Comments 78
Рейнвотер Джордж — «Как пасти котов»
отличная книга )
Спасибо за наводку, почитаю на досуге
Простое понятное и близкое программисту изложение проблем управления командной разработкой. Разбор проблемных ситуаций, особенно с учётом «пород». Я не скажу что она стала для меня откровением, но тем не менее я нашёл в ней немало интересных моментов для себя. Ну и вода там конечно есть, без неё только справочники =)
тоже не вдохновила, очередной список сущностей архитекторов, программистов и т.п., может кто подскажет есть ли такие книги по менеджменту с завязкой на реальные психологические типы личности?
ПЛАТИТЕ ЛЮДЯМ ХОРОШО
Я плюсую, но как наёмный сотрудник говорю — это не главное (правда-правда). На мой взгляд самое главное — ряд факторов, названный человеческое отношение.
Есть мнение, что все люди разные. И что является главным для одного — для другого лишь пустой звук.
Тут самое время вспомнить пирамиду Маслоу — и понять, что после некоторого уровня зарплаты на первый план выходит именно человеческое отношение, а вот до того уровня — на первом плане она. Уровень, конечно, зависит от воспитания человека — но не очень, он больше зависит от цены потребительской корзины, от прожиточного минимума.
Сейчас по Москве это порядка 10 тыр в месяц на трудоспособного человека, 6 тыр на пенсионера и 7 тыр на ребёнка. Раза в полтора это можно увеличить, чтоб минимум перешёл в норму. Соответственно, имея на иждивении одного члена семьи, москвич начинает желать человеческого отношения начиная с зарплаты около 30 тыр. Если он ещё и с ребёнком — от 40 тыр. Если супруги работают оба, то от 20… Это не считая аренды жилья, если оно не своё. С ней уровень минимума в разы выше.
Сейчас по Москве это порядка 10 тыр в месяц на трудоспособного человека, 6 тыр на пенсионера и 7 тыр на ребёнка. Раза в полтора это можно увеличить, чтоб минимум перешёл в норму. Соответственно, имея на иждивении одного члена семьи, москвич начинает желать человеческого отношения начиная с зарплаты около 30 тыр. Если он ещё и с ребёнком — от 40 тыр. Если супруги работают оба, то от 20… Это не считая аренды жилья, если оно не своё. С ней уровень минимума в разы выше.
Дык, можно в семью приносить сто тыщ долларов каждый месяц, а отношения в семье будут скотские. Нафига будут нужны такие деньги? Важнее гармония и денег и человеческих отношений. Вообще, гармония во всем!
Не всем нужно семью кормить. Кому-то важно, чтобы хватало на интернет и пельмени, главное чтоб драйв был
Я как наемник с маленькой зарплатойвам говорю, что если мне недостаточно денег все остальное воспринимается как дополнительная нагрузка, уловки начальства.
Человек так устроен, он никогда не воспринимает все как есть, он все разукрашивает эмоциональными красками. А теперь по пунктам (человек не доволен з/пл)
Относитесь к людям хорошо----любезничает(кривая ухмылка а платит нехочет)
Дайте людям ответственность--только этого мне не хватало
Будьте хорошим слушателем---когда вы подымите зарплату?!
…
Человек так устроен, он никогда не воспринимает все как есть, он все разукрашивает эмоциональными красками. А теперь по пунктам (человек не доволен з/пл)
Относитесь к людям хорошо----любезничает(кривая ухмылка а платит нехочет)
Дайте людям ответственность--только этого мне не хватало
Будьте хорошим слушателем---когда вы подымите зарплату?!
…
Как человек бывший наёмником говорю: меняйте работу или создавайте свою.
Эта мысль мне не дает спать))
Это только говорит о лишней трате вашей энергии и времени.
Не открою Америку, но любой решается вопрос легко: ставите цель, пишите шаги для её достижения, пишите «подшаги» для достижения «шагов», делаете. И спите спокойно.
Не открою Америку, но любой решается вопрос легко: ставите цель, пишите шаги для её достижения, пишите «подшаги» для достижения «шагов», делаете. И спите спокойно.
Вы зря упускаете этап накопления информации, оценки рисков и потенциалов. А ведь похоже именно на нём и находится сейчас aknizubr
Не упускаю. Для написания шагов достижения поставленной цели потребуется собрать информацию о том как её достичь — это и есть «подшаги».
Пример:
Цель: За 1 год заработать и купить хороший автомобиль.
Шаги:
1. Определить понятие «хороший» для себя.
1.1. Собрать информацию какие автомобили бывают, чем различаются, сколько стоят.
1.2. Отфильтровать по список из п.1.1 по критериям цены за качество/состояние
1.3. Выбрать 1 автомобиль из полученного списка.
2. Определить уровень своего дохода в месяц для приобретения выбранного автомобиля через 12 месяцев.
3. Найти/создать работу, приносящую необходимый доход.
Здесь пункт 1 я расписал на подшаги, а 2 и 3 не стал, вроде и так ясно.
Пример:
Цель: За 1 год заработать и купить хороший автомобиль.
Шаги:
1. Определить понятие «хороший» для себя.
1.1. Собрать информацию какие автомобили бывают, чем различаются, сколько стоят.
1.2. Отфильтровать по список из п.1.1 по критериям цены за качество/состояние
1.3. Выбрать 1 автомобиль из полученного списка.
2. Определить уровень своего дохода в месяц для приобретения выбранного автомобиля через 12 месяцев.
3. Найти/создать работу, приносящую необходимый доход.
Здесь пункт 1 я расписал на подшаги, а 2 и 3 не стал, вроде и так ясно.
Вы не поняли. Цель для начала надо поставить. Понять, нужен ли Вам автомобиль? Имеет ли смысл переходить на фриланс при имеющихся знаниях, навыках, умениях и привычках?
Вот именно большинство так и думает. Мой опыт показывает, что лучше действовать по-другому.
На примере того же автомобиля: вопрос о том нужен он или нет уже не стоит — он уже нужен. Отсюда и цель и шаги к её достижению.
Если вы «устали» работать на кого-то — у вас уже есть цель: работать без кого-то. т.е. на себя, т.е. фриланс.
Под словом «устали» я подразумеваю любую совокупность причин, которые действительно имеют вес для вас. Пока причины на уровне «кухонных разговоров» — это не весомые причины.
На примере того же автомобиля: вопрос о том нужен он или нет уже не стоит — он уже нужен. Отсюда и цель и шаги к её достижению.
Если вы «устали» работать на кого-то — у вас уже есть цель: работать без кого-то. т.е. на себя, т.е. фриланс.
Под словом «устали» я подразумеваю любую совокупность причин, которые действительно имеют вес для вас. Пока причины на уровне «кухонных разговоров» — это не весомые причины.
Как руководитель и соглашусь и поспорю:
Платить хорошо нужно только за хорошо сделанную работу, а не просто так. Сотрудник должен понимать, что для того, чтобы ему платили хорошо, он должен работать хорошо. Советский союз, в котором платили только потому что человек присутствовал на работе, давно канул в лету. А вот понимание до сотрудника надо доносить в виде морального поощрения — хвалить его лично, хвалить перед другими сотрудниками, как в статье и говориться.
Платить хорошо нужно только за хорошо сделанную работу, а не просто так. Сотрудник должен понимать, что для того, чтобы ему платили хорошо, он должен работать хорошо. Советский союз, в котором платили только потому что человек присутствовал на работе, давно канул в лету. А вот понимание до сотрудника надо доносить в виде морального поощрения — хвалить его лично, хвалить перед другими сотрудниками, как в статье и говориться.
Есть несколько признаков правильно построенной системы мотивации (из личного опыта)
1. Сотрудник четко должен понимать цель
2. Сотрудник четко должен знать что ему нужно делать, для того чтобы приблизится к цели
3. Сотрудник четко должен знать, какие плюшки он получит при достижении цели
4. Сотрудник четко должен знать, каких пиз… ей получит если цели не достигнет.
5. Сотрудник должен сам уметь легко высчитать свою зарплату. (если есть системы автоматического премирования). Знать сколько он получает.
6. Сотрудник должен знать лучших в команде и как достигнуть их статуса, их результатов (что нужно для этого сделать)
7. Признавать успех (но это вы и так написали)
Собственно, есть много тонкостей. Но эти 7 пунктов должны быть в априори!
Проверить наличие каждого пункта в своей команде можно очень легко. Просто задать несколько вопросов одному из членов команды: Какая у тебя сейчас зарплата? Что нужно сделать, чтобы она у тебя была больше? Как ты думаешь, кто самый лучший спец в коллективе? Почему? и т.д.
1. Сотрудник четко должен понимать цель
2. Сотрудник четко должен знать что ему нужно делать, для того чтобы приблизится к цели
3. Сотрудник четко должен знать, какие плюшки он получит при достижении цели
4. Сотрудник четко должен знать, каких пиз… ей получит если цели не достигнет.
5. Сотрудник должен сам уметь легко высчитать свою зарплату. (если есть системы автоматического премирования). Знать сколько он получает.
6. Сотрудник должен знать лучших в команде и как достигнуть их статуса, их результатов (что нужно для этого сделать)
7. Признавать успех (но это вы и так написали)
Собственно, есть много тонкостей. Но эти 7 пунктов должны быть в априори!
Проверить наличие каждого пункта в своей команде можно очень легко. Просто задать несколько вопросов одному из членов команды: Какая у тебя сейчас зарплата? Что нужно сделать, чтобы она у тебя была больше? Как ты думаешь, кто самый лучший спец в коллективе? Почему? и т.д.
оплата НИКОГДА не была мотиватором более чем на 20%.
только страх увольнения или нематериальные блага.
только страх увольнения или нематериальные блага.
Оплата может быть временным мотиватором на случай авралов.
Человек привык получать 100 рублей в месяц, ему предложили напрячься изо всех сил и получить 200 рублей за две недели.
Большинство напрягутся, будут пахать без сна и продыха и при этом будут счастливы.
Но если трюк повторить 5-10 раз, его производительность быстро скатится к уровню зарплаты 100/мес.
Человек привык получать 100 рублей в месяц, ему предложили напрячься изо всех сил и получить 200 рублей за две недели.
Большинство напрягутся, будут пахать без сна и продыха и при этом будут счастливы.
Но если трюк повторить 5-10 раз, его производительность быстро скатится к уровню зарплаты 100/мес.
В вышем примере премия в 2 раза больше оклада. И Судя по всему изначальный оклад не очень устраивает человека.
тут есть «вилка»:
1. я готов кратковременно вджобывать, что бы получить существенную прибавку — профит в спринте.
2. я