Прибытие IBM PC, часть 2: Цунами

<< До этого: Прибытие IBM PC, часть 1

Появление IBM PC стало самым важным событием в истории персональных компьютеров со времён Altair. Его влияние распространялось не сразу, а постепенно, словно медленно накатывающая волна. Первым она захлестнула корпоративный рынок, где имя IBM значило особенно много.

Некоторые компании сумели оседлать эту волну, и она вынесла их на невиданную прежде высоту. Так, Tecmar, производившая платы расширения для научных компьютеров, выросла до 400 сотрудников и достигла выручки в $100 миллионов благодаря тому, что её основатель Мартин Альперт одним из первых сделал ставку на IBM PC.

Других эта волна заставила изменить курс, подчинив силе, которой невозможно было сопротивляться. Eagle Computer, уже состоявшийся производитель компьютеров из Кремниевой долины, быстро понял, куда движется рынок, и одним из первых начал выпускать полностью IBM‑совместимый компьютер, Eagle PC. А некоторые компании, как мы увидим далее, эта волна просто смела.[1]

Проследить её путь до самого конца, когда она окончательно сошла на нет уже в 1990-е годы, означало бы далеко выйти за рамки этой истории. Поэтому здесь мы ограничимся первыми несколькими годами и посмотрим, как примерно до 1983 года IBM PC менял мир персональных компьютеров. Тему IBM‑совместимых клонов мы также намеренно оставим в стороне: их история относится уже к следующей главе.

Оставшиеся позади

IBM была не единственной крупной компьютерной компанией, которая попыталась снизойти из мира больших и дорогих машин, предназначенных для совместного использования внутри организаций, на рынок микрокомпьютеров для отдельных пользователей. В начале 1980-х собственные персональные компьютеры выпустили Hewlett‑Packard, Digital, Wang и Xerox. Почему же ни одной из них не удалось добиться успеха, хотя бы отдалённо сравнимого с IBM PC?

У каждого претендента были свои слабости: слишком высокая цена, слишком узкая ниша, слишком поздний выход на рынок. Рынок ждал появления стандарта, а известность марки IBM в сочетании с масштабной рекламной кампанией делала её компьютер самым убедительным кандидатом на эту роль.[2]

Самой интересной неудачей с точки зрения нашей истории стала судьба Digital Equipment Corp, DEC, или просто Digital. Для энтузиастов, покупавших Altair и его наследников, IBM была воплощением неповоротливой, консервативной корпорации, которая никогда не сможет «понять, что происходит». Digital, напротив, олицетворяла интерактивные вычисления, вдохновляла создателей первых микрокомпьютеров и во многом служила образцом для всей ранней культуры компьютерных любителей. Почему же в состязании, где у неё, казалось бы, было преимущество игры на своём поле, Digital потерпела такое сокрушительное поражение?

Если коротко, подход Digital к рынку персональных компьютеров оказался одновременно бессистемным и оторванным от реальности. В значительной степени это было следствием стратегической ошибки Кена Олсена. Олсен, возглавлявший Digital с момента её основания в 1957 году, не верил в персональный компьютер как самостоятельный продукт, не верил в массовый маркетинг как способ продавать компьютеры и не верил, что программное обеспечение способно стимулировать продажи аппаратуры.

Ведущие инженеры DEC пытались заинтересовать Олсена концепциями персональных компьютеров за несколько лет до того, как IBM запустила Project Chess. В 1974 году Дейв Ал предложил создать персональную моноблочную версию мини‑компьютера PDP-8, но Олсен идею отверг. Его позиция в тот момент оставалась неизменной на протяжении всех 1970-х, всё сильнее расходясь с наблюдаемой реальностью. «Мир движется к системам разделения времени, — говорил он. — А не к маленьким автономным компьютерам».

Энди Ноулз, создавший DEC Personal Data Terminal, PDT, намеренно не стал использовать в названии слово «компьютер», опасаясь вето Олсена. Но даже эта предосторожность не помогла: серьёзной поддержки продукт так и не получил.[3]

Кен Олсен (слева) с коллегами в 1970-х годах [Гарвардская школа бизнеса]

А затем, в 1980 году, Олсен внезапно передумал. Почему? Сам он говорил лишь, что его убедили критики за пределами Digital и руководители внутри компании. Гордон Белл, главный инженер DEC, утверждал, что Олсена втянула в гонку персональных компьютеров молодая журналистка Business Week: своими настойчивыми вопросами о стратегии DEC в нижнем ценовом сегменте она якобы «поставила под сомнение его мужественность». Какова бы ни была причина, Олсен неожиданно начал произносить вдохновляющие речи о «компьютерах для клерков и клириков», как шутили внутри DEC.[4]

Белл, отношения которого с бывшим начальником явно были далеко не безоблачными, впоследствии возложил всю ответственность за последовавший провал на Олсена: «Предпринимательства там было много, хотя, пожалуй, правильнее назвать это придворной политикой. Все думали только о том, как угодить Кену. Что я обо всём этом думаю? Кен был единственным управляющим, по факту королём всех проектов ПК. Катастрофу с персональными компьютерами я целиком возлагаю на него».

