Итак, в вашей компании ИПР (индивидуальный план развития) — это вещь живая, поэтому там бардак и творческий хаос. Но, знаете, если вы решили навести порядок в карточках, навыках и формулировках, то поправить ситуацию не так уж сложно. Хотя запастись терпением всё же придётся.
Меня зовут Анастасия Солдатова, я технический лидер системной аналитики в Альфа-Банке, и в этой статье я расскажу, как мы собирали нашу базу, на какие грабли наступили, и как вы можете сделать аналогичный работающий инструмент за 6 недель. И вот у вас есть нормальная база знаний, которая превращает ИПР из гадания на кофейной гуще в конструктор с понятными деталями.
Зачем аналитику база знаний?
Мы выстраиваем в компании культуру регулярных оценок, чтобы у сотрудника была уверенность в том, что работодателю интересен его рост, а у руководителя была прозрачная картина по уровню аналитиков в его направлении. Поэтому раз в полгода-год у нас проходит ассессмент (его может инициировать как техлид, так и сам аналитик).
Ассессмент — сложный и многосоставной процесс, который нет смысла описывать здесь, у нас есть отдельная большая статья. Важно, что итогом процесса является профиль компетенций аналитика, который техлид сравнивает с целевым профилем. Зоны, где сотрудник не дотягивает до целевого уровня, — это и есть зоны роста.
По итогам ассессмента, когда техлид знает, что нужно подтянуть аналитику, наступает время индивидуального плана развития. В теории, сотрудник получает от техлида этот самый ИПР и самостоятельно, или с помощью наставника, работает над своими пробелами:
Изучает теорию (быстро, только чтобы войти в контекст).
Выполняет задания на практике (основное время).
Результат направляет на проверку наставнику.
Получает обратную связь и, если нужно, дорабатывает материалы.
Закрепляет навык на бизнес-задачах.
Успешно проходит сдачу навыка(-ов) на следующем ревью.
Повышает грейд.
Успех.
Но это теория. На деле присутствовали проблемы.
№1. Раньше мы приступали к формированию ИПР стихийно, поэтому ИПРы могли выглядеть и как подробные планы с регулярной проверкой, и как отписка в почте вида «прокачать навык коммуникации» (чтобы заб(и)ыть до следующего перформанс‑ревью).
№2. Ассессмент «плавал» от проверяющего к проверяющему. Достался хороший и погруженный в процессы ментор? Считай повезло. Если нет — ИПР превращался в формальность (и если бы ментора заменить на ИИ, хуже бы не стало).
№3. Рекомендация могла быть написана в любом удобном формате и потом разбирай, что же значит «Прокачать аналитическое мышление». Как это измерить?
№4. Материалы были разрозненными: один ментор советовал курс на Stepik, другой — книгу Вигерса, третий — свои вебинары и подписку на свой телеграм-канал. Единой базы не было.
Всё это не мотивировало ребят, даже если ты (как наставник) старался: аналитик читал статью, кивал, но руками ничего не делал, навык не формировался. Как-то на одном из ассессментов я выяснила, что аналитик ни разу не формировал BPMN-диаграмму — прочитать готовую может, но навык подготовки отсутствует. На встрече договорились, что будем прокачивать навык до следующего перфоманс-ревью. После встречи я подготовила список сайтов и статей, где можно ознакомиться с теорией, по некоторым навыкам у меня всегда есть под рукой хорошие статьи или курсы, и описала, что требуется выполнить на практике. Перед очередным ревью оказалось, что аналитик просто забыл о предыдущих договоренностях.
Честно скажу: за целый цикл проведенных ассессментов в своем и смежном направлениях я устала собирать и расписывать все эти рекомендации: прочитать 3 статьи на Хабре, изучить вот эти инструменты и элементы нотации, подготовить 3 схемы. Это утомляет. А когда отправленные в почту письма теряются из-за фокуса — то и демотивирует.
Я предположила, что с аналогичными проблемами сталкиваюсь не одна, и вышла на уровень Центра компетенций с предложением объединить усилия. Предложение пришлось как нельзя кстати: ребята как раз продумывали аналитику по сервису рекомендаций в ИПР. Звезды сошлись.
