Привет, Хабр! Меня зовут Дима, и я долгое время работал руководителем отдела аналитиков и технических писателей.
В ходе работы ко мне часто обращались за помощью и ресурсами тимлиды и руководители других подразделений. Самая сложная для меня ситуация возникала, когда этими тимлидами были мои же ведущие аналитики, которым только что передали проекты и команды по наследству.
Это происходило потому, что ведущие аналитики уже погружены в предметную область проекта, знают ключевых специалистов заказчика, общаются с разработчиками и техническими писателями. Поэтому им первым предлагали отдать проект, когда тимлид покидал компанию.
Конечно, аналитикам говорили, что проект амбициозный, настоящий вызов и точка роста для хорошего ведущего специалиста! И аналитики, полные энтузиазма, брали ответственность за проект и команду.
Но в моей практике были случаи, когда запускать проект приходили тимлиды уже с готовым бизнес-планом: “Проработаю на проекте несколько первых этапов - исследование, сбор требований и архитектурное проектирование, а потом уйду, оставив это на реализацию какому-то бедолаге”.
Как вы понимаете, на реализуемость проект никто не проверял. У тимлида была другая цель - подружиться со всеми, дать множество коммитов и обещаний, подписать бумаги, а потом, сославшись на обстоятельства, которые мало от него зависят, уйти.
Работа над таким проектом превращалась в ад для нового тимлида. На него давили со всех сторон: заказчик, руководство, подчиненные. Ведь три предыдущих этапа проекта прошли успешно! Все решения готовы и согласованы, есть сформированная сильная команда! С заказчиком отличные отношения! Почему в таких, казалось бы, идеальных условиях новый тимлид не может реализовать проект?
И через пару месяцев ведущие аналитики выгорали и делали выводы, что управление командами и проектами не для них.
Но именно ведущий аналитик обладает всеми навыками и инструментами для выявления подобных ситуаций. Кто, как не он, умеет скрупулезно собирать и систематизировать информацию, чтобы делать точные выводы и принимать правильные решения?
Главное - подойти к ситуации передачи команды и проекта как к сложному аналитическому исследованию, а не как к награде за отличную работу.
Цель аналитика - не просто согласиться, а оценить начальные условия и понять, какие ресурсы нужны, чтобы из хорошего аналитика вырасти в хорошего тимлида.
В статье разберём, что проверить перед принятием проекта и команды, какие документы запросить, как отделить легаси проблемы проекта от собственных недостатков и подготовиться к разговору с руководителем.