Но часть вины лежала и на самом Белле: обладая огромным влиянием, он не воспользовался им, чтобы помочь сформировать цельную стратегию в области ПК. Всё его внимание было сосредоточено на новом поколении систем разделения времени DEC VAX.[5]

В августе 1980 года рабочая группа руководителей во главе с Олсеном поручила инженеру Авраму Миллеру возглавить Project CT, где CT означало Communicating Terminal, «коммуникационный терминал». Проект получил бюджет в 20 миллионов долларов и срок в девять месяцев. По времени это почти точно совпадало с тогда ещё секретным проектом IBM Chess. Но если IBM уложилась в весьма жёсткий график, Digital очень быстро начала отставать от первоначальных планов.

Главное различие заключалось в подходе к производству. Чтобы сохранить традиционно высокие стандарты качества компании, руководство настояло на том, чтобы практически всё для нового компьютера выпускалось собственными силами DEC: компания сама «осваивала производство металлических и пластиковых деталей для всех компонентов, производила дискеты, разрабатывала микропроцессор». Одно это решение делало девятимесячный срок совершенно нереальным. До массового выхода на рынок компьютера Project CT на рынке оставалось почти три года.[6]

Аврам Миллер в DEC [Аврам Миллер]

А затем Миллер обнаружил, что у него появились конкуренты. Причём сразу два. И оба внутри DEC. Первый проект возник в подразделении текстовых процессоров. Брат Кена Олсена Стэн продвигал DECMate, моноблочный текстовый процессор, предназначенный для конкуренции со специализированными системами подготовки документов вроде машин Wang Laboratories. DECMate продавался плохо, и вскоре Стэн Олсен покинул компанию, но продуктовое подразделение не отказалось от идеи и попробовало ещё раз. Так появился более гибкий DECMate II, который можно было использовать и как текстовый процессор, и как универсальный компьютер под управлением CP/M.[7]

Второго конкурента породил уже сам Кен Олсен. Его раздражало, что Миллер уделяет недостаточно внимания более дешёвой версии CT, а после объявления о выходе IBM PC ему захотелось иметь продукт, который мог бы конкурировать с IBM напрямую. Поэтому в 1981 году он запустил ещё один совершенно новый проект персонального компьютера под руководством Барри Фолсома. Результатом стал DEC Rainbow. «Предложение Барри было остроумным, — писал позднее Миллер. — Он собирался использовать корпус, клавиатуру, монитор и другую периферию, которую мы уже разработали для Professional, но установить туда другую системную плату». На этой плате находилось сразу два процессора, Z80 и 8088, что позволяло поддерживать и CP/M и MS‑DOS. Это была изящная страховка на случай победы любой из двух операционных систем. Но она увеличивала стоимость компьютера, а в конечном итоге ни одна из ставок не сыграла.[8]

Внутренняя конкуренция быстро начала разъедать Digital изнутри и одновременно вредить отношениям с внешними партнёрами. Для машины Миллера не удавалось получить нормальное программное обеспечение для обработки текстов, потому что команда, которая могла бы его написать, бросила все силы на DECMate II. Фолсом и Миллер одновременно уговаривали озадаченных независимых разработчиков программ делать ставку именно на их компьютер.

Фолсом считал, что Миллер даже попытался подставить его перед Visicorp, производителем популярнейшей электронной таблицы VisiCalc, сообщив компании, будто Rainbow представляет собой «недофинансированный, неутверждённый проект, который, скорее всего, вообще никогда не увидит свет». Даже если слух был ложным, сам факт, что Фолсом мог в него поверить, хорошо показывает, насколько скверной стала атмосфера.[9]

Все три проекта наконец были готовы к совместному анонсу в мае 1982 года, через девять месяцев после выхода IBM PC. Но потребовался ещё целый год, прежде чем DEC смогла производить хотя бы один из этих компьютеров в значительных количествах. Никакой хитроумной рекламной кампании для запуска никто не разработал. Не было и убойного делового приложения, способного само по себе продавать компьютеры. Олсен, совершив одну из самых серьёзных ошибок в понимании рынка персональных компьютеров, полагал, что «за хорошим железом программное обеспечение придёт само». В итоге DEC появилась слишком поздно, с запутанной линейкой продуктов, без ключевых программ, которых хотели пользователи, прежде всего текстовых процессоров и электронных таблиц, да ещё и по более высокой цене, чем IBM PC. А тот к этому моменту уже уверенно превращался в фактический отраслевой стандарт. Оставался единственный выход: присоединиться к большинству и принять стандарт IBM. На это Олсен пойти не мог.[10] Запутанная линейка компьютеров DEC [Personal Computing (март 1983 г.), 106]

Запутанная линейка компьютеров DEC [Personal Computing (март 1983 г.), 106]

