Имеется множество публикаций, касающихся темы делегирования полномочий сотрудникам, и разные мнения о том, что это такое и для чего это нужно. Исходя из них представляется, что если делегировать полномочия исполнителям, то многие вопросы будут успешно решены, так как они лучше знают текущую ситуацию чем их руководство. Насколько такой подход соответствует реальной ситуации? Посмотрим на это с точки зрения процесса, системы и механизма управления.
Содержание статьи:
1. Где найти потенциал для развития компании.
2. Что такое полномочия и для чего они нужны.
3. Распределение полномочий – необходимое условие для осуществления эффективной деятельности компании.
4. Пример влияния распределения полномочий при осуществлении коммерческой работы на деятельность компании.
5. Делегирование полномочий. В чем отличия от распределения полномочий.
1. Где найти потенциал для развития компании.
Большинство руководителей (владельцев) компаний и специалистов считают, что основным способом повышения эффективности деятельности компании является повышение ее операционной эффективности. Проведение необходимых мероприятий в этом направлении дают отличные результаты, если все делается правильно.
Однако это касается только одной стороны деятельности компании – совершенствования операционных процессов. Есть еще и другая сторона деятельности, на которую обращают внимание только опытные и знающие руководители – это процессы управления, без которых выполнение сотрудниками операций просто невозможно, так как они неразрывно связаны между собой. Конечно, на практике все руководители в меру своего понимания, а чаще всего по аналогии с тем, как это сделано в других компаниях, чтобы добиться нужного результата от работы сотрудников, выстраивают в компании определенную структуру и систему управления, формируют необходимый механизм и процессы управления.
Чаще всего руководители принимают решения о направлении развития компании исходя из своих представлений и публикуемых на эту тему материалов о том, как она должна функционировать, а также на основании различных публикаций по менеджменту, где отсутствует упоминания о тесной взаимосвязи между операционными процессами и процессами управления, а также в них обычно не указываются практические способы повышения эффективности деятельности компании за счет совершенствования механизма управления, процессов управления (на нижнем уровне) и системы управления (на уровне всей компании).
В настоящее статье разберем, как один из элементов системы управления – «Распределение полномочий и ответственности» может повлиять на деятельность компании.
2. Что такое полномочия и для чего они нужны.
В словарях можно обнаружить следующие определения, что такое полномочия (источник: https://dic.academic.ru/dic.nsf/econ_dict/4938?ysclid=mtpg2cl6ye542167037):
Полномочие,-я, ср. Официально предоставленное кому-н. право какой- н. деятельности, ведения дел. Широкие, неограниченные полномочия. Превысить свои полномочия. Сложить с себя полномочия. Толковый словарь Ожегова. С.И. Ожегов, Н.Ю. Шведова. 1949-1992.
Полномочие — право одного лица (представителя) совершать сделки от имени другого (представляемого), тем самым создавая, изменяя или прекращая права и обязанности представляемого. По гражданскому праву ПОЛНОМОЧИЕ может быть основано на доверенности,… Финансовый словарь
Полномочие, ср. (книжн.). Власть или право, предоставленные кому-нибудь. Депутатские полномочия. Предоставить кому-нибудь полномочие на что-нибудь. || Права, предоставленные должностному лицу или учреждению органами власти. … Толковый словарь Ушакова
Как видно из определений, полномочия – это предоставление кому-либо права на ведение определенной деятельности. Учредитель (владелец) компании назначает руководителя компании и наделяет его всеми необходимыми полномочиями для ведения хозяйственной деятельности компании, что закрепляется в учредительных документах компании. Руководитель может выступать от имени компании и действовать при совершении сделок с другими лицами (подписание договоров) или при выполнении каких-либо операций (подпись банковских документов) без доверенности. Руководитель же для выполнения сотрудниками поставленных им же задач наделяет их соответствующими полномочиями.
На сайте Mirovizor Семантическая сеть универсальных смыслов (источник: https://mirovizor.com/node/NADELENIE?ysclid=mts93ag1wc740053699) приводиться определение, что такое «наделение» полномочиями и обязанностями, в результате которого у субъекта возникает право делать что-то:
НАДЕЛЕНИЕ — процесс действия по значению глагола «наделять-наделить»; предоставление субъекту полномочий на совершение каких-либо действий, распоряжаться чем-либо, наделять правами и полномочиями других субъектов; дозволение кому-либо совершать что-либо; закрепление за должностным лицом определенных правомочий (см. Рис. 1).
