Во время работы аналитиком в рекрутменте я часто строил множество метрик, которые отвечали на абсолютно разные вопросы:• сколько дней закрывали вакансию;• сколько стоил найм;• какая воронка кандидатов;• какой процент кандидатов принял оффер и т.п.

Все они что-то измеряют, но далеко немногие из показателей отвечают на главный вопрос – а подходящего ли человека мы в итоге наняли?

Иногда аналитика рекрутмента заканчивается с выходом кандидата на работу, что далеко не всегда помогает работе бизнеса. Ведь можно закрыть вакансию за 10 дней, потерять человека через 2 месяца и снова искать нового сотрудник. А может быть наоборот – искали два месяца, получили сильного специалиста, который уже 5 лет работает в компании.

По одной из самых популярных метрик в рекрутменте (я про time-to-hire) первая история будет намного выгоднее для рекрутмента, а вот по эффекту на бизнес - эффективнее будет вторая.

Поэтому сегодня я попробую предложить вариант расчета иной метрики для подбора – качество найма.

Я регулярно разбираю такие темы в своём Telegram‑канале, если вам интересно глубже понимать аналитику, экономику и рынок труда, там регулярно выходят короткие заметки и обзоры актуальных событий.

А что вообще считать качественным наймом

Понятно, что единой формулы тут не может быть, что в целом даже неплохо, потому что попытка измерить качество сотрудника одной цифрой сама по себе выглядит немного странно. Но чаще всего при оценке качества найма (если мы говорим про зарубежный опыт SHRM, LinkedIn) чаще всего используют результативность сотрудника, его удержание, оценку руководителя, соответствие навыков кандидата и скорость выхода на продуктивность.

Логика проста - если человек вышел просто на работу, то это еще не успешный найм.

Даже прохождение испытательного срока само по себе ничего особо не гарантирует, потому что нужно смотреть, что произошло с сотрудником дальше.

Начнём с результата

Самая очевидная часть качества найма - это насколько хорошо новый сотрудник вообще выполняет работу и тут можно использовать метрики производительности, объема продаж, качество работы, оценку компетенций и т.п. Тут всё от должности будет зависеть.

Но и тут первая проблема получается - чтобы через год понять, хорошо ли мы наняли человека, желательно ещё до найма понимать, что вообще означает быть хорошим сотрудником на этой позиции.

Согласитесь, запрос из разряда "Нам нужен сильный аналитик" это слабый запрос, который оценке не поддается.

А вот если есть примерный roadmap, что через три месяца самостоятельно ведёт регулярную отчётность, через шесть месяцев самостоятельно проводит исследования по предметной области и т.п. – то это уже некоторая измеримая метрика, которую можно даже анкетированием руководителей собирать

Как быстро человек начал нормально работать

Следующий блок это время выхода на продуктивность. Думаю, что не нужно объяснять важность того, что чем быстрее новый сотрудник выйдет на целевую производительность, тем будет лучше для компании. И именно поэтому скорость выхода на продуктивность я бы обязательно включал в метрику качества найма.

Но дальше тут начинается вот что: а кто вообще ответственен за то, что человек долго выходил на нужную производительность? Если порассуждать, то там и руководитель будет ответственен, и онбординг, и коллеги и т.п.

То есть, качество найма это не совсем метрика рекрутмента, ведь после выхода человека на работу результат начинает зависеть уже от всей системы.

Удержание

Ещё один хороший показатель – остался ли человек в компании. Можно смотреть остался ли сотрудник через 3/6/12 месяцев, но если говорим про качество найма, то это точно должна быть не сильно влияющая история. Ведь сотрудник мог уйти из-за руководителя, изменений условий работы, в общем из-за изменений в компании.

Поэтому удержание полезно именно как одна часть показателя, но никак не как самостоятельный показатель качества и причины увольнения здесь тоже нужно обязательно учитывать.

И что с этим всем делать?

Индекс. Можно сделать неплохой индекс, который бы учитывал несколько факторов: 40% - результат, 20% - удержание, 25% - выход на продуктивность, 15% - оценка руководителя.

И каждый показатель переводим в шкалу от 0 до 100. Допустим: результат - 85, удержание - 100, выход на продуктивность - 70, оценка руководителя - 90.

Получаем:

85 × 0,40 + 100 × 0,2 + 70 × 0,25 + 90 × 0,15 = 85 это будет качеством найма.

Это как один из возможных примеров, сами коэффициенты могут изменять даже внутри одной компании. Допустим для рабочего на производстве может быть гораздо важнее скорость выхода на нормальную производительность, для руководителя - результаты через год, поэтому универсальной формулы здесь искать не нужно.

И что еще важно - не ограничиваться одним индексом. Как это бывает, составляющие индекса будут информативнее, чем сам индекс. Индекс это лишь попытка всех сравнить и сопоставить, а где проблема - это уже только детализация этого индекса.

При этом, сам индекс дает возможность сравнивать, давайте приведу пару примеров.

  • Из какого источника приходят самые сильные сотрудники? Быть может за пару лет качество рекомендаций сотрудников снизилось и мы чаще находим лучших сотрудников для нас с сайта по поиску работы.

  • Есть ли связь между оценкой на интервью и реальным уровнем результативности? Если кандидаты, которым на интервью ставили 9/10, через год работают примерно так же, как кандидаты с оценкой 6, то, возможно, наше интервью измеряет что угодно, кроме будущей эффективности.

  • Какие тесты действительно что-то предсказывают? Компания может несколько лет заставлять кандидатов решать кейсы и тесты просто потому, что так принято и все должны их пройти. И тут может также выясниться, что результат кейса вообще никак не связан с результатами работы.

  • У каких руководителей новые сотрудники быстрее выходят на продуктивность? Можно и так, можно оценивать и качества управления. Можно смотреть источник кандидата, рекрутера, руководителя, профессию, подразделение, уровень должности. Ну это я уже больше в комплексную диагностику найма отошел.

Так чей же это всё-таки KPI

Качество найма это не KPI исключительно рекрутмента. На это влияет множество отделов и процессов компании: от рекрутера и руководителя, до обучения, культуры компании, онбординга и т.п.

И тут не вопрос в том, чтобы кому-то спустить эту метрику как KPI, такой подход скорее пытается понять где сам процесс сбоит.

Да и в целом, сквозная аналитика на всех этапах будет гораздо ценнее, чем анализ разрозненных KPI каждого подразделения.