Инструмент должен был стать единым для разных дирекций и направлений, а значит собрать материал только своими силами недостаточно. Поэтому мы собрали самых активных и заинтересованных — рабочая группа по разработке базы включала представителей 8 дирекций — всего 20 человек: аналитики-практики, проводящие ассессменты в своих направлениях, и технические лидеры компетенции.
Провели вводную встречу, зафиксировали состав, договорились о планах на ближайшие недели и частоте встреч, запланировали регулярные созвоны и создали общее пространство для обмена идеями.
Даже если вы не планируете создавать единый инструмент для разных направлений, а в планах упростить жизнь только себе, рекомендую взять в помощь ещё пару человек. Так вы уберете субъективность и быстрее справитесь с поиском материалов. А вот если делаете стандарт для разных направлений/ отделов, то обязательно пригласите в рабочую группу представителей от каждого.
Мы собирались каждую неделю на 1 час в течение трёх месяцев. И вот, какую структуру мы разработали.
Из чего состоит база знаний?
Из четырёх крупных блоков:
Группа компетенций | Что внутри | Пример навыка |
Базовые навыки | Знание производственных процессов проекта и Банка | Знание процессов - Заявка на открытие сетевых доступов |
Технические навыки | BPMN, Use Cases, работа с требованиями, SQL, Postman, Swagger, GIT, Jira/Confluence | Нотации моделирования — UML |
Продуктовые навыки | Оценка работы аналитика, работа с техническим и архитектурным долгом | В идеале, полное отсутствие технического долга на сотруднике |
Дополнительные навыки | Проведение интервью, навыки выступления и написания статей | Выступление на внутреннем митапе Дирекции |
Почему именно четыре? Мы взяли за основу подход, описанный Алиной Бастиной в статье «Идеальный ассессмент аналитика (найден)» на Хабре. Для оценки навыков аналитиков у нас в компании используются четыре группы компетенций: базовые навыки, технические навыки, продуктовые навыки, дополнительная активность. И так как мы строили реальный живой инструмент, который будет встроен в текущие процессы, то адаптировали подход для своей базы знаний и сэкономили пару совершенно не лишних недель (только на разбивку навыков у нас ушла бы неделя).
Если же у вас на текущий момент нет четкого разбиения на блоки, начните с его формирования. Можно взять за основу профиль должности компании или должностные инструкции и, в первую очередь, договориться, какие группы навыков вы выделяете, какие компетенции необходимы аналитикам, что из этого требует развития и проработки. Так вы сформируете рыбу для своей базы рекомендаций.
Целевым инструментом для сбора и назначения рекомендаций у нас должен был стать отдельный раздел в существующем HR-портале для проведения ассессментов и составления ИПР. Но чтобы не терять времени и сделать объёмную подкапотную работу по сбору всех материалов, мы решили начать с доступной всем Google-таблицы. Если вы также решите подготовить свою базу рекомендаций, без маппинга с процессами оценки и создания отдельного инструмента, подойдет и Google-таблица, и раздел в Confluence, и в Notion. Главное чтобы у всех был свободный доступ к инструменту.
Собрать рыбу навыков просто. Сложнее сделать так, чтобы рекомендации могли одинаково успешно использоваться в любом направлении.
Здесь как раз и помогло то, что наша рабочая группа состояла из сотрудников разных дирекций, ибо как бы мы не стремились к унификации, везде остается своя специфика: где-то есть мобильная разработка, где-то аналитики активно работают с базой данных, и абсолютно везде есть свои нюансы по стандартам. В итоге, рекомендации к техническим навыкам получились более‑менее одинаковыми, а вот в базовых навыках получился самый настоящий «слоеный пирог»:) В том смысле, что в направлениях появились пункты или слои специфичных для каждого направления навыков. Вот пример, как выглядит одна ветка базового навыка (таких разделов у нас десятки):
Слева направо:
1 столбец — группа компетенций — группа навыка — подгруппа;
2 столбец — описание критериев по уровню владения навыком;
3 столбец — проверка/ критерии: как ассессор сможет проверить текущее владение навыком;
4 столбец — тип навыка: общий для профессии/ специфичный для Банка;
5 столбец — обязательность: навык обязателен для направления или опционален;
6 столбец — ответственный: кто из рабочей группы собирал материалы;
7 столбец — материалы/ ссылки: наш «слоеный пирог» для подгруппы с разной спецификой по направлениям.
Такой формат не оставляет пространства для разночтений. Для каждого направления собраны самые актуальные и релевантные материалы, которые в дальнейшем можно будет рекомендовать аналитику для развития просадок по навыкам.
Объём и длительность по этому пункту будут зависеть от декомпозиции по предыдущему. Если вы поделили навыки по крупным блокам, времени уйдет меньше. У нас ушло около шести недель, т.к. мы наполняли 4 крупные группы навыков, дробили их на 15 групп базовых навыков и 29 технических (если будет интересно, поделюсь в комментариях нашим списком).
Здесь нам помогло то, что мы:
Распределили ответственных за каждую группу. У некоторых экспертов, которые постоянно применяют навык на практике, уже были собраны лучшие рекомендации.
Еженедельно на встрече проверяли, что получилось собрать и насколько материалы подходят для закрытия темы.
Выдавали ответственному «домашнее задание» до следующей встречи, если чего‑то не хватало.
После того как база рекомендаций собрана, не затягивая, мы внедрили инструмент в рабочие процессы и, по итогам ассессмента, направляли аналитику ссылки и практические задачи, собирая заодно обратную связь, чего не хватает, что непонятно, какое задание слишком легкое или сложное, и что доработать.
Поздравляю, у вас работающая база. Дальше повторяем цикл: каждые полгода-год обновляем рекомендации (практические задания, по возможности, новые работающие статьи), каждые 2-3 месяца проводите опрос.
Вместо заключения
Мы не считаем, что база решила все проблемы (хотя многие пофиксила). Но она превратила ИПР из формальности в рабочий инструмент, который приносит пользу и аналитикам, и наставникам.
Для техлида главным и бесспорным плюсом становится экономия драгоценного времени. Как я писала в начале статьи, для того, чтобы собрать, расписать и донести до аналитика рекомендации, нужно потратить немало времени. Особенно, если он только недавно стал проверяющим и не оброс пока своей собственной базой рекомендаций.
С внедрением единого инструмента не нужно искать материалы по всему интернету, техлид просто проверяет результат по критериям и выбирает подходящие, уже проверенные временем и коллегами, материалы.
Для аналитика мы снижаем фактор «фактор проверяющего» и зависимость от формулировок. Группа экспертов сформировала единую базу с самыми работающими материалами. После изучения материалов и отработки навыка на практике, можно сразу идти применять его в работе. Лучшие подходы Банка у тебя под рукой.
А всего-то нужно было взять и собраться всем вместе:)
Куда движемся сейчас:
Доработка и наполнение HR-портала. База создана, рекомендации уже работают. Осталось перенести их в единый инструмент.
Фиксация ответственных. Чтобы рекомендации не устаревали, мы выделяем 2-3 наиболее погруженных сотрудников, которые смогут валидировать их актуальность.
Вам предлагаю:
Попробуйте для одного навыка зафиксировать рекомендации уже на этой неделе. Не нужно 44, начните с 1.
Напишите в комментариях: какая компетенция самая «больная» в вашей команде? Обменяемся опытом и материалами.
Сохраняйте подход себе, пользуйтесь и делитесь с коллегами. Он применим не только в направлении аналитики, но и вполне удобен для других компетенций.
Если у вас есть вопросы по внедрению или хотите поделиться своим опытом — добро пожаловать в комментарии. Расскажу, как мы решали конкретные кейсы.
Заходите в Телеграм-канал Alfa Digital, где рассказывают о работе в IT и Digital: новости, события, вакансии, полезные советы и мемы. Например, недавно рассказывали про систему навыков на базе Claude Code: она может составить полную картину состояния здоровья по вашей медкарте (и в посте есть ссылка на репозиторий); как попасть в топ-4% Kaggle и получил звание Kaggle master и как развивать доступность в приложении.
Читайте также:
