Статья написана на основе интервью с Дмитрием Калачевым, основателем бренда 8YOGA.
Мы делаем легинсы, топы, футболки, свитшоты, велосипедки и продаем их на Wildberries, Ozon, Lamoda и через собственный сайт.
Сегодня у нас одна задача — выжить. Не вырасти, не заработать, а просто сохранить бренд, компанию и людей.
До июля у нас был нормальный растущий бизнес. С 2022 года производим и продаем женскую спортивную одежду: легинсы, топы, футболки, свитшоты, велосипедки. Основной канал продаж: Wildberries. В 2026 году на него приходилось 80–85% оборота.
За прошлый год бизнес сделал более 130 млн рублей. До июля среднемесячная выручка была около 10 млн рублей. С января по июль 2026 года мы получили примерно 65 млн рублей выручки.
А потом начались атаки беспилотников на склады Wildberries.
У нас пострадало примерно 14 тысяч единиц товара. В розничных ценах Wildberries это около 30 млн рублей. Еще примерно 20 млн рублей мы оцениваем как упущенную выручку. При этом сгорело 40% нашего самого ликвидного товара.
Для одежды такая потеря весьма чувствительна. Нельзя просто сказать: «Ну, осталось 60% запасов, значит, работаем дальше». Если выпали ходовые размеры или популярные цвета, карточка может формально быть живой, но продаваться нормально уже не будет.
Товар утрачен вследствие непреодолимой силы?
У нас есть собственный склад в Белгороде. Там мы храним товар, маркируем, упаковываем, ведем приход, отгрузки, перемещения, брак. Но на Wildberries работали в основном по FBO: отправляли товар на склады маркетплейса, а дальше площадка хранила, собирала и доставляла заказы.
После первого пожара на складе в Электростали мы остановили все отгрузки на Wildberries и попытались забрать товары с других складов. Но такой возможности не было: кнопка возврата в личном кабинете селлера была неактивна.
Нам оставалось только наблюдать за ситуацией. Каждый день мы снимали остатки на складах Wildberries и Ozon и фиксировали, где и сколько товара еще числится и какую сумму мы потенциально можем потерять.
По части складов у нас есть такая разбивка:
Склад | Количество, шт. | Розничная стоимость |
Коледино | 536 | 1 042 500 руб. |
Владимир | 454 | 939 360 руб. |
Красный Бор | 9 | 18 540 руб. |
Тверь | 38 | 71 880 руб. |
Волгоград | 237 | 533 040 руб. |
Сарапул | 58 | 119 520 руб. |
Пенза | 57 | 120 060 руб. |
Рязань | 1 042 | 2 300 700 руб. |
Шушары | 1 146 | 2 892 600 руб. |
Краснодар | 1 300 | 2 836 740 руб. |
Невинномысск | 1 090 | 2 252 580 руб. |
Электросталь | 483 | 1 044 540 руб. |
Это не полный список. Проблема в том, что точной, окончательной и полностью сверенной картины до сих пор нет.
К 31 августа Wildberries только начал присылать отчеты о пострадавшем товаре. Где-то данные сходятся, где-то нет. Но есть отдельный важный момент: товар обозначен как утраченный вследствие обстоятельств непреодолимой силы. С такой формулировкой трудно согласиться, так как сила преодолимая и вопросы к защите складов тоже возникают.
В оферте есть условие: если продавец в течение пяти дней не направляет возражения, он считается согласившимся с указанными данными. Поэтому сейчас задача не просто «дождаться компенсации», а успеть сверить остатки, проверить отчет и письменно зафиксировать несогласие с формулировкой.
Продажи упали больше чем вдвое
До пожаров Wildberries давал основную выручку. После пожаров продажи резко просели.
Мы сравнили две недели до кризиса и две сопоставимые недели после:
Было | Среднее | Стало | Среднее | Динамика | ||||
Неделя | 06.07.-12.07.2026 | 13.07.-19.07.2026 | 17.08.-23.08.2026 | 10.08.-16.08.2026 | руб. | % | ||
Рубли | 2 300 000,00 | 2 050 000,00 | 2 175 000,00 | 1 050 000,00 | 1 000 000,00 | 1 025 000,00 | -1 150 000,00 | -52,87 |
Падение: 1,15 млн рублей в неделю, или минус 52,9%.
В августе бизнес уже ушел в минус. Не потому, что каждая единица товара стала убыточной. Маржинальность сократилась примерно на 5–10%, это неприятно, но не смертельно. Главный удар пришелся по обороту.
У бизнеса есть постоянные расходы: сотрудники, склад, операционные процессы, производство, сервисы. Чтобы их покрывать, нужен определенный объем продаж. Когда выручка падает больше чем на 50%, даже маржинальный продукт перестает вытаскивать компанию.
Разница между пресс-релизом и реальностью
Снаружи все звучит довольно уверенно. Wildberries публикует меры поддержки: выплаты пострадавшим продавцам, скидки на хранение и транзит, послабления по FBS, промобонусы на продвижение, кредитные каникулы от WB банка. Отдельно государство утвердило налоговые меры: по постановлению правительства от 25 августа 2026 года пострадавшим продавцам могут продлить сроки уплаты отдельных налогов и страховых взносов на 12 месяцев.
На практике все выглядит иначе.
Но для конкретного бизнеса главный вопрос звучит проще: когда я получу понятный статус по своему товару и когда увижу деньги?
Сегодня компенсации за утраченный товар мы не получили. Точных данных по всем пострадавшим товарам до сих пор нет. Налоговая отсрочка нам положена, так как у нас пострадало более 5% товара от годового оборота на площадке. Но это лишь отсрочка, она означает, что через год нам надо будет платить налоги в двойном размере. В Киргизии, например, просто освободили пострадавших селлеров от налоговых обязательств.
С банком еще интереснее. На личном примере я столкнулся с предложением: год не платить по действующему кредиту, но потом выплатить недоплаченные и набежавшие проценты. По моим расчетам, ежемесячный платеж после отсрочки вырастете примерно на 25%, а общая сумма процентов — в 2,5 раза. Вот такая вот помощь.
Вот так и выглядит разница между пресс-релизом и реальностью. В пресс-релизе есть «меры поддержки». В реальности предприниматель сидит с таблицей остатков, кредитами, налогами, зависшими поставками и пятью днями на возражение по отчету.
FBS должен был стать выходом. У нас он пока не заработал
После пожаров Wildberries стал активнее поддерживать модель торговли по FBS. Официально площадка действительно смягчила условия: бесплатная обработка заказов почти во всех сортировочных центрах, временное отключение штрафа за отгрузку на другой сортировочный центр, снижение отдельных затрат на обработку и автовозврат в ПВЗ. Эти меры собраны на странице Wildberries о поддержке продавцов.
Но FBS не включается одной кнопкой.
У нас склад в Белгороде. Мы попробовали отгрузить несколько пробных заказов в логистический центр в Курске и ПВЗ в Белгороде. Поставки зависли. Неделю товар находился в зоне приемки и дальше по документам не ехал к клиенту.
Для покупателя это выглядит просто: он заказал спортивные легинсы, ему обещали быструю доставку, а заказ едет слишком долго. Покупатель отменяет или не выкупает. Продавец платит за логистику туда и обратно.
Другая проблема, что WB не справляется с сортировочным центром, есть фотографии заваленных складов, сотрудники не успевают его разобрать.
При этом отказаться от поставки тоже нельзя без последствий. Если отменить, можно получить штраф за неисполненную отгрузку. Получается патовая ситуация: товар завис, клиент его не получил, продавец не управляет процессом, но ответственность остается все равно на селлере.
Для одежды FBS сложнее, чем кажется
В одежде есть маркировка. При FBO многие операции с кодами маркировки происходят на стороне маркетплейса. При FBS — ответственность полностью на продавце.
Это не просто «собрал заказ и отнес в пункт». Нужно контролировать маркировку, возвраты, повторный ввод кодов в оборот, ежедневную сборку, упаковку, сроки отгрузки и остатки.
Чтобы FBS работал нормально, нужна распределенная система складов или фулфилментов. А это уже другая экономика: больше операционных расходов, больше контроля, больше ошибок на старте.
Поэтому мы не бросаем FBO полностью. Поставки на Wildberries возобновили, но маленькими партиями и очень выборочно. Если раньше могли отправить на склад 2–3 тысячи единиц, теперь пополняем минимальными объемами и смотрим, как товар проходит приемку и как быстро расходится.
Быстро уйти с Wildberries невозможно. Да и честно: не хочется, чтобы площадка сломалась. Это огромный канал продаж. Но возвращаться к старой модели, где почти вся выручка зависит от одного маркетплейса и его складов, уже страшно.
Комиссия выросла, СПП упала, покупательская цена стала выше
Экономика карточек изменилась.
Wildberries говорит о поддержке FBS и снижении отдельных логистических расходов. Но Дмитрий смотрит на конкретные SKU и видит другое: комиссия выросла, СПП снизилась, цена для покупателя стала выше, а сумма к выплате продавцу уменьшилась.
