.
Таким образом, с учетом перечисленных выше факторов указанные методики могут органично входить в деятельность компании и способствовать выполнению задач, а их применение ведет к запланированным результатам (по качеству, экономическим показателям и др.). Сформированная руководителем (владельцем) компании система управления использует указанные методики строго целевым методом по их назначению и не допускает их влияние на выполнение других задач.
Посмотрим некоторые примеры по указанным методология:
1) СМК.
Руководитель стремиться внедрить СМК не для того, чтобы повысить конкурентоспособность компании путем повышения качества продукции с учетом и других составляющих факторов производства, а только для того, чтобы внедрить методику СМК во все сферы деятельности компании (что само по себе нужно) и чтобы было как у других, не обращая внимания на увеличение себестоимости и возможно избыточное качество продукта, которое не обусловлено необходимостью. При этом достижение цели (например, повышение конкурентоспособности) будет отодвинуто на неопределенную перспективу, так как планируемые экономические показатели при этом не будут достигнуты.
2) BPM.
Описание всех бизнес-процессов компании, как это сейчас практикуется во многих компаниях, является чаще всего избыточным, требует дополнительных расходов и не несет позитивных изменений в ее деятельности. Это происходит потому, что, следуя модному тренду, раздуваемому в публикациях заинтересованными в этом консалтинговыми и ИТ компаниями – разработчиками программ, компания тратит дополнительные средства, а в результате получает описанные бизнес-процессы, которые хранятся в депозитариях. Применение специальных программ, конечно, позволяет ускорить процесс описания процессов, повышает наглядность их взаимосвязей и удобно для хранения.
А какой экономический эффект от их описания, изучения и оптимизации при этом получает руководитель? А если описываемые процессы являются неоптимальными? Кто определяет, насколько существующие бизнес-процессы оптимальны для решения стоящих задач, приглашенные консультанты или свои специалисты? Существенная часть этих вопросов снимается, если имеется четкое понимание с какой целью это делается, что будет на выходе и как это скажется на результатах деятельности компании.
Данная методика работы с бизнес-процессами хорошо работает, когда в компании выявлены проблемные места и требуется их устранить. В этом случае описание бизнес-процессов выступает как инструмент, позволяющий наглядно отразить существующие операции и все, что с ними связано. А устранение же причин проблемных мест может лежать в отсталой технологии, применении устаревших орудий труда, низкой квалификации сотрудников, плохой организацией условий труда сотрудников и другими причинами, что в этих процессах совсем не затрагивается.
3) ТОС.
Хорошо себя зарекомендовала при выявлении узких мест при конкретной организации производства или деятельности компании. В моменте эти узкие места будут выявлены и предложены варианты по их устранению. Но ситуация меняется и те улучшения, которые были произведены, уже сами могут стать узкими местами. Поэтому, выполняя задачу, по совершенствовании технологического процесса или выполняемых операций для получения намеченного результата, эта методология сможет помочь ее решить. Однако при этом следует обращать внимание на воздействие этих изменений на предшествующие или последующие операции, которые могут стать узкими местами и более затратными, чем они были до этого. Отсюда использование данной методологии необходимо в совокупности с учетом ее воздействия на получаемые конечные результаты сейчас и желательно в перспективе.
Заключение.
Существующая в компании система управление в части постановки и выполнения задач, если она выстроена верно, не позволит, чтобы на каком-либо участке повышение его эффективности произошло за счет ее снижения на других участках, или может быть найден другой оптимальный вариант в совокупности более предпочтительный с точки зрения экономики по конечному результату, хотя некоторые участки при этом могут быть и более затратными.
Комментарии:
1. Все указанные в статье методологии являются лишь инструментами для решения стоящих перед руководителем компании задач. Как только руководители и специалисты превращают их в самостоятельные факторы без учета их влияния на другие процессы и на другие решаемые задачи, то они становятся тормозом в деятельности компании из-за имеющихся у них ограничений.
2. Реальность, в которой рассматриваемые в настоящей статье методологии существуют – это сама компания и ее деятельность, а воздействие на эти проекции осуществляются с помощью существующей в компании системы управления (цель, способ достижения, результаты, задачи), которые необходимо учитывать при их изучении.
3. Система управления посредством своих элементов является организующим и контролирующим фактором использования этих методологий в деятельности компании, что позволяет по максимуму брать от них все лучшее и препятствует влиянию их недостатков.
4. На операционном уровне задачи управления выполняются в рамках процесса управления, когда исполнитель операций выбирается исходя из его знаний, квалификации и опыта и получает для выполнения операций указания и всю необходимую информации.
Вы можете принять участие в обсуждении различных вопросов, касающихся управления в организации, на моем ТГ-канале Управление – Новый подход: https://t.me/upravlenie_novyj_podhod/5.