Линейка DEC Professional Миллера должна была стать флагманом персональных компьютеров компании. Остальные Олсен рассматривал скорее как запасные варианты. Но в действительности Professional оказался самым слабым щенком и без того не слишком впечатляющего помёта. Он был значительно дороже, хотя и функциональнее IBM PC и обладал многими особенностями того, что позднее стали называть «рабочей станцией»: растровым графическим дисплеем, операционной системой, совместимой с мини‑компьютерами DEC PDP-11, поддержкой различных сетевых стандартов. Начальная цена составляла 4000 долларов. Во многих отношениях это была прекрасная машина. Возможно, это даже был первый персональный компьютер, спроектированный для вертикальной установки в корпусе типа «башня». Но в 1983 году удалось продать всего 13 тысяч штук. Миллер понял, что его продукт обречён, задолго до этого, и покинул корабль, перейдя в Franklin Computer, производителя клонов Apple.[11]

Rainbow стоил дешевле остальных, 3500 долларов, и умел запускать по крайней мере часть уже существовавших программ для CP/M и MS‑DOS. Из всех предложений DEC именно он был ближе всего к тому, чего хотели покупатели, и за год разошёлся тиражом 23 тысячи экземпляров. Однако полной аппаратной совместимости с IBM у него не было, а потому большинство существовавших программ для PC он запускать не мог. В конечном счёте DEC практически ничего не получила взамен тех 900 миллионов долларов, которые вложила в три программы персональных компьютеров.[12]

Стратегические ошибки DEC помогают лучше понять причины успеха IBM PC. Очевидно, дело было далеко не только в незаслуженном преимуществе, которое давало IBM её знаменитое имя. Project Chess сумел предложить более дешёвый компьютер, выпустить его за гораздо меньший срок, выстроить понятную продуктовую линейку и подкрепить всё это мощной массовой рекламой. Но главное заключалось в другом: руководство IBM, в отличие от Олсена, оказалось готово отказаться от привычной корпоративной культуры планирования, закупок и продаж и перестроиться под рынок микрокомпьютеров.

На первый серьёзный спад в истории DEC Олсен отреагировал возвращением к своей естественной позиции: презрению к персональным компьютерам. В ноябре 1984 года он заявил Boston Globe, что это «дешёвые, недолговечные и не слишком точные машины». А когда в 1988 году он давал интервью Национальному музею американской истории, то предпочёл сделать вид, будто периода увлечения персональными компьютерами в его жизни вообще не существовало:

Мы сосредоточились на создании сетей из малых и больших компьютеров. Это гораздо более сложная задача, и она поглощала все имевшиеся у нас ресурсы. Сам ПК был лишь компонентом сети. Мы выпустили несколько ПК, предназначенных для работы в таких сетях, но рынок персональных компьютеров в целом был не для нас. Там было слишком много игроков, и впоследствии выяснилось, что это действительно так. В какой‑то момент ПК производили, кажется, пятьсот или семьсот компаний. Их мог собрать кто угодно. Их можно было собирать у себя в подвале. Это было не для нас.[13]

Иносущные

Digital попыталась использовать свой опыт создания высокопроизводительных компьютерных систем, чтобы захватить рынок с совершенно иными правилами игры. И в отличие от IBM потерпела поражение во многом потому, что упустила эти различия из виду. Но что происходило с компаниями, которые уже были признанными лидерами собственно персональных компьютеров? «Троица 1977 года» — Apple II, Commodore PET и Tandy/Radio Shack TRS-80 — разошлась сотнями тысяч экземпляров и вывела микрокомпьютеры за пределы узкого круга самых увлечённых энтузиастов. В 1981 году все три компании по‑прежнему оставались мощными игроками рынка. Все они какое‑то время выдерживали натиск IBM. Но ни одна не была по‑настоящему готова его остановить.

Commodore незадолго до этого переориентировалась на дешёвые домашние компьютеры, выпустив VIC-20 и готовя к выходу Commodore 64, поэтому могла позволить себе довольно долго вообще не обращать внимания на IBM PC. Теоретически минимальную конфигурацию PC можно было купить примерно за 1600 долларов, но это была скорее рекламная уловка. Реально пригодная для работы машина с 48 килобайтами памяти и дисководом стоила больше 2500 долларов. Для домашнего VIC-20 за 300 долларов, рассчитанного на обожавших видеоигры детей и питающих большие надежды родителей, это не представляло никакой угрозы. Равно как и VIC-20 ничем не угрожал IBM PC. Так что на первых порах Commodore могла спокойно прятаться в кустах, пока мимо тяжёлой поступью проходил этот грозный новый хищник.[14]

У Tandy тоже была собственная линейка домашних компьютеров, Color Computer, но основной компьютерный бизнес компания направила ровно в противоположную сторону. Она решила воспользоваться популярностью TRS-80 среди малого бизнеса, выпустила более дорогой Model II и попыталась избавиться от репутации производителя дешёвой техники. Тем самым Tandy оказалась прямо на пути приближавшегося IBM.

Вместо того чтобы позволить волне себя раздавить, в 1983 году компания решила её оседлать и выпустила Tandy 2000. Как и IBM PC, он работал под MS‑DOS, но имел более мощный процессор 80186. Однако, как и DEC Rainbow, Tandy 2000 не обладал полной совместимостью с программами для IBM PC. Создатель TRS-80 Стив Лейнингер предупреждал руководство, что эта затея не сработает: «Tandy исходила из того, что стандартов микрокомпьютеров будет три: Apple, IBM и Tandy… Понятия не имею, о чём они думали. Тут у нас солнце жарит будь здоров. Может, им мозги напекло».[15]

Как уже успел узнать Кен Олсен, а возможно, так и не узнал, более совершенное железо само по себе не продавало персональные компьютеры, если они не запускали нужные пользователям программы. На следующий год Tandy капитулировала и перешла на полную совместимость с IBM, выпустив куда менее амбициозный Tandy 1000. Новая IBM‑совместимая линейка, которую поддерживала всё ещё многочисленная, хотя стремительно выходившая из моды сеть магазинов Radio Shack, оказалась достаточно успешной, чтобы компьютеры под маркой Tandy дожили до 1990-х.[16]

Тем временем некогда могущественная марка TRS-80 завершила свою историю на Model 4, выпущенной в 1983 году, оставив поклонникам лишь сожалеть о том, что могло бы быть. Книга Priming the Pump [Подготовка к запуску], одновременно история TRS-80 и признание ему в любви, подробно описывает эти печальные сумеречные годы: журналы и каталоги становились всё тоньше и беднее, глянцевые цветные страницы сменялись дешёвой газетной бумагой, а всё более отчаявшиеся издатели программного обеспечения пытались замазать пробоины тонущего корабля не слишком убедительным оптимизмом.[17]

Хотя солнце Кремниевой долины пекло куда мягче техасского, в Apple были ещё сильнее Tandy уверены, что бурю IBM компания переживёт без особых проблем. На появление PC Apple ответила эффектным проявлением самоуверенности: 24 августа 1981 года в Wall Street Journal вышла реклама на целую полосу с заголовком: «Добро пожаловать, IBM. Серьёзно». Эта дерзкая попытка представить Apple как Coca‑Cola по сравнению с IBM/Pepsi, а всех остальных конкурентов свести к уровню какой‑нибудь RC Cola, была проявлением уверенности, а вовсе не отчаяния.[18]

Наглая реклама Apple под названием «Добро пожаловать, IBM».

Инженеры Apple считали, что IBM PC «сделан спустя рукава» и не видели в нём ничего впечатляющего по сравнению с машинами, которые разрабатывали сами. Но, как многие инженеры до и после них, они придавали слишком большое значение мелким недостаткам железа. Куда важнее было другое. VisiCalc, программа, благодаря которой Apple II добился огромного успеха среди деловых пользователей, присутствовала на IBM PC с самого первого дня. А корпоративному рынку отчаянно требовалась платформа нового поколения, на которую можно было бы рассчитывать на протяжении 1980-х, с гарантированной поддержкой и постоянным развитием. Ни устаревающий Apple II, ни проблемный Apple III этого предложить не могли.[19]

Руководство Apple воспринимало возможности IBM достаточно серьёзно, чтобы в 1982 году попытаться переманить Дона Эстриджа на должность своего нового генерального директора. Но никакие деньги и никакое влияние, намного превосходившие то, на что он мог рассчитывать в IBM, не заставили Эстриджа уехать из Флориды. Тогда Джобс и Марккула остановились на Джоне Скалли, руководителе Pepsi. Они исходили из того, что будущее Apple зависит прежде всего от умения продавать товары массовому потребителю, а не от таких мелочей, как конкретные микросхемы и программы внутри этих товаров. Возможно, урок о чрезмерном внимании к техническим деталям был усвоен несколько чересчур буквально.

Назначение Скалли впоследствии принесло неоднозначные результаты, но непосредственные проблемы Apple были вызваны уже сложившейся продуктовой стратегией: провалом Apple III в 1980–1981 годах и отсутствием у компании полноценного 16-разрядного преемника. Корпоративные покупатели начали искать альтернативу. В 1983 году Apple выпустила 16-разрядную Lisa. Но, подобно DEC Professional, это была скорее предтеча рабочей станции, машина с избытком возможностей, огромной ценой и весьма ограниченным кругом потенциальных покупателей. При базовой стоимости в 10 тысяч долларов даже DEC Professional рядом с ней выглядел выгодной покупкой. Дверь для превращения IBM в корпоративный стандарт оставалась распахнутой настежь.[20]

К 1983 году IBM обогнала Apple по доле рынка дорогих компьютеров стоимостью свыше 1000 долларов: по оценкам, 26% против 21%. А появление в 1983 году электронной таблицы нового поколения, доступной исключительно на IBM PC, ещё сильнее пошатнуло позиции Apple. Митч Капор, сотрудник Personal Software, издателя VisiCalc, в 1981 году решил, что ему тесно на прежнем месте, и задумал создать собственную компанию по разработке программ. Увидев анонс IBM PC, он сразу понял, для какой платформы будет писать. Вместе с программистом Джонатаном Саксом и при поддержке венчурного капитала Капор создал Lotus 1-2-3. Программа объединяла электронную таблицу с простейшей базой данных, умела строить графики для визуализации информации и благодаря гораздо большему объёму оперативной памяти, который поддерживал IBM PC, могла работать с существенно большими массивами данных.[21]

Капор и Гейтс, титаны индустрии программного обеспечения, на форуме по персональным компьютерам 1986 года, организованном Эстер Дайсон. [Энн Йоу‑Дайсон]

1-2-3 мгновенно стала хитом и начала продавать компьютеры IBM точно так же, как прежде VisiCalc продавала Apple II. Здесь стоит остановиться и оценить, насколько невероятно вырос бизнес персональных компьютеров за счёт непрерывного экспоненциального роста. Всего семью годами раньше, в 1976-м, индустрии программного обеспечения для персональных компьютеров практически не существовало. В тот год Microsoft получила всего 23 тысячи долларов выручки. Через четыре года Personal Software заработала на VisiCalc 3,7 миллиона долларов. А к концу 1983 года продажи Lotus достигли 53 миллионов долларов, что вывело компанию на третье место среди производителей программного обеспечения, сразу после Microsoft и MicroPro, создателя WordStar.[22]

Пример возможностей программы Lotus 1-2-3 по построению диаграмм [Darklanlan / CC0 1.0]

Когда IBM и Lotus вытеснили Apple с делового рынка, компания отступила в свои укреплённые районы: образование и дорогие компьютерные игры. Это были настоящие оборонительные цитадели, и персональным компьютерам IBM потребовались годы осады, чтобы пошатнуть позиции Apple и там. А надежды на будущее компания возложила на любимый проект Джобса, Macintosh.[23]

## Второй отсев

Для множества более мелких компаний, построивших бизнес вокруг стандарта плат расширения S-100 и операционной системы CP/M, картина была куда мрачнее. Это были производители компьютеров Cromemco, North Star, Vector Graphic, Ithaca InterSystems, многочисленные изготовители периферии и программного обеспечения, а также дистрибьютор программ Lifeboat Associates. Apple, Tandy и Commodore могли компенсировать потери от наступления IBM продажами массовых домашних компьютеров или успехами на рынке образования. У производителей CP/M‑совместимых машин подобных запасных позиций не было. Некоторые капитулировали и приняли стандарт IBM. Несколько компаний нашли убежище в специализированных нишах. Например, Cromemco стала выпускать дорогие системы для создания телевизионной погодной графики. Остальные довольно быстро исчезли.[24]

До сих пор в нашей истории субкультура CP/M оставалась большей частью за кадром. Но прежде чем она окончательно уйдёт под воду, будет справедливо хотя бы на примере одной компании рассказать о ней подробнее. Конечно, рассматривать такую компанию исключительно в отражённом свете IBM PC несправедливо. Но история часто обходится со своими героями именно так. Поэтому роль образцовой жертвы разрушительной волны IBM достанется Vector Graphic.

Компания Vector Graphic появилась в 1976 году в частном доме в пригородной долине Конехо к западу от Лос‑Анджелеса. Как и многие первые производители персональных компьютеров, её основатели начали с продажи комплектующих для машин, совместимых с Altair. В данном случае это были платы памяти для шины S-100. Но было у Vector одно отличие от практически всех остальных компьютерных компаний того времени: руководили ею женщины, Лоре Харп и Кэрол Эли.[25]

Лоре Харп родилась под именем Лоре Хегерманн в Германии в 1944 году. В 1966-м она приехала с друзьями в США и решила попросту остаться в Сан‑Франциско. Её муж Боб, с которым она познакомилась, когда тот учился в аспирантуре Стэнфорда, увлекался компьютерами и владел Altair. В семейном гараже он разработал плату памяти. Лоре и её соседка Кэрол Эли, в прошлом торговавшая облигациями, обе изнывали от замкнутой жизни домохозяек и решили превратить разработку Боба в бизнес. Много лет спустя, в 1987 году, уже после распада первого брака, Харп описывала ситуацию куда жёстче: «Нам с Бобом Харпом вообще не следовало жениться… Возможно, Vector появилась именно потому, что наш брак уже тогда был плох. Благодаря этому я могла направить всю свою энергию на другие занятия». Боб Харп сохранил значительную долю в компании, но занимался исключительно инженерной стороной дела. Бизнесом управляли Лоре Харп и Эли.[26]

Профиль Лоры Харп, опубликованный в 1981 году на обложке популярного делового ежемесячного журнала Inc.

Со временем бизнес вырос весьма значительно. Харп и Эли не стеснялись пользоваться тем, что были женщинами в индустрии, где преобладали нелюдимые мужчины‑технари, которые, по их словам, «хотели помочь „девочкам“». Но одновременно они уделяли клиентам гораздо больше внимания, чем многие беспечные конкуренты, следовавшие примеру Altair: получить чек, а затем как можно быстрее вытолкнуть за дверь продукт, качество которого могло оказаться каким угодно. Подобно Processor Technology, Cromemco и другим компаниям, Vector постепенно перешла от выпуска комплектующих для Altair к созданию полноценного конкурента этой машины. Первый законченный компьютер компании на шине S-100, Vector 1, появился в 1977 году. Поскольку Vector продавала малому бизнесу дорогие, хорошо оснащённые системы стоимостью от 4000 до 25 000 долларов, появившаяся в том же году дешёвая «Троица» почти не угрожала её положению. За финансовый год, закончившийся в июне 1981-го, Vector Graphic получила 2,5 миллиона долларов прибыли при продажах в 25 миллионов.[27]

Vector 1, первый полноценный компьютер Vector Graphic, с довольно странным рекламным слоганом «всего в два прикосновения», который должен был подчеркнуть его простоту по сравнению с современными ему машинами, чьи корпуса были усеяны десятками кнопок и переключателей. [Personal Computing, июль/август 1977, с. 9]

В основе этого бизнеса лежала CP/M. В конце 1970-х любой, кто хотел использовать персональный компьютер для серьёзной работы, переходил от бумажной ленты и кассет к дисководам для гибких дисков. А к началу 1980-х те, кому позволял бюджет, обзаводились даже так называемыми «винчестерами», то есть жёсткими дисками. Проблема заключалась в том, что разные производители применяли разные стандарты обмена данными с дисками. Один и тот же накопитель приходилось заставлять работать с несовместимыми компьютерами сотен производителей. CP/M Гэри Килдалла положила конец этому вавилонскому столпотворению. Он специально спроектировал систему так, чтобы её можно было сравнительно легко приспособить к различным компьютерам и внешним накопителям. В результате CP/M быстро стала общей программной платформой для множества производителей. К 1981 году для неё существовало более пятисот программных пакетов, включая Memorite от Vector Graphic, комплексную систему обработки текстов и местный аналог DECMate.

Всего через несколько месяцев после появления IBM PC Vector Graphic вышла на биржу, проведя IPO на 13 миллионов долларов. Харп рассчитывала к 1985 году превратить компанию в бизнес стоимостью 200 миллионов. Но вскоре всё пошло наперекосяк. Харпы развелись, Боб основал собственную компанию, и Vector лишилась своего главного технического руководителя. Как и у Apple, у компании не было готового 16-разрядного компьютера, способного ответить на вызов IBM. Но в отличие от Apple не было и запасного плана. Хуже всего оказалось то, что руководство Vector сделало стратегическую ставку на победу CP/M над MS‑DOS. И эта ставка не сыграла.[28]

Впрочем, тогда такой выбор выглядел далеко не настолько глупо, как кажется сегодня. В 1982 году многие всё ещё рассчитывали, что огромная и давно сложившаяся экосистема CP/M сможет отбить наступление IBM на деловом рынке, подобно тому как Apple продолжала удерживать позиции в образовании. Журналист Джеймс Фэллоуз, перешедший в 1979 году на работу за компьютером, в июльском номере Atlantic за 1982 год советовал читателям:

…война стандартов персональных компьютеров практически закончена. …Победителем стала DOS [дисковая операционная система] под названием CP/M. …Почти любой компьютер, который вы сегодня купите, будет совместим с CP/M, и почти любая программа будет выпускаться в версии для CP/M. Иными словами, к любой машине или программе, которая не работает с CP/M, следует относиться с осторожностью.[29]

Но Фэллоуз, как и Vector Graphic, просчитался. Фора CP/M была не столь велика, как казалось, потому что CP/M не представляла собой законченный аппаратный стандарт, каким впоследствии стала платформа IBM. Например, дискета, записанная на одном компьютере с CP/M, вовсе не обязательно читалась на другом, если их дисководы использовали несовместимые форматы записи. И у пользователей, и у производителей программ появлялся сильный стимул перейти в экосистему, стандартизированную целиком.

Поэтому, а также благодаря Lotus 1-2-3, способности PC работать с большими объёмами памяти и, конечно, имени IBM, победившей DOS стала MS‑DOS, а не CP/M. После многих кварталов убытков Vector в 1985 году объявила о банкротстве. Именно в том году Харп когда‑то надеялась довести стоимость компании до одной пятой миллиарда долларов. Сама Харп к тому времени уже успела частично отойти от дел, передав руководство бывшему менеджеру Honeywell, затем попыталась вернуться, а в 1984 году окончательно покинула компанию.[30]

После 1985 года экосистема S-100 и CP/M погрузилась в то же состояние полужизни, что и TRS-80. На программном обеспечении и аксессуарах ещё можно было зарабатывать, но новых покупателей почти не осталось. Чтобы выжить, производителям компьютеров приходилось либо уходить в крайне специализированные ниши, как сделала Cromemco, либо капитулировать перед волной IBM и начинать выпускать PC‑совместимые машины. Vector попыталась выбрать первый путь, но сделать это успешно не сумела.[31]

На прощание

В долгосрочной перспективе волна IBM, породив всё увеличивавшееся море PC‑совместимых компьютеров, в конце концов захлестнула даже саму IBM. И в той же долгосрочной перспективе главными победителями оказались поставщики, через которых вынуждены были проходить практически все производители этих совместимых машин: Intel с её микропроцессорами и Microsoft с её операционной системой.

В 1970-е Intel строила свой бизнес прежде всего на производстве памяти, в частности динамической оперативной памяти, DRAM. Но в 1980-е память постепенно превращалась в массовый товар, конкуренция росла, прибыль с каждой микросхемы неуклонно сокращалась и грозила в конце концов стать отрицательной. Положение поставщика микропроцессоров практически для каждого продаваемого персонального компьютера, напротив, открывало перед Intel возможность получать огромные прибыли в последующие годы.[32]

До 1981 года Microsoft в основном занималась, образно говоря, производством станков. Языки программирования Microsoft были токарными и фрезерными станками, на которых другие создавали собственное программное обеспечение. Это был прибыльный бизнес, но возможности его роста были по природе своей ограничены. IBM PC, а вместе с ним и умение Гейтса вести переговоры, поставили Microsoft уже не рядом со станками, а у ворот всей платформы, на которой должно было работать создаваемое с их помощью программное обеспечение. А пользователей программ, как частных, так и корпоративных, всегда было гораздо больше, чем людей, которые эти программы писали.

Но полная история клонов IBM PC и взлёта Intel и Microsoft относится уже к другой серии, которая продолжит эту и доведёт историю персонального компьютера до середины 1990-х. А пока ждите появления A Bicycle for the Mind в виде книги. В неё войдут полноценное заключение, а также дополнительный материал о ранних онлайновых сервисах, культурном значении персонального компьютера и распространении персональных компьютеров за пределами Соединённых Штатов.

Ссылки

[1] Chposky and Leonsis, Blue Magic, 127; “Eagle Computer Chief Talks About the IBM World,” Computerworld (December 12, 1983), 15; David Bunnell, “Tecmar’s Triumph: A Decade of Success,” PC Magazine (September 1982), 31–41.

[2] Stan Veit, Stan Veit’s History of the Personal Computer, 243–246.

[3] Glenn Rifkin and George Harrar, The Ultimate Entrepreneur: The Story of Ken Olsen and Digital Equipment Corporation (Chicago: Contemporary Books, 1988), 196–199; Jamie Pearson, “Interview with Andy Knowles,” DEC Oral Histories (April 5, 1990), 20 [https://archive.org/details/bitsavers\_dechistoryowles900405\_1130289]. Как вы, возможно, помните, PDT едва не убедила Дэна Бриклина сделать её целевой платформой для того, что впоследствии стало VisiCalc, пока он не узнал о новых, быстро набирающих популярность компьютерах для любителей.

[4] Rifkin and Harrar, The Ultimate Entrepreneur, 199–200.

[5] “Gordon Bell,” DEC Oral Histories (June 28, 1991), 23 [https://archive.org/details/bitsavers_dechistoryBell910628_4987654].

[6] Rifkin and Harrar, The Ultimate Entrepreneur, 201–202, 208; Avram Miller, “Chapter 6: Going Digital” in The Flight of a Wild Duck (May 23, 2026) [https://avram.substack.com/p/chapter-6-going‑digital].

[7] Rifkin and Harrar, The Ultimate Entrepreneur, 209.

[8] Rifkin and Harrar, The Ultimate Entrepreneur, 204, 209; Miller, “Chapter 6: Going Digital.”

[9] Rifkin and Harrar, The Ultimate Entrepreneur, 210–211.

[10] Rifkin and Harrar, The Ultimate Entrepreneur, 204, 214–215.

[11] Miller, “Chapter 7: Right Bird, Wrong Nest” in The Flight of a Wild Duck (May 24, 2026) [https://avram.substack.com/p/chapter-7-right‑bird‑wrong‑nest]; Rifkin and Harrar, The Ultimate Entrepreneur, 237; Wesely Melling, “Digital’s Professional 300 Series: A Minicomputer Goes Micro,” BYTE (June 1983), 96–102, 106.

[12] John J. Snyder, “A DEC on Every Desk?”, BYTE (June 1983), 104–106; Miller, “Chapter 6: Going Digital”; Rifkin and Harrar, The Ultimate Entrepreneur, 238, 241.

[13] Rifkin and Harrar, The Ultimate Entrepreneur, 242; David Allison, “Ken Olsen Interview,” National Museum of American History (September 28–29, 1988) [https://americanhistory.si.edu/comphist/olsen.html#tc35].

[14] Williams, “A Closer Look at the IBM Personal Computer,” 40.

[15] Ron White, “The Tandy Story,” 80 Micro (August 1987), 64.

[16] Ron White, “The Tandy Story,” 80 Micro (August 1987), 60–64.

[17] David Welsh and Theresa Welsh, Priming the Pump: How TRS-80 Enthusiasts Helped Spark the PC Revolution (Ferndale, Mich.: Seeker Books, 2013),320–323.

[18] Apple Computer, “Welcome IBM, Seriously,” Wall Street Journal (August 22, 1981).

[19] Walter Isaacson, Steve Jobs (New York: Simon & Schuster, 2011), 135; Chposky and Leonsis, Blue Magic, 110; Chris Morgan, “Of IBM, Operating Systems, and Rosetta Stones,” BYTE (January 1982), 6–10.

[20] Frank Rose, West of Eden: The End of Innocence at Apple Computer (New York: Viking, 1989), 72–74; Michael S. Malone, Infinite Loop: How Apple, the World’s Most Insanely Great Computer Company, Went Insane (New York: Doubleday, 1999), 249–250; Barbara E. McMullen and John F. McMullen, “Apple Charts the Course for IBM,” PC Magazine (February 21, 1984), 122–129. Xerox Star, выпущенный в 1981 году, был ещё одним чрезвычайно мощным компьютером, который потерпел неудачу из‑за своей высокой стоимости. Компании продолжали совершать эту ошибку, поскольку сравнивали цены с ценами на мини‑компьютеры (по сравнению с которыми их компьютеры были вполне доступными с учётом своих возможностей). Но такое сравнение было неверным: мини‑компьютеры покупались организациями и предназначались для них, и почти всегда использовались в качестве общих ресурсов. Покупатели, ищущие компьютеры для отдельного пользователя, сравнивали их по цене с другими персональными компьютерами и почти всегда выбирали более дешёвый вариант.

[21] William Aspray, “Oral History of Mitch Kapor,” Computer History Museum (November 19, 2004), 8–13; Andy Goldstein, “Mitchell Kapor,” IEEE History Center (May 20, 1993) [https://ethw.org/Oral‑History:Mitchell_Kapor].

[22] Denise Caruso, “Company Strategies Boomerang,” InfoWorld (April 2, 1984), 80–83; Richard P. Rumelt, “Visicorp 1978–1984 (Revised),” (2003), 4 [https://www.anderson.ucla.edu/faculty/dick.rumelt/Docs/Cases/Visicorp.pdf]; Microsoft, “The History of Microsoft — 1976” (February 12, 2009) [https://learn.microsoft.com/en‑us/shows/history/history‑of‑microsoft-1976].

[23] Thomas C. Hayes, “Eagle Computer Stays in the Race,” New York Times (October 24, 1983). Лидерство Apple как платформы для приключенческих, ролевых и симуляторных игр продлилось ещё несколько лет. Компания Sierra заключила соглашение с IBM о том, чтобы первая версия игры King’s Quest (1984) вышла эксклюзивно для PC Jr., затем одновременно выпустила King’s Quest II (1985), а в конце концов перешла на график выпусков, ориентированный на IBM PC, начиная с King’s Quest III (1986). Другие игровые компании, такие как Sir‑Tech, продержались гораздо дольше, сосредоточив свои релизы на Apple II вплоть до выхода в 1988 году игры Wizardry V: https://en.wikipedia.org/wiki/King%27s_Quest_I#Development; https://en.wikipedia.org/wiki/King%27s_Quest_II#Development_and_release; https://en.wikipedia.org/wiki/King%27s_Quest_III#Development_and_release; https://en.wikipedia.org/wiki/Wizardry_(video_game_series).

[24] Thom Hogan, “State of Microcomputing,” InfoWorld (September 14, 1981), 10–12; “Recent Releases,” Unix Review (April 1986), 75. У этой экосистемы был собственный журнал Microsystems, в выпуске которого за май 1984 года были представлены 500 соответствующих продуктов от 150 компаний: Sol Libes, “S-100 Product Directory,” Microsystems (May 1984), 59–67.

[25] Marguerite Zientara, Women, Technology and Power: Ten Stars and the History They Made (New York: AMACOM, 1987), 29–30.

[26] Zientara, Women, Technology and Power, 29–30, 167.

[27] Nancy Ann Nichols, Reach for the Top: Women and the Changing Facts of Work Life (Boston: Harvard Business Review, 1994), 162–163, 170, 175; Zientara, Women, Technology and Power, 162; Daniel F. Cuff, “A Honewell Executive to Run Vector Graphic,” New York Times (May 25, 1982).

[28] Zientara, Women, Technology and Power, 106, 169; Nichols, Reach for the Top, 175; Michael S. Malone, “Can Vector Do It Again?” New York Times (July 10, 1983).

[29] James Fallows, “Living with a Computer,” Atlantic (July 1982) [https://www.theatlantic.com/past/docs/issues/82jul/fallows.htm].

[30] Malone, “Can Vector Do It Again?”; “Head of Vector Resigns,” New York Times (March 22, 1984); “Vector Files for Protection,” New York Times (December 25, 1985);

[31] Zientara, Women, Technology and Power, 171; Elizabeth Rannay, “Thriving in a Shrinking Market,” InfoWorld (August 19, 1985), 27.

[32] Robert A. Burgelman, “Fading Memories: A Process Theory of Strategic Business Exit in Dynamic Environments,” Administrative Science Quarterly 39, 1 (March 1994), 24–56.