На Рис. 1 видно, что для осуществления деятельности компании ее руководитель определяет для своих заместителей и руководителей подразделения, а руководитель подразделения определяет для исполнителей следующие моменты их деятельности:
- какое место они занимают в структуре управления компании и подразделения;
- какие задачи на них возлагаются;
- какими полномочиями они обладают, т.е. какое право и на совершение каких действий они получают, чтобы выполнять порученные задачи;
- какую ответственность при этом они несут за результаты своих действий.
В Большой российской энциклопедии дается следующее определение распределения ответственности и как она осуществляется (источник: https://bre.ruwiki.ru/wiki/Распределительная_ответственность?:
Распредели́тельная отве́тственность (англ. distributive responsibility), принцип обеспечения эффективной деятельности организации и отдельных её частей (подразделений и сотрудников), осуществляемый посредством делегирования задач исполнителям и создания системы полномочий, в интересах развития компании и повышения её конкурентоспособности. Внедрение системы полномочий обеспечивает связь между высшим руководством и сотрудниками, способствует координации действий отдельных исполнительных лиц и контролю качества реализуемых задач, а также позволяет поддерживать взаимосвязь между различными бизнес-процессами.
Процесс делегирования задач хорошо виден, когда индивидуальный предприниматель в начале своей деятельности самостоятельно вынужден решать все задачи, но по мере увеличения размеров бизнеса он привлекает наемный персонал и возлагает на него выполнение отдельных задач, которые до этого выполнял сам, и наделяет их необходимыми для этого полномочиями. В более крупных компаниях задачи и, соответственно, необходимые для их выполнения полномочия (права) уже определены и сразу закрепляются за сотрудниками при приеме их на работу и прописываются в должностных инструкциях и регламентах.
Таким образом, создание системы полномочий в компании осуществляется при назначении исполнителям задач и тогда же определяется ответственность за их выполнение. Все это необходимо руководителю (владельцу) компании для обеспечения эффективной деятельности подразделений и сотрудников.
3. Распределение полномочий – необходимое условие для осуществления эффективной деятельности компании.
Для осуществления деятельности компании руководитель определяет:
1) задачи, которые необходимо выполнять для функционирования компании;
2) потребность в сотрудниках, которые будут их реализовывать, с учетом их знаний, компетенций и опыта;
3) полномочия, которые необходимы сотрудникам для выполнения поставленных задач;
4) ресурсы, которые потребуются сотрудникам для выполнения возложенных на них задач.
Таким образом, для организации работы сотрудников и выполнения возложенных на них задач руководитель компании определяет кто, что, как, каким образом и когда должен делать, а также какую ответственность будет нести, если не будет выполнять свои обязанности надлежащим образом (Рис. 2).
На Рис. 2 видно, что каждому сотруднику (руководителям и исполнителям) определяются задачи и предоставляются определенные полномочия (права), необходимые для из выполнения, а также указывается ответственность за результат их труда. Все это фиксируется в организационно-распорядительных документах (должностной инструкции, приказах, регламентах). Для осуществления дел с внешними контрагентами, требующими подтверждение полномочий на их ведение, руководитель компании выдает таким сотрудникам доверенность.
Таким образом, распределение руководителем полномочий между сотрудниками, на которых возложены определенные задачи, является необходимым условием для осуществления эффективной работы не только самих сотрудников, но и деятельности всей компании (Рис. 3).
На Рис. 3 видно, что для того, чтобы добиться от сотрудника нужного результата необходимо, чтобы сотрудник точно понимал: какую задачу он выполняет, какие ему для этого необходимы полномочия (права) и какие ресурсы для этого ему требуются. Сотрудник для выполнения задачи должен обладать необходимыми знаниями и квалификацией. Если сотрудник не обладает нужными знаниями и умениями, позволяющими выполнять порученные задачи, то наделение его полномочиями и выделение ему ресурсов – это потраченные зря время и ресурсы.
Представим, что задачи сотрудникам поставлены, а как они должны их выполнять и что они вправе делать точно не определено. Результатом этого будет: во-первых, постоянное обращение сотрудников к руководителю для уточнения тех или иных вопросов, которые будут возникать в процессе их работы, а во-вторых, существенное снижение эффективности работы как самого сотрудника, так и его руководителя, который должен будет тратить свое время на решение незначительных вопросов. Если имеющихся у сотрудника ресурсов недостаточно, то сотрудник также вынужден будет решать этот вопрос с руководителем. Грамотный руководитель прежде, чем ставить задачу исполнителю, сначала определяет, насколько тот может справиться с ней и что ему для этого необходимо.
Всеми полномочиями (правами) в компании по статусу, как уже говорилось, обладает только руководитель компании. На среднем уровне управления он определяет функциональные задачи и наделяет необходимыми для их выполнения полномочиями своих заместителей и руководителей подразделений, а на нижнем уровне управления уже руководители подразделений определяют задачи (для выполнения конкретных операций) исполнителям и одновременно проверяют наличие у них полномочий, необходимых для получения намеченных результаты. При этом для выполнения задач исполнителями руководитель подразделения определяет, какие ресурсы для этого им потребуются и если у них их недостаточно, то решает этот вопрос с вышестоящим руководителем. Если для выполнения задачи исполнителю необходимы дополнительные полномочия (например, для получения материальных средств у контрагента), то руководитель его подразделения также обращается к вышестоящему руководителю для предоставления исполнителю дополнительных полномочий, которые могут быть предоставлены, например, в виде доверенности на получение материальных средств.
Основным документом, где указываются: обязанности (задачи), которые должен выполнять сотрудник, полномочия (права), которыми он наделяется для выполнения возложенных на него задач, и ответственность, которую он несет за ненадлежащее выполнения своих обязанностей, является должностная инструкция. По действующему законодательству руководитель не обязан составлять этот документ.
Однако должностная инструкция позволяет как руководителю, так и сотрудникам точно знать, какие обязанности (задачи) они выполняют, какие им для этого предоставляются полномочия (права) и какую они несут ответственность за результат своей работы. Этот документ является одним их определяющих документов, позволяющих руководителю целенаправленно выстраивать работу с сотрудниками в требуемом для достижения цели направлении, а сотруднику точно знать, что и как он должен и может делать. Также правильно оформленная должностная инструкция может послужить аргументом при решении между ними трудовых споров.
Также обязанности (задачи) и полномочия (права) могут указываться и в других регламентных документах. Например, в положениях о комитетах указывается кто, что и когда должен делать, т.е. в них определенным сотрудникам предоставляются полномочия (право) организовывать совещания, требовать предоставления от других сотрудников необходимых документов (отчетов) и др. Эти регламентные документы утверждаются приказом за подписью руководителя компании и становятся обязательными к исполнению для указанных в них сотрудников. Необходимо отметить, что выполнение задач без наличия необходимых для этого полномочий (прав) практически невозможно.
Посмотрим, что дает руководителю компании наделение сотрудников необходимыми для выполнения поставленных им задач полномочиями при организации их работы:
- выстраивать такой механизм управления в рамках сформированной структуры управления, который позволит обеспечивать функционирование самой компании и двигаться к поставленной цели;
- руководителям среднего и нижнего уровня управления позволяет организовывать работу своих сотрудников при выполнении ими своих обязанностей в соответствии с утвержденным планом и стратегией компании;
- сотрудникам выполнять свою текущую работу без частого обращения к их непосредственному руководителю с вопросами, что и как он должен делать.
Таким образом, правильное распределение полномочий и ответственности между сотрудниками всех уровней дает возможность руководителю компании экономить время свое и сотрудников при решении вопросов, касающихся их деятельности, успешно осуществлять свою деятельность зная, что ряд задач решается уполномоченными на то сотрудниками, и с меньшими усилиями и затратами добиваться намеченных результатов.
4. Пример влияния распределения полномочий при осуществлении коммерческой работы на деятельность компании.
Посмотрим, какое влияние может оказать распределения полномочий на результаты деятельности компании на примере работы сотрудников Коммерческого отдела.
Примерная схема ведения коммерческой работы в производственной компании приведена на Рис. 4.
На Рис. 4 видно, что механизм управления коммерческой деятельностью выстроен от верхнего уровня управления до нижнего уровня управления, т.е. от руководителя компании, который устанавливает правила работы с контрагентами, до специалистов Коммерческого отдела, которые ими руководствуются при выполнении своей работы. Если выполнение задачи невозможно выполнить из-за сложившейся на рынке ситуации и/или из-за введенных руководителем компании ограничений, то они обращаются к своему руководителю, а тот, если такие вопросы выше его полномочий – к руководителю компании.
В производственной компании коммерческая деятельность разделена на два направления: закупки сырья и материалов (СиМ), необходимых для производства продукции, и продажа готовой продукции (ГП) клиентам.
Работа любого руководителя имеет определенные ограничения, которые он должен учитывать при ведении бизнеса и организации деятельности сотрудников. Наиболее значимым ограничением является наличие/отсутствие необходимых денежных средств для выполнения, поставленных владельцем компании задач (плана).
Бюджет компании обычно формируется исходя из достигнутых результатов предыдущего периода и прогноза развития компании на следующий период. При этом всегда существует необходимость достигнуть и еще лучше превысить запланированные результаты за счет снижения расходов и повышения дохода. Но реальность чаще всего вносит свои коррективы и не соответствует установленным планам, и руководитель компании должен учитывать, что ситуация может меняться и не идти по плану, и поэтому должна быть предусмотрена возможность своевременного и оперативного реагирования на изменения ситуации на рынке поставщиков и покупателей и внесения в план необходимых изменений.
Коммерческая деятельность, в зависимости от того, как она организованна (как построен механизм управления), позволяет достигать как положительных, так и отрицательных для компании результатов. Эта деятельность, конечно, зависит от многих факторов (внутренних и внешних), которые могут повлиять на конечный результат, но гибкая система и механизм управления могут существенно снизить потери при негативном и даже при позитивном развитии ситуации.
Посмотрим, как один из внутренних факторов, который целиком зависит от руководителя компании, а именно, предоставление специалистам Коммерческого отдела определенных полномочий на осуществление их работы с клиентами, влияет на результат деятельности всей компании.
1) Закупка сырья и материалов у поставщиков.
Посмотрим, какие могут быть результаты при осуществлении закупок сырья и материалов при предоставлении сотрудникам Коммерческого отдела определенных полномочий при работе с поставщиками (см. Рис. 5).
На Рис. 5 представлены три варианта действий сотрудников Коммерческого отдела в зависимости от предоставления им руководителем компании определенных полномочий, а именно:
1. Жестко соблюдать установленные ставки в рамках выделенных средств.
2. Допускается некоторые отклонения от установленных ставок.
3. Допускается использовать цены, установленные на рынке в момент закупок.
При этом начальнику Коммерческого отдела руководитель компании обычно предоставляет более широкие полномочия, чем рядовым сотрудникам. В свою очередь начальник Коммерческого отдела в рамках своих полномочий может предоставить разные полномочия отдельным сотрудникам, исходя из их знаний, компетенции и опыта.
С учетом специфики деятельности производственные компании (особенно средние и крупные предприятия) заключают с поставщиками сырья и материалов долгосрочные договора по согласованным ставкам. Однако события, происходящие как у нас в стране, так и в мире (инфляция, ограничения и др.), негативно влияют на цены на рынках. Поэтому исходя из небольшой вероятности того, что ситуация на рынке будет складываться именно в соответствии с утвержденным в компании планом развития, возможны следующие последствия от работы сотрудников Коммерческого отдела:
Вариант 1. При работе с поставщиками по фиксированным ставкам специалист по закупкам вынужден будет затратить много времени на обсуждение изменившихся ставок с поставщиком при этом постоянно консультируясь с начальником Коммерческого отдела, а последний – с руководителем компании. Использование фиксированной ставки значительно сужает для специалиста по закупкам выбор поставщиков, если не удается договорится с прежним партнером. Результатом этого может быть срыв сроков поставки сырья и материалов и, соответственно, нарушение плана производства и как следствие нарушение плана отгрузок готовой продукции клиентам, что ведет к финансовым и репутационным потерям.
Вариант 2. Руководитель компании установил возможные рамки отклонений от фиксированной ставки, которые без согласования с ним могут быть использованы начальником и специалистами Коммерческого отдела при переговорах с поставщиками. Большее изменения ставок необходимо согласовывать с руководителем компании. В данном случае у специалистов по закупкам появляется определенные возможности для ведения переговоров с поставщиками. Результатом этого может быть возможность более скорой смены поставщика, если не удалось договориться с прежним, но риск временных затрат на решения вопросов поставок и срыва их сроков остается высоким, так как поставщик может потребовать более существенное увеличение ставок, что потребует согласования с руководителем компании, так как размер ставки выйдет за рамки, установленные для начальника Коммерческого отдела и специалиста по закупкам. Расходы на закупки будут увеличены, что потребует пересмотра бюджета.
Вариант 3. Руководитель компании предоставил сотрудникам Коммерческого отдела право на заключение договоров закупок сырья и материалов по ценам, которые сложились на момент ведения переговоров. Специалист по закупкам может оперативно решить вопросы с поставщиками по закупкам и поставке сырья и материалов, что не нарушит план производства продукции. Да, скорее всего будет необходимо пересмотреть бюджет, но это затронет также и их конкурентов.
2) Продажа готовой продукции клиентам.
Посмотрим, какие могут быть результаты при осуществлении продажи готовой продукции клиентам при предоставлении сотрудникам Коммерческого отдела определенных полномочий при работе с клиентами (см. Рис. 6).
На Рис. 6 представлены три варианта действий сотрудников Коммерческого отдела в зависимости от наделения их руководителем компании полномочий, а именно:
1. Жестко соблюдать фиксированные ставки при продаже ГП клиентам.
2. Допускается некоторые отклонения от установленных ставок для некоторых клиентов.
3. Допускается использовать цены, имеющиеся на рынке в момент продаж ГП, для всех клиентов.
Предвидеть, какой будет спрос и предложения на рынке достаточно сложно. Вероятнее всего будут возникать какие-либо изменения, которые могут потребовать внесения изменения в деятельность компании. Руководитель может действовать по разным сценариям, чтобы соответствовать возможным изменениям на рынке.
Посмотрим, какие могут быть результаты при изменении ситуации на рынке продаж:
Вариант 1. Продажа продукции клиентам по фиксированным ставкам. Возможны трудности с нахождением клиентов. Решение вопросов с руководителем компании на изменение ставок потребует времени. Отсюда вероятность затоваривание склада готовой продукции, несения дополнительных расходов и замораживание денежных средств в товарах. Также возможно несвоевременное поступление денег и возникновение рисков по задержке оплат по текущим расходам. Необходимость внесение изменений в бюджет.
Вариант 2. Осуществление специалистом по продажам реализации товаров с отклонением от утвержденной ставки. Более широкий круг клиентов. Возможно незначительное затоваривание склада готовой продукцией. Более скорое поступление денежных средств. Необходимость внесения изменений в бюджет.
Вариант 3. Продажа товаров по существующим на этот момент ценам. Оперативный поиск клиентов и поступление денег. Точное соблюдение сроков поставки. Быстрое наполнение бюджета. Отсутствие излишнего товарного запаса на складе ГП.
Таким образом, предоставление руководителем производственной компании сотрудникам дополнительных полномочий при осуществлении ими своей профессиональной деятельности позволяет:
Во-первых, существенно снизить нагрузку как на всех руководителей, так и на сотрудников.
Во-вторых, оперативно реагировать на происходящие изменения во внешней среде.
В-третьих, быть более конкурентоспособными по сравнению с компаниями, которые действуют в соответствии с жестко заданной программой поведения.
5. Делегирование полномочий. В чем отличия от распределения полномочий.
Распределение полномочий – это создание системы полномочий у сотрудников, необходимой для осуществления их взаимодействия и выполнения ими своих обязанностей (задач). Система полномочий возникает тогда, когда уже сформирована структура управления (определены структурные объекты – функциональные подразделения), создана система управления и определен механизм управления (кто, как, когда и каким образом осуществляет управление сотрудниками).
Делегирование же полномочий возникает по другим причинам. Вот как у Алисы (ИИ-программы) дано определение делегирование полномочий (см. делегирование полномочий это):
Делегирование полномочий — это процесс, при котором руководитель передаёт часть своих задач, а вместе с ними и полномочий (то есть права использовать ресурсы компании для их решения), а также ответственность за результат другому сотруднику. Проще говоря: вы поручаете подчинённому сделать что-то, что раньше делали сами, и даёте ему для этого нужные инструменты. calltouch.rucareer.hh.rusynergyonline.ru
Это не передача руководителем сотруднику его собственных задач, на выполнение которых он и так имеет полномочия, а постановка задачи и передача полномочий для ее выполнения, которая входит в обязанности руководителя.
Для чего это делает руководитель?
Во-первых, чтобы высвободить свое время для решения других, более важных задач.
Во-вторых, для развития у сотрудника компетенций и повышения его мотивации с целью назначения его в будущем на более высокую позицию или же с целью замены им руководителя при переходе на того другой уровень управления или при уходе его из компании.
Комментарий:
1. Обязательно необходимо заниматься совершенствованием системы управления компании (всех входящих в нее элементов) и в том числе элемента «Распределение полномочий и ответственности» для того, чтобы повышать эффективность деятельности всей компании.
2. Утвержденный руководителем компании план является всего лишь основой для работы сотрудников. Необходимо учитывать, что ситуация на рынке может измениться и что потребуется несение в него корректировок. Это нормальный процесс в нашем изменчивом мире и тот, кто лучше будет к этому приспособлен, тот получит преимущество.
3. Отсутствие у специалиста необходимых для выполнения поставленной ему задачи полномочий или наличие каких-либо ограничений, связанных с его деятельностью, повышают трудоемкость при выполнении операций и увеличивают затраты времени как у его руководителя из-за частых обращений, так и у самого сотрудника, который теряет время на прояснение тех или иных вопросов, возникающих при его работе.
Вы можете принять участие в обсуждении различных вопросов, касающихся управления в организации, на моем ТГ-канале Управление – Новый подход: https://t.me/upravlenie_novyj_podhod/5.