Вот два примера из расчетов Дмитрия:
Показатель | Товар 1 до атак | Товар 1 после атак | Товар 2 до атак | Товар 2 после атак |
Цена продавца | 2 300 руб. | 2 300 руб. | 2 990 руб. | 3 000 руб. |
Цена покупателя | 1 400 руб. | 1 550 руб. | 1 750 руб. | 2 030 руб. |
СПП | 40% | 32% | 41% | 32% |
Комиссия | 36,5% | 43% | 36,5% | 46% |
Логистика | 360 руб. | 400 руб. | 360 руб. | 400 руб. |
Сумма к выплате | 1 300 руб. | 1 200 руб. | 1 740 руб. | 1 540 руб. |
По первому товару выплата продавцу снизилась на 100 рублей. По второму: на 200 рублей. При этом для покупателя цена выросла.
Это важный момент. Если снижается СПП, покупатель видит более высокую цену. Он начинает внимательнее сравнивать, меньше заказывает, хуже выкупает. Если доставка еще и едет дольше обычного, процент выкупа падает сильнее.
Раньше условно ехали два товара, один покупатель выкупал, один возвращался. Теперь может ехать три товара, два возвращаются, один продается. Значит, обратная логистика в расчете на одну продажу становится дороже.
Так поддержка в одном месте оказывается на деле ухудшениями для продавца.
Другие каналы помогают, но не спасают за неделю
До кризиса структура продаж с января по июль выглядела так: Wildberries давал примерно 80–85% выручки, Ozon около 10%, Lamoda к июлю выросла до 6,4%, сайт и офлайн оставались небольшими каналами.
После пожаров стало видно, что покупатель не исчез. Часть спроса пошла в другие места. Продажи на сайте выросли примерно в 3–5 раз к прошлому периоду. Lamoda тоже растет. Ozon снова стал одним из главных направлений, которые команда хочет разгонять.
Но перенести бизнес с Wildberries на сайт или Lamoda за две недели невозможно.
Когда компания несколько лет строилась под маркетплейсы, под них заточено все: товарная матрица, цены, упаковка, реклама, логистика, привычки команды. У сайта другая аудитория и другие правила продвижения. У Lamoda другой клиентский сценарий. У Ozon своя логистика и своя экономика.
Сейчас у нас задача не «развиваться». Сейчас задача: выжить.
Мы сокращаем косвенные расходы, уменьшаем рекламные траты на Wildberries, производим только те позиции, которые дают максимальную маржинальную прибыль. Если раньше в линейке могло быть 12–13 цветов, сейчас мы не будем поддерживать всю палитру. Берем два цвета, которые реально продаются и дают деньги.
Это уже не работа с ассортиментной матрицей в красивом смысле. Это ABC-анализ для выживания.
Где деньги
У нас нет истории в духе «нажали одну кнопку и кризис закончился». Было бы странно так рассказывать.
МойСклад мы используем как учетную основу для собственного склада: приход, отгрузка, перемещение, учет брака. Через него же настроена интеграция с сайтом. Сейчас это особенно важно, потому что нужно понимать, что физически осталось у нас, что ушло на маркетплейсы, что зависло, что можно продавать, а что лучше не рекламировать.
С FBS пока разбираемся вручную: нужно понять, где застряли отправленные заказы, почему они не уехали клиенту и как вообще этот процесс будет работать из нашего региона. Когда пройдет первый этап и появится понятная схема, будем смотреть интеграцию личного кабинета Wildberries с МоимСкладом уже под FBS-процесс.
Как МойСклад помогает селлеру работать по FBS
В кризис учет не спасает товар от пожара. Но он дает предпринимателю карту: где остатки, где деньги, где дыра, какую позицию восстанавливать первой, а какую пока не производить.
Когда вокруг хаос, это не мелочь.
Что я понял после этой истории
Главный вывод неприятный: зависимость от одного маркетплейса может казаться эффективной моделью только до первого серьезного сбоя.
Пока все работает, удобно держать основную выручку на одной площадке. Там уже есть трафик, склад, доставка, покупатели и реклама. Но если один маркетплейс приносит 80–85% выручки, любой серьезный сбой на его стороне сразу отражается на всем бизнесе.
Сейчас мы не строим стратегию на год. Горизонт планирования короткий: неделя, иногда несколько дней. Смотрим, какие остатки живые, какие поставки прошли, где можно аккуратно пополнить FBO, где есть смысл пробовать FBS, какие товары производить, какие расходы резать.
До Нового года, думаю, будем жить в режиме спасения бизнеса.
Я не считаю, что селлеры должны массово уходить с Wildberries. Мы сами не уходим. Но маркетплейс должен быть каналом продаж, а не единственной опорой бизнеса.
После атак на склады стало понятно: риск может лежать не в таблице, не в договоре и не в стратегии. Он может лежать в коробках на складе, который ты даже не контролируешь.
Мы ведем блог для малого бизнеса. Рассказываем новости для предпринимателей, ошибки и лайфхаки в учете, инструменты продвижения, обновления сервиса МойСклад.
