С огромным интересом посмотрел статьи, посвященные ИТ-аутсорсингу, которые размещены на хабре.
Как владелец не большой аутсорсинговой компании, позволю себе выразить свое мнение по поводу плюсов и минусов данного явления. Рассказать с какими трудностями приходится сталкиваться при работе в этой сфере, и как их можно избежать.
Сразу хочется сказать, что я не хочу останавливаться на теоретических аспектах построения ИТ-систем (ITIL, ITSM). В них описываются стандарты и подходы, к которым необходимо стремиться (что я стараюсь делать изо всех сил), но которые на практике не совсем все удается реализовать
Прежде всего, хочется отметить совершенно расплывчатое понимание самого термина в реальной жизни. ИТ-аутсорсингом почему-то стали называть все, что непосредственно так или иначе связано с услугами в ИТ-сфере. Что есть в корне не правильно, и вызывает завышенные ожидания, путаницу, и в итоге поток негатива к аутсорсингу, как к явлению.
Аутсорсинг — это ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА ПРОЦЕСС, которую берет на себя сторонний подрядчик.
Именно процесс целиком. ИТ-аутсорсинг — соответственно ответственность за ИТ-процессы компании-клиента. Процесс — упорядоченный и регламентированный набор действий для достижения поставленных целей. Если ИТ-процессов нет, или они не четкие — задача аутсорсера создать или нормализовать их. Как мне всегда казалось, и в чем я убеждаюсь сейчас — только такой подход «полной ответственности за процесс» даст возможности аутсорсеру получить максимальную прибыль и верных клиентов.
На практике мы наблюдаем ряд услуг, которые предлагают решить только часть проблем в поддержании работоспособности ИТ-систем. Я осмелюсь их классифицировать и дать свою оценку.
Самый распространенный и незамысловатый тип услуг. Он доступен даже начинающим специалистам, но также им не брезгуют и опытные матерые компании. Суть в продаже времени и простых типовых действий (восстановление-переустановка ОС, лечение от вирусов, «настройка сети Internet»). Основная опасность состоит в том, что к Вам будут «рады» выезжать бесконечное количество раз и часов, снимая за каждый вызов деньги. Идеально подходит для частных лиц, для компаний, где ИТ-составляющая не критична для бизнеса. Кроме плюсов в виде оперативности (хотя как повезет), итоговой малой стоимости в месяц (год), есть и минусы. Основной минус работы с такими компаниями — у них нет отработанных технических МАСШТАБИРУЕМЫХ решений, нет аккуратной документации по объектам. (А зачем? Может мы тут были в первый и последний раз). Катастрофическая текучка кадров (аврально мотаться по 3-4 объектам в день на своих двоих не каждый долго выдержит), низкий уровень технической подготовки персонала (им некогда развиваться, и их не когда развивать — ездить надо, причем быстро и много). Порог вхождения в подобный бизнес достаточно низок. Из затрат: диспетчер с прямым CDMA-номером, приходящий бухгалтер (это если еще и работают по безналу), реклама в метро и на сайте. Отсюда и богатейший ряд оттенков в оценках результатов работы подобных компаний ЧП-шников. От «отлично», до «отвратительно». Все эти телодвижения у профессионального аутсорсера, который к тому же прошел теоретическую «ITSM-подготовку» называются «реакцией на инцидент». То есть выезд на место для решения проблемы, которая ставит под угрозу работоспособность бизнес-процесса клиента. Правда есть некоторые особенности — аутсорсеру жизненно-важно (читай наиболее выгодно), чтобы инцидент «закрывался» как можно быстрее и был в первый и последний раз. Поэтому и начинают использоваться такие «технологические хитрости» и «ноу-хау» как «тонкие» терминальные клиенты, перемещаемые профили, клонированные образы дисков и т.д. Суть в одном — свести к минимуму вероятность возникновения инцидента, если же он произошел — свести к минимуму время решения проблемы.
Практикуют специализированные компании, которые после продажи или внедрения своего основного продукта (не важно какого — инсталляции сертифицированной СКС, внедрения заказной конфигурации 1С, продажи супер-навороченной АТС и т.д.) предлагают клиенту дополнительную услугу по поддержке его ИТ-процессов. Это в 99% случаев является ответом на вопросы клиента из серии «Так, а вы же это все потом сопровождать будете? Или как?». Компания свои основные деньги уже заработала «рывком», а аутсорсинг явление постоянное, текучее с редкими или не очень (у кого как) авральными всплесками. Тут нужен совсем другой подход или можно сказать несколько иная «военная доктрина». И супер-профессионалы в настройке учережденческих АТС, или, например, модного сейчас Asterisk могут оказаться в затруднительном положении (это если они вообще за это возьмутся), проектируя и настраивая связку из Active Directory, Share Point и Exchange. Можно пригласить подрядчика, но как будет осуществляться дальнейшая поддержка? И кем? А как быть со службой поддержки пользователей? А если подобных клиентов «на сервис» не так уж и много пришло после продаж основного продукта? Набирать под них персонал? Обучать? Как контролировать подрядчиков, которые будут постепенно появляться по мере развития клиента и увеличения его аппетитов и сложности инфраструктуры? Сомневаюсь, что серьезные франчайзи 1С обладают знаниями и желаниями по настройке VPN под linux, для связи филиалов компании-клиента. Узкую специализацию на ИТ-рынке уже никогда не отменить.
Отвечаю на полностью справедливый вопрос публики — а как себя поведет узкоспециализированный ит-аутсорсер, если ему надо дать клиенту то, чего он (аутсорсер) делать не умеет? Или другими словами, к нему поступит запрос на изменение. А поведет себя ит-аутсорсер, как самый въедливый, дотошный, профессиональный, но чрезвычайно справедливый ит-директор:
Ит-аутсорсер обладает наиболее полной картиной информационной системы своего клиента, а также не менее полной картиной рынка информационных технологий. Причем последний рынок он, как правило, знает «изнутри». Поэтому ему будет достаточно тяжело «впарить» лишнюю опцию в проекте или продать залежалый на складе товар. Его выбор должен быть оптимальным для клиента, поскольку аутсорсеру «с ним жить дальше». Я совершенно не исключаю профессиональных и сильных ИТ-отделов/аутсорсеров у специализированных компаний. Я их искренне всей душой приветствую. Но осмелюсь прогнозировать, что со временем они отделяться в какие-либо дочерние структуры с бОльшей автономией, не только в финансовом, но и в «технологическом» плане.
Самый распространенный и универсальный вид в нашем обзоре. Торговая компьютерная компания обрастает постоянными клиентами. Клиентам всегда выгодно работать с одним поставщиком, желательно порядочным и добросовестным. Поставщику всегда выгодней работать с уже существующим лояльным клиентом. Ситуация настолько оптимальная для обеих сторон, что только диву даешься, когда подобный симбиоз с треском разваливается. Причем часто по обоюдной вине. Я не говорю, что явление носит массовый характер, но часто приходилось брать на сопровождение подобные компании. Негативный сценарий развития приблизительно следующий. Вначале все идет прекрасно. Поставщик делает хорошие скидки, и поставляет оборудование вовремя. Потом подключается сопровождение техники. Естественно, что приходится уделять больше времени таким клиентам. Расширять штат и нарабатывать портфель решений почему-то решаются очень не многие. В итоге, непосредственно компьютерный бизнес начинает понемногу чахнуть. А непосредственно аутсорсинговый толком не развивается. Поэтому в течение некоторого времени постоянные клиенты превращаются в «дойных коров». Начинают платить за каждое телодвижение. Ведь должен же обленившийся бизнес как-то расти и развиваться. Естественно «былой любви», уже нет. Уже и наценка выше розницы, и комплектующие похуже, и доставки платные, и безумное количество псевдочасов каждый месяц считается. Клиент-то доверяет, проверять не будет.
С клиентской стороны «дУрка» проявляется несколько по-другому. В общих чертах можно описать синдромом «барин приехал». Естественно, что крупные закупки каждый месяц мало кто делает. Все преференции от поставщиков получены за былые заслуги (закупки). При этом вначале часто проскальзывают, а потом и зашкаливают «вип-понты». «Мы вам столько денег заплатили за сервер. Почему мы должны еще платить и за его настройку?». Ну и дальше, в том же духе. В итоге — обоюдное неудовольствие друг другом. Комментировать никак не буду. Просто был свидетелем несколько подобных ситуаций.
Как и в любой сфере бизнеса, в ИТ-аутсорсинге есть крупные игроки. Вернее это просто крупные игроки, которые занимаются ИТ-аутсорсингом в том числе. Крупные системные интеграторы. Можно начинать извечный спор, обмен мнениями и случаями из жизни, о качестве/не качестве услуг подобных компаний. Но предлагаю сэкономить время, и признать, что если эти компании захотят — они выполнят все обещания, договора, SLA и т.д. У них есть база, деньги, опыт, люди. Они единственные, кто может предоставлять услуги в масштабе страны. Но я бы обратил внимание на один момент — для компаний такой величины есть своя, причем достаточно высокая, граница рентабельности, ниже которой они не смогут опуститься. Поэтому, мне кажется, это и есть истоком одного из тезисов, что «хороший ИТ-аутсорсинг — это очень дорого». Второй момент — Ваша компания должна тоже быть элитой/грандом, чтобы иметь возможность позволить себе услуги подобных «великанов». Поэтому фирма из 10 рабочих мест, скорее всего не заинтересует подобного аутсорсера. Также осмелюсь предположить, что гибкость переговорного процесса по поводу не типовых услуг напоминает попытку заказать в Макдональдсе макароны с котлетами и компот. Хотя, как говориться — любой каприз за Ваши деньги.
Эти ошибки я сформировал в виде правил для самого себя, которых стараюсь неукоснительно придерживаться.
80% персонала компании должны уметь решать 80% проблем. 20% персонала должны уметь решить 20% проблем. Собственник должен уметь решить 100% проблем. Ни каких «звезд», «самородков» и т.д. Только серийное производство, ни какой элитной ручной работы. Это услуги. Единственный показатель подобного товара на рынке — качество. Поэтому лучше предлагать совсем не много вещей, но делать их очень хорошо. Всей компанией. Из этого вытекают следующие 2 правила.
Документация и протоколирование. Документация по объектам, и протоколирование запросов и инцидентов. Подробно останавливаться не буду. Формы и технологии документирования зависят от фантазии и темперамента хозяина или управляющего компании. Если этого нет — компания долго не протянет, и будет «разорвана» между техниками, которые уведут «свои» объекты. Особенно сейчас, во время кризиса.
Обучение. Не отправлять на курсы и сертифицировать. Хотя это идеальный вариант. Просто иметь четкий «учебный план» повышения квалификации техников. Причем натаскивать не только в техническом, но и в психологическом плане. Поскольку приходится в основном работать с людьми. Отсюда получаем…
Психология. Редкий профессиональный айтишник может работать с людьми. В системном администрировании есть несколько тяжелых психологических моментов:
Ваша работа толком не видна и не понятна большинству пользователей (сидит, целый день в монитор втыкает…)
Никогда, никогда ВСЕ пользователи не будут довольны аутсорсинговой компанией, техниками аутсорсинговой компании, своим штатным админом. (Пришел, все сделал, но не рассказал по телефону сыну главбухши, почему у него дома стал медленно интернет работать — получай полный ненависти взгляд в спину и фырканье).
Достаточно тяжелая эмоциональная обстановка при инцидентах (сгорела материнская плата на сервере — винят тебя и твою компанию, лег канал у провайдера — тоже виноваты вы и т.д.)
Поэтому я, например, предпочитаю набирать, прежде всего, психологически подходящих сотрудников, а потом уже их натаскивать. В среднем проходит 2 месяца напряженных тренингов и практических занятий, прежде чем их можно выпускать «в бой» с поддержкой старших товарищей.
Технологии. Надо создавать масштабируемые и унифицированные решения. Сегодня от интернет-сервера требуется просто маршрутизация пакетов. Можно обойтись аппаратным роутером. Завтра потребуются квоты по трафику и пропускной способности для отдельных пользователей. Послезавтра потребуется ограничить интернет-доступ некоторым пользователям. Через месяц перлюстрация всей почты какого-то важного менеджера. Через полгода балансировка нагрузки между двумя провайдерами, а через год VPN-канал между главным офисом и тремя филиалами. Фантазия клиентов богата и безгранична. Намного полезней потратить время, разобраться и настроить все эти вещи на Linux-е, (с тренингами и документацией), чем на каждый запрос клиента перекраивать его ИТ-систему. На практике это еще и дешевле.
SLA и другие документы. Лицу, которое принимает решение об оплате счетов на SLA по большому счету «наSLAать». Как правило, у него SLA состоит из одного пункта: «Я хочу, чтобы у меня все работало». Это его главное и вполне законное желание. Клиент не специалист в твоем деле, поэтому он нанимает тебя. Очень тяжело контролировать не материальную вещь. На западе по методологии ITSM они могут себе это позволить — у нас, с нашим «взрывным» характером и авральными методами работы в большинстве коммерческих организаций — такой подход внедрить очень тяжело. Поскольку четких бизнес-процессов, под которые можно сделать хорошее и самое главное честное «Соглашение об уровне обслуживания» ни у кого нет. Но это не значит, что его не должно быть. SLA, прежде всего, должен создаваться для контроля самого себя, и своих сотрудников. И в этом его самое полезное качество.
Цены. Вопрос достаточно щепетильный и меня сейчас заминусуют многие. Но я позволю высказать себе свое мнение. Надо сложить себе цену. Причем достаточно прозаичным способом. Провести мониторинг рынка, конкурентов и честно оценить себя. В ИТ-аутсорсинге основная прибыль получается за счет ТИРАЖИРУЕМОСТИ технических решений. Сразу много денег в этом бизнесе не заработать. Для создания ЭТАЛОННОГО отработанного решения иногда приходилось тратить очень много сил, времени, нервов и денег. Что потом не мешало на протяжении нескольких лет сэкономить много времени, нервов…. И заработать денег. Поэтому я НИКОГДА не употребляю фраз «индивидуальный подход к каждому клиенту», и на сайте есть прайс-лист. Именно донесение до клиента мысли, что ты это УЖЕ ДЕЛАЛ, продает мои услуги. А не МОЖЕШЬ СДЕЛАТЬ, НО ЗА «СОВСЕМ ДРУГИЕ ДЕНЬГИ».
Доступность. Доступность живых и профессиональных людей на телефоне поддержки, и на месте у клиента. IP-телефония с переадресацией звонков это прекрасно, также как и удаленный доступ. Но это должно быть исключительно как опция, как удобство. Нельзя делать ставку сугубо на технологии. Рабочий процесс в компании должен быть построен таким образом, чтобы все расчеты в SLA строились по «минорному» варианту развития событий. Если решение проблем пользователя — то не через 5 минут после заявки «при наличии удаленного доступа к компьютеру», и на следующий день, если доступ не получился, а через три часа после поступления заявки. Если проблема решиться за 5 минут «по удаленке» — прекрасно, но все равно количество сотрудников должно быть в определенном соответствии с количеством клиентов. «Человеку нужен человек».
Мне кажется, что в скором времени в эту отрасль вольно или невольно начнут плавно «перетекать», большинство ИТ-компаний. Это может быть обусловлено следующими факторами:
1. Информационные технологии уже очень прочно «вросли» в бизнес. До такой степени, что «ампутация» ИТ-составляющей будет означать крах любого бизнеса. Не крах собственно производства, но крах таких сопутствующих компонент как продажи, логистика или финансы.
2. В ИТ-отрасли основной упор уже начал переносится на услуги. «Двигать коробки» осталось уделом крупных игроков со значительными оборотными средствами. Все остальные вынуждены накапливать и вкладывать или финансовый капитал или интеллектуальный. Последний накапливать и «оборачивать» намного реальней.
3. Клиентам не интересно покупать само железо, им интересно покупать его возможности, преимущества которые оно в себе несет для их бизнеса и непрерывность работы. Это уже само по себе означает тесное взаимодействие продавца и покупателя в послепродажный период. Для продавца это может быть или негативное взаимодействие (гарантийные обязательства), или позитивное (дополнительная настройка, последующее постоянное сопровождение на платной основе, апгрейды). Естественно, что многие предпочтут второй вариант.
4. С одной стороны информационные технологии становятся очень узкоспециализированными, с другой — потребители технологий устали иметь дело с большим количеством поставщиков, которые обеспечивают функционирование всей информационной системы. Для ИТ-компаний есть два пути — или тесное взаимодействие друг с другом при работе с общим клиентом, причем не только административное, но и «технологическое», или развитие полного спектра услуг, которые необходимы клиенту. И все признаки указывают на то, что придется выбрать второй вариант. Может происходить серия слияний поставщиков услуг и товаров в единые структуры для более предоставления более конкурентоспособных, и самое главное — законченных и цельных услуг.
5. Много крупных компаний, особенно в период кризиса, перейдет из откатного, простите проектного, рынка в рынок ИТ-аутсорсинга. Есть много завершенных проектов, есть ресурсы, особенно человеческие, есть опыт. Почему не воспользоваться рынком, который они же и частично создали. Тем более их потребитель на 90% предпочтет работать с ними, поскольку они эти системы и строили.
6. ИТ перестают быть культом. Соответственно меняется отношение и к бывшим «служителям культа». Ни кто не держит в штате постоянного стоматолога, например. Все по страховке ходят в клиники, пользуются аутсорсингом. Почему тогда должен быть постоянный айтишник, если потребность в его услугах эпизодическая?
Резюмирую. В дальнейшем профессионализм и спектр услуг компаний-аутсорсеров будет расти, как и их масштабы. Для клиента это будет означать более качественные решения, и снижение цен на услуги подобных компаний.
Как владелец не большой аутсорсинговой компании, позволю себе выразить свое мнение по поводу плюсов и минусов данного явления. Рассказать с какими трудностями приходится сталкиваться при работе в этой сфере, и как их можно избежать.
Сразу хочется сказать, что я не хочу останавливаться на теоретических аспектах построения ИТ-систем (ITIL, ITSM). В них описываются стандарты и подходы, к которым необходимо стремиться (что я стараюсь делать изо всех сил), но которые на практике не совсем все удается реализовать
Прежде всего, хочется отметить совершенно расплывчатое понимание самого термина в реальной жизни. ИТ-аутсорсингом почему-то стали называть все, что непосредственно так или иначе связано с услугами в ИТ-сфере. Что есть в корне не правильно, и вызывает завышенные ожидания, путаницу, и в итоге поток негатива к аутсорсингу, как к явлению.
Аутсорсинг — это ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА ПРОЦЕСС, которую берет на себя сторонний подрядчик.
Именно процесс целиком. ИТ-аутсорсинг — соответственно ответственность за ИТ-процессы компании-клиента. Процесс — упорядоченный и регламентированный набор действий для достижения поставленных целей. Если ИТ-процессов нет, или они не четкие — задача аутсорсера создать или нормализовать их. Как мне всегда казалось, и в чем я убеждаюсь сейчас — только такой подход «полной ответственности за процесс» даст возможности аутсорсеру получить максимальную прибыль и верных клиентов.
На практике мы наблюдаем ряд услуг, которые предлагают решить только часть проблем в поддержании работоспособности ИТ-систем. Я осмелюсь их классифицировать и дать свою оценку.
«Компьютерная скорая помощь»
Самый распространенный и незамысловатый тип услуг. Он доступен даже начинающим специалистам, но также им не брезгуют и опытные матерые компании. Суть в продаже времени и простых типовых действий (восстановление-переустановка ОС, лечение от вирусов, «настройка сети Internet»). Основная опасность состоит в том, что к Вам будут «рады» выезжать бесконечное количество раз и часов, снимая за каждый вызов деньги. Идеально подходит для частных лиц, для компаний, где ИТ-составляющая не критична для бизнеса. Кроме плюсов в виде оперативности (хотя как повезет), итоговой малой стоимости в месяц (год), есть и минусы. Основной минус работы с такими компаниями — у них нет отработанных технических МАСШТАБИРУЕМЫХ решений, нет аккуратной документации по объектам. (А зачем? Может мы тут были в первый и последний раз). Катастрофическая текучка кадров (аврально мотаться по 3-4 объектам в день на своих двоих не каждый долго выдержит), низкий уровень технической подготовки персонала (им некогда развиваться, и их не когда развивать — ездить надо, причем быстро и много). Порог вхождения в подобный бизнес достаточно низок. Из затрат: диспетчер с прямым CDMA-номером, приходящий бухгалтер (это если еще и работают по безналу), реклама в метро и на сайте. Отсюда и богатейший ряд оттенков в оценках результатов работы подобных компаний ЧП-шников. От «отлично», до «отвратительно». Все эти телодвижения у профессионального аутсорсера, который к тому же прошел теоретическую «ITSM-подготовку» называются «реакцией на инцидент». То есть выезд на место для решения проблемы, которая ставит под угрозу работоспособность бизнес-процесса клиента. Правда есть некоторые особенности — аутсорсеру жизненно-важно (читай наиболее выгодно), чтобы инцидент «закрывался» как можно быстрее и был в первый и последний раз. Поэтому и начинают использоваться такие «технологические хитрости» и «ноу-хау» как «тонкие» терминальные клиенты, перемещаемые профили, клонированные образы дисков и т.д. Суть в одном — свести к минимуму вероятность возникновения инцидента, если же он произошел — свести к минимуму время решения проблемы.
ИТ-аутсорсинг как довесок к чему-то
Практикуют специализированные компании, которые после продажи или внедрения своего основного продукта (не важно какого — инсталляции сертифицированной СКС, внедрения заказной конфигурации 1С, продажи супер-навороченной АТС и т.д.) предлагают клиенту дополнительную услугу по поддержке его ИТ-процессов. Это в 99% случаев является ответом на вопросы клиента из серии «Так, а вы же это все потом сопровождать будете? Или как?». Компания свои основные деньги уже заработала «рывком», а аутсорсинг явление постоянное, текучее с редкими или не очень (у кого как) авральными всплесками. Тут нужен совсем другой подход или можно сказать несколько иная «военная доктрина». И супер-профессионалы в настройке учережденческих АТС, или, например, модного сейчас Asterisk могут оказаться в затруднительном положении (это если они вообще за это возьмутся), проектируя и настраивая связку из Active Directory, Share Point и Exchange. Можно пригласить подрядчика, но как будет осуществляться дальнейшая поддержка? И кем? А как быть со службой поддержки пользователей? А если подобных клиентов «на сервис» не так уж и много пришло после продаж основного продукта? Набирать под них персонал? Обучать? Как контролировать подрядчиков, которые будут постепенно появляться по мере развития клиента и увеличения его аппетитов и сложности инфраструктуры? Сомневаюсь, что серьезные франчайзи 1С обладают знаниями и желаниями по настройке VPN под linux, для связи филиалов компании-клиента. Узкую специализацию на ИТ-рынке уже никогда не отменить.
Отвечаю на полностью справедливый вопрос публики — а как себя поведет узкоспециализированный ит-аутсорсер, если ему надо дать клиенту то, чего он (аутсорсер) делать не умеет? Или другими словами, к нему поступит запрос на изменение. А поведет себя ит-аутсорсер, как самый въедливый, дотошный, профессиональный, но чрезвычайно справедливый ит-директор:
- исследование рынка
- техзадание
- тендер
- контроль
Ит-аутсорсер обладает наиболее полной картиной информационной системы своего клиента, а также не менее полной картиной рынка информационных технологий. Причем последний рынок он, как правило, знает «изнутри». Поэтому ему будет достаточно тяжело «впарить» лишнюю опцию в проекте или продать залежалый на складе товар. Его выбор должен быть оптимальным для клиента, поскольку аутсорсеру «с ним жить дальше». Я совершенно не исключаю профессиональных и сильных ИТ-отделов/аутсорсеров у специализированных компаний. Я их искренне всей душой приветствую. Но осмелюсь прогнозировать, что со временем они отделяться в какие-либо дочерние структуры с бОльшей автономией, не только в финансовом, но и в «технологическом» плане.
Компьютерные фирмы
Самый распространенный и универсальный вид в нашем обзоре. Торговая компьютерная компания обрастает постоянными клиентами. Клиентам всегда выгодно работать с одним поставщиком, желательно порядочным и добросовестным. Поставщику всегда выгодней работать с уже существующим лояльным клиентом. Ситуация настолько оптимальная для обеих сторон, что только диву даешься, когда подобный симбиоз с треском разваливается. Причем часто по обоюдной вине. Я не говорю, что явление носит массовый характер, но часто приходилось брать на сопровождение подобные компании. Негативный сценарий развития приблизительно следующий. Вначале все идет прекрасно. Поставщик делает хорошие скидки, и поставляет оборудование вовремя. Потом подключается сопровождение техники. Естественно, что приходится уделять больше времени таким клиентам. Расширять штат и нарабатывать портфель решений почему-то решаются очень не многие. В итоге, непосредственно компьютерный бизнес начинает понемногу чахнуть. А непосредственно аутсорсинговый толком не развивается. Поэтому в течение некоторого времени постоянные клиенты превращаются в «дойных коров». Начинают платить за каждое телодвижение. Ведь должен же обленившийся бизнес как-то расти и развиваться. Естественно «былой любви», уже нет. Уже и наценка выше розницы, и комплектующие похуже, и доставки платные, и безумное количество псевдочасов каждый месяц считается. Клиент-то доверяет, проверять не будет.
С клиентской стороны «дУрка» проявляется несколько по-другому. В общих чертах можно описать синдромом «барин приехал». Естественно, что крупные закупки каждый месяц мало кто делает. Все преференции от поставщиков получены за былые заслуги (закупки). При этом вначале часто проскальзывают, а потом и зашкаливают «вип-понты». «Мы вам столько денег заплатили за сервер. Почему мы должны еще платить и за его настройку?». Ну и дальше, в том же духе. В итоге — обоюдное неудовольствие друг другом. Комментировать никак не буду. Просто был свидетелем несколько подобных ситуаций.
Системная интеграция
Как и в любой сфере бизнеса, в ИТ-аутсорсинге есть крупные игроки. Вернее это просто крупные игроки, которые занимаются ИТ-аутсорсингом в том числе. Крупные системные интеграторы. Можно начинать извечный спор, обмен мнениями и случаями из жизни, о качестве/не качестве услуг подобных компаний. Но предлагаю сэкономить время, и признать, что если эти компании захотят — они выполнят все обещания, договора, SLA и т.д. У них есть база, деньги, опыт, люди. Они единственные, кто может предоставлять услуги в масштабе страны. Но я бы обратил внимание на один момент — для компаний такой величины есть своя, причем достаточно высокая, граница рентабельности, ниже которой они не смогут опуститься. Поэтому, мне кажется, это и есть истоком одного из тезисов, что «хороший ИТ-аутсорсинг — это очень дорого». Второй момент — Ваша компания должна тоже быть элитой/грандом, чтобы иметь возможность позволить себе услуги подобных «великанов». Поэтому фирма из 10 рабочих мест, скорее всего не заинтересует подобного аутсорсера. Также осмелюсь предположить, что гибкость переговорного процесса по поводу не типовых услуг напоминает попытку заказать в Макдональдсе макароны с котлетами и компот. Хотя, как говориться — любой каприз за Ваши деньги.
Теперь хотелось бы рассказать об ошибках, которые я совершил за 9 лет управления аутсорсинговой компанией.
Эти ошибки я сформировал в виде правил для самого себя, которых стараюсь неукоснительно придерживаться.
Правило №1.
80% персонала компании должны уметь решать 80% проблем. 20% персонала должны уметь решить 20% проблем. Собственник должен уметь решить 100% проблем. Ни каких «звезд», «самородков» и т.д. Только серийное производство, ни какой элитной ручной работы. Это услуги. Единственный показатель подобного товара на рынке — качество. Поэтому лучше предлагать совсем не много вещей, но делать их очень хорошо. Всей компанией. Из этого вытекают следующие 2 правила.
Правило №2.
Документация и протоколирование. Документация по объектам, и протоколирование запросов и инцидентов. Подробно останавливаться не буду. Формы и технологии документирования зависят от фантазии и темперамента хозяина или управляющего компании. Если этого нет — компания долго не протянет, и будет «разорвана» между техниками, которые уведут «свои» объекты. Особенно сейчас, во время кризиса.
Правило №3.
Обучение. Не отправлять на курсы и сертифицировать. Хотя это идеальный вариант. Просто иметь четкий «учебный план» повышения квалификации техников. Причем натаскивать не только в техническом, но и в психологическом плане. Поскольку приходится в основном работать с людьми. Отсюда получаем…
Правило №4.
Психология. Редкий профессиональный айтишник может работать с людьми. В системном администрировании есть несколько тяжелых психологических моментов:
Ваша работа толком не видна и не понятна большинству пользователей (сидит, целый день в монитор втыкает…)
Никогда, никогда ВСЕ пользователи не будут довольны аутсорсинговой компанией, техниками аутсорсинговой компании, своим штатным админом. (Пришел, все сделал, но не рассказал по телефону сыну главбухши, почему у него дома стал медленно интернет работать — получай полный ненависти взгляд в спину и фырканье).
Достаточно тяжелая эмоциональная обстановка при инцидентах (сгорела материнская плата на сервере — винят тебя и твою компанию, лег канал у провайдера — тоже виноваты вы и т.д.)
Поэтому я, например, предпочитаю набирать, прежде всего, психологически подходящих сотрудников, а потом уже их натаскивать. В среднем проходит 2 месяца напряженных тренингов и практических занятий, прежде чем их можно выпускать «в бой» с поддержкой старших товарищей.
Правило №5.
Технологии. Надо создавать масштабируемые и унифицированные решения. Сегодня от интернет-сервера требуется просто маршрутизация пакетов. Можно обойтись аппаратным роутером. Завтра потребуются квоты по трафику и пропускной способности для отдельных пользователей. Послезавтра потребуется ограничить интернет-доступ некоторым пользователям. Через месяц перлюстрация всей почты какого-то важного менеджера. Через полгода балансировка нагрузки между двумя провайдерами, а через год VPN-канал между главным офисом и тремя филиалами. Фантазия клиентов богата и безгранична. Намного полезней потратить время, разобраться и настроить все эти вещи на Linux-е, (с тренингами и документацией), чем на каждый запрос клиента перекраивать его ИТ-систему. На практике это еще и дешевле.
Правило №6.
SLA и другие документы. Лицу, которое принимает решение об оплате счетов на SLA по большому счету «наSLAать». Как правило, у него SLA состоит из одного пункта: «Я хочу, чтобы у меня все работало». Это его главное и вполне законное желание. Клиент не специалист в твоем деле, поэтому он нанимает тебя. Очень тяжело контролировать не материальную вещь. На западе по методологии ITSM они могут себе это позволить — у нас, с нашим «взрывным» характером и авральными методами работы в большинстве коммерческих организаций — такой подход внедрить очень тяжело. Поскольку четких бизнес-процессов, под которые можно сделать хорошее и самое главное честное «Соглашение об уровне обслуживания» ни у кого нет. Но это не значит, что его не должно быть. SLA, прежде всего, должен создаваться для контроля самого себя, и своих сотрудников. И в этом его самое полезное качество.
Правило №7
Цены. Вопрос достаточно щепетильный и меня сейчас заминусуют многие. Но я позволю высказать себе свое мнение. Надо сложить себе цену. Причем достаточно прозаичным способом. Провести мониторинг рынка, конкурентов и честно оценить себя. В ИТ-аутсорсинге основная прибыль получается за счет ТИРАЖИРУЕМОСТИ технических решений. Сразу много денег в этом бизнесе не заработать. Для создания ЭТАЛОННОГО отработанного решения иногда приходилось тратить очень много сил, времени, нервов и денег. Что потом не мешало на протяжении нескольких лет сэкономить много времени, нервов…. И заработать денег. Поэтому я НИКОГДА не употребляю фраз «индивидуальный подход к каждому клиенту», и на сайте есть прайс-лист. Именно донесение до клиента мысли, что ты это УЖЕ ДЕЛАЛ, продает мои услуги. А не МОЖЕШЬ СДЕЛАТЬ, НО ЗА «СОВСЕМ ДРУГИЕ ДЕНЬГИ».
Правило №8.
Доступность. Доступность живых и профессиональных людей на телефоне поддержки, и на месте у клиента. IP-телефония с переадресацией звонков это прекрасно, также как и удаленный доступ. Но это должно быть исключительно как опция, как удобство. Нельзя делать ставку сугубо на технологии. Рабочий процесс в компании должен быть построен таким образом, чтобы все расчеты в SLA строились по «минорному» варианту развития событий. Если решение проблем пользователя — то не через 5 минут после заявки «при наличии удаленного доступа к компьютеру», и на следующий день, если доступ не получился, а через три часа после поступления заявки. Если проблема решиться за 5 минут «по удаленке» — прекрасно, но все равно количество сотрудников должно быть в определенном соответствии с количеством клиентов. «Человеку нужен человек».
Что будет дальше с рынком?
Мне кажется, что в скором времени в эту отрасль вольно или невольно начнут плавно «перетекать», большинство ИТ-компаний. Это может быть обусловлено следующими факторами:
1. Информационные технологии уже очень прочно «вросли» в бизнес. До такой степени, что «ампутация» ИТ-составляющей будет означать крах любого бизнеса. Не крах собственно производства, но крах таких сопутствующих компонент как продажи, логистика или финансы.
2. В ИТ-отрасли основной упор уже начал переносится на услуги. «Двигать коробки» осталось уделом крупных игроков со значительными оборотными средствами. Все остальные вынуждены накапливать и вкладывать или финансовый капитал или интеллектуальный. Последний накапливать и «оборачивать» намного реальней.
3. Клиентам не интересно покупать само железо, им интересно покупать его возможности, преимущества которые оно в себе несет для их бизнеса и непрерывность работы. Это уже само по себе означает тесное взаимодействие продавца и покупателя в послепродажный период. Для продавца это может быть или негативное взаимодействие (гарантийные обязательства), или позитивное (дополнительная настройка, последующее постоянное сопровождение на платной основе, апгрейды). Естественно, что многие предпочтут второй вариант.
4. С одной стороны информационные технологии становятся очень узкоспециализированными, с другой — потребители технологий устали иметь дело с большим количеством поставщиков, которые обеспечивают функционирование всей информационной системы. Для ИТ-компаний есть два пути — или тесное взаимодействие друг с другом при работе с общим клиентом, причем не только административное, но и «технологическое», или развитие полного спектра услуг, которые необходимы клиенту. И все признаки указывают на то, что придется выбрать второй вариант. Может происходить серия слияний поставщиков услуг и товаров в единые структуры для более предоставления более конкурентоспособных, и самое главное — законченных и цельных услуг.
5. Много крупных компаний, особенно в период кризиса, перейдет из откатного, простите проектного, рынка в рынок ИТ-аутсорсинга. Есть много завершенных проектов, есть ресурсы, особенно человеческие, есть опыт. Почему не воспользоваться рынком, который они же и частично создали. Тем более их потребитель на 90% предпочтет работать с ними, поскольку они эти системы и строили.
6. ИТ перестают быть культом. Соответственно меняется отношение и к бывшим «служителям культа». Ни кто не держит в штате постоянного стоматолога, например. Все по страховке ходят в клиники, пользуются аутсорсингом. Почему тогда должен быть постоянный айтишник, если потребность в его услугах эпизодическая?
Резюмирую. В дальнейшем профессионализм и спектр услуг компаний-аутсорсеров будет расти, как и их масштабы. Для клиента это будет означать более качественные решения, и снижение цен на услуги подобных компаний.
