Когда мы говорим о развитии команды, часто всё сводится к довольно понятному набору действий: есть карта компетенций, сотрудник оценивает себя, руководитель выставляет оценки, затем появляются цели развития, курсы и планы на квартал. Все заполнили, со всем согласились — и разошлись работать.
Но часто появляется вопрос: а что дальше? Как сделать так, чтобы всё это не осталось циферками в Excel, а действительно поменяло команду и повлияло на бизнес?
Всем привет! Меня зовут Дима Карпов, я Руководитель продуктов в Garage Eight. Одна из ключевых частей моей работы — развитие продуктовой команды и продакт оунеров внутри неё. Этим я занимаюсь довольно давно: успел поработать в разных компаниях и корпоративных системах — от билайна до Авито, руководил подразделениями по 50–100 человек, проходил лидерские программы, проводил сотни часов менторских сессий. За это время я набил достаточно шишек, чтобы сформулировать несколько принципов, которые сейчас использую в работе.
В этой статье не будет универсального фреймворка — поделюсь моими подходами, которые уже работают. Расскажу, почему начинать нужно с самого руководителя, как выбирать зоны развития и зачем смотреть не только на отдельных сотрудников, но и на конфигурацию команды в целом.
Развитие команды начинается с руководителя
Для меня развитие команды — это четыре взаимосвязанных уровня:
Первый уровень — руководитель. Ему важно понимать свои сильные и слабые стороны, чтобы видеть, где лидер усиливает команду, а где демотивирует.
Второй — конкретный человек: его навыки, компетенции, желания и цели.
Третий — команда как система, где люди должны дополнять друг друга.
И наконец, бизнес: если мы всё это делаем, но бизнес от этого не становится лучше, возникает закономерный вопрос — зачем?
Начинать я предлагаю с себя. Поведение руководителя напрямую влияет на то, как развивается команда: своими привычными паттернами он может как усиливать сотрудников, так и мешать им проявляться. Например, руководитель, нацеленный на быстрое принятие решений, стратегию и картину в целом, может недооценивать сотрудника, который тщательно разбирается в деталях и на самом деле исправляет ошибки. Или же такой руководитель может недостаточно развивать в сотрудниках стратегическое мышление, зная, что у него оно на высоте и он может «прикрыть» команду.
Поэтому сначала важно разобраться в собственных сильных сторонах и ограничениях. Для этого я использовал два инструмента — Hogan и Gallup.
Hogan — комплексный ассесмент, который состоит из трех блоков: поведение в обычном состоянии, деструкторы под стрессом и ценности, которые нас мотивируют. Методология позволяет посмотреть на себя глазами окружающих. Инструмент дорогой, для интерпретации отчета нужен специалист, поэтому я бы рекомендовал его не всем участникам команды, а только лидерам.
Gallup — более доступный способ разобраться в своих сильных сторонах. Он показывает 34 таланта, сгруппированных в четыре домена: исполнительность, влияние, построение отношений и стратегическое мышление. С этим инструментом можно разобраться самостоятельно, поэтому я активно использую его в работе со своими командами.
Hogan показал, что одна из моих сильных сторон — стратегическое мышление. Я хорошо вижу картину целиком, быстро принимаю решения. С другой стороны, на тактическом уровне и большой глубине мне бывает тяжеловато, хотя это очень важный скилл для любого руководителя.
Чтобы справиться с этим, я строю вокруг себя систему. Таблицы, трекеры, прозрачные статусы, зафиксированные договоренности — всё, что помогает не терять детали. А еще я смотрю на коллег — мне нужно дополнить себя теми, кто любит копать в глубину. Если все будут такими же стратегами, визионерами, мы очень быстро побежим вперед, но качество решений будет страдать.
Поэтому первый важный принцип: руководителю важно анализировать себя, работать с собственными ограничениями и собирать команду из людей с дополняющими сильными сторонами.
Скоркарта — не оценка ради оценки
Теперь перейдем к сотруднику. У меня есть последовательность действий, которая помогает превратить рефлексию в план развития. В ней пять шагов.
Первый — карта компетенций. Нам нужно понимать, какие навыки и компетенции важны для конкретной роли. Для продакта это могут быть продуктовый анализ, инициация, маркетинг и разработка продукта, аналитика, soft skills, management skills и другие области. Для более старших специалистов и руководителей карта может быть более метауровневой. Можно зайти в claude / codex и собрать под конкретную роль свою матрицу, либо использовать ту, что уже есть в вашей компании. Матрица - лишь один из элементов общей системы.
Второй — рефлексия сотрудника. Человек самостоятельно оценивает свои компетенции по шкале от 1 до 5. При этом он оценивает по двум параметрам: что он знает и что применяет, уже в дельте этих показателей может быть зона роста.
Третий — калибровка руководителя. Я накладываю свою оценку на самооценку сотрудника и обсуждаю с ним расхождения. В моей практике примерно в 30–40% случаев наши оценки не совпадают, и это нормально.
Как ставить оценки? У меня есть достаточно субъективные ориентиры. Пятерка — когда я могу спокойно читать лекции по этой теме, объяснять ее другим и приводить конкретные примеры. Единица — когда я вообще ничего в ней не понимаю.
Четвертый — дополнительная калибровка через Gallup. Если я пока недостаточно хорошо знаю человека, результаты ассесмента помогают увидеть его сильные стороны и дополнить общее впечатление.
Пятый — превращение гэпов в план развития. Мы определяем точки роста на ближайшие полгода, выбираем активности и договариваемся о контроле результата раз в квартал. При этом важно, что не все компетенции нужно развивать до пятерки. Для каждого сотрудника в зависимости от его зон ответственности, опыта, навыков и сильных сторон мы определяем, до какого уровня он должен дорасти.
Как выбрать зоны роста сотрудника с пользой для бизнеса
Когда мы выбираем, какие гэпы закрывать, я смотрю на три вещи:
Что нужно бизнесу сейчас?
Что важно для команды и лично для меня как руководителя?
Чего хочет сам сотрудник и куда он готов развиваться?
Я не сторонник развития ради развития. Если мы обнаружили гэп в аналитике, мне не обязательно отправлять человека на курс по аналитике. Гораздо интереснее дать ему рабочую задачу, в которой он сможет применить новый навык и получить реальный результат.
Обычно я строю план на полгода и каскадирую инициативы по кварталам. Этого достаточно, чтобы увидеть изменения, но не настолько много, чтобы план успел устареть. При этом раз в квартал мы проводим синки и смотрим, что получается, а что нужно скорректировать.
Не десять стратегов, а правильная конфигурация
Есть распространенная идея, что нужно собирать команду из одних A-players — самых сильных и амбициозных людей. На первый взгляд, звучит логично и это факт, но в какой-то момент команда может начать конкурировать вместо того, чтобы дополнять друг друга. Поэтому я смотрю на команду не как на набор отдельных сильных специалистов, а как на конфигурацию компетенций. У каждого человека должны быть свои суперсилы, которые помогают команде в целом.
Итак, мы разобрались в своих сильных сторонах и в зонах роста сотрудников. Но как сделать так, чтобы люди действительно помогали друг другу развиваться, а не просто знали свои оценки?
У нас есть регулярный ритуал на встречах руководителей юнита. Мы собираемся и обсуждаем, в чем каждый из нас силен, где ему нужна поддержка и как с ним лучше взаимодействовать. По сути, каждый дает инструкцию к себе — как со мной взаимодействовать и как меня развивать.
Я, например, могу прямо сказать команде: «Ребята, я быстро принимаю решения и хорошо вижу стратегическую картину, и вы можете дополнять меня на тактическом уровне».
Есть и побочный эффект: появляется здоровая конкуренция. Например, один продакт рассказывает, что самостоятельно собирает аналитику и отлично работает с данными через аишку, формулирует крутые гипотезы сам, автономно, без аналитика. Другой смотрит на это и думает: «Круто, мне тоже нужно подтянуться».
Для меня конкуренция — один из двигателей развития, если она честная и понятная. При этом нужно быть аккуратным, ведь для части людей конкуренция становится серьезным демотиватором.
Что такая система может дать бизнесу
Если свести подход к практическим результатам, я вижу несколько потенциальных эффектов:
Первый — более предсказуемое качество продуктовых решений. Мы понимаем, какие компетенции есть у людей и где находятся гэпы, которые могут влиять на качество работы.
Второй — снижение bus factor. Знания и компетенции не должны жить в голове одного человека. Если мы понимаем конфигурацию команды, то можем осознанно распределять экспертизу и снижать зависимость от отдельных сотрудников.
Третий — удержание сильных людей. Когда сотрудник понимает, куда он может развиваться, какие задачи ему предстоит решать и как его работа связана с целями бизнеса, у него появляется более понятная перспектива внутри команды.
Четвертый — более точный наем. Вместо того чтобы искать «еще одного продакта», мы можем определить, какой именно компетенции не хватает команде, и искать человека под этот гэп.
Наконец, у развития появляется более прозрачная связь с бизнесом. Мы понимаем, на что тратим время и ресурсы, какую компетенцию хотим изменить и какой рабочий результат ожидаем получить.
Расскажу на конкретном примере, как развитие продакт-оунеров повлияло на работу продуктовых направлений в Garage Eight. В этом случае зоной роста стало умение формировать стратегию своего направления и брать ответственность за решение пользовательской проблемы целиком.
Когда я пришел в команду, у нас было три продуктовых стрима. Ребята работали, закрывали задачи, но у направлений не было полноценного видения и понятных бэклогов, не было общей стратегии. Буквально — мы мыслили не решением конкретных проблем E2E, стримами, а думали экранами.
Одна команда занималась KYC и данными, другая отвечала за Acquisition — участок воронки от трафика до активации, ЗО были выстроены в плоскости экранов и стандартной воронки AARRR. Меня фрустрировало отсутствие стратегического вектора, потому что продукт — это не набор экранов. Важно понимать проблему пользователя и решать ее целиком, думать комплексно.
Мы определили эти гэпы, заложили их в планы развития и примерно полквартала работали над Discovery. Для каждого стрима сформировали видение, определили основные ставки и договорились о конкретном результате, который нужно получить к концу квартала.
Дальше начались изменения. Одна из команд выбрала безопасность как приоритетное направление. Ребята определили, каких инструментов не хватает для решения конкретной проблемы, взяли ее в работу и связали ожидаемый результат с бизнес-метриками.
Другая команда стала выходить за пределы своего прежнего участка продукта. Ребята начали подключаться к другим зонам ответственности, работать со смежными пользовательскими сценариями и совместно реализовывать фичи. Это позволило комплексно заниматься клиентским опытом и вовлечением на более длинном отрезке пользовательского пути.
Мы также стали транслировать видение на уровень ниже — разработчикам и другим специалистам, которые непосредственно создают продукт. Люди начали понимать, как работа их стрима связана с общей миссией компании и бизнес-целями, появился трекшен, миссия и стратегия, по которой мы двигаемся.
Что изменилось за полгода
Когда я пришел, мы зафиксировали исходные показатели удовлетворенности команды. Я зафиксировал для себя четыре базовые метрики: отношение к руководителю/менеджеру, процессы, стратегию и карьеру. Через полгода мы повторили замер и увидели положительную динамику.
Это не доказывает, что положительную динамику вызвала именно наша система развития: на показатели могут влиять и другие факторы. Но мы увидели корреляцию, которая показалась мне важной.
Кроме того, стали заметны изменения в повседневной работе. Ребята сами стали думать наперед и приносить проблемы и идеи решений не на уровне экрана, а с точки зрения всего пользовательского пути.
Не могу сказать, что за этот короткий период качество всех гипотез и решений уже точно выросло. Мы видим, что решения стали чаще исходить из проблем и ценности для пользователя/бизнеса.
В заключение
Я не очень люблю сложные фреймворки ради самих фреймворков: любой инструмент можно превратить в формальность. Для меня важно, чтобы руководитель понимал, зачем он использует конкретный инструмент и какой результат хочет получить.
При этом не каждому подойдет один в один моя система. У руководителей свой профиль, свои суперсилы, своя команда и свой контекст. Общие инструменты могут быть полезны, но лидер должен осознанно выбирать то, что подходит именно ему.
Резюмируя, отмечу, что моя философия состоит из нескольких принципов:
Начинайте с себя. Пока вы не понимаете собственные сильные стороны и искажения, вы будете оценивать людей через свою субъективную линейку.
Развивайте людей под реальные задачи. Компетенция сама по себе ничего не стоит, если она не помогает решать рабочие проблемы.
Собирайте не просто коллекцию звезд, а тех, кто дополняет друг друга. Сотрудники должны иметь разные сильные стороны, а не быть супергероями в одном направлении.
Создавайте прозрачность. Говорите о сильных сторонах, гэпах и потребности в помощи открыто, чтобы развитие происходило не только индивидуально, но и внутри команды.
Регулярно проверяйте прогресс. План развития должен быть живым: меняются бизнес, задачи и люди — значит, меняются и приоритеты.
В конечном счете всё начинается с нас. Никакие карты компетенций и ассесменты и не заменят готовности руководителя заглянуть внутрь себя и ответить на вопросы: что у меня получается, где я создаю проблемы, чего не хватает моей команде и как мы можем стать сильнее вместе.
Делитесь своим опытом развития команды и вопросами в комментариях — буду рад обсудить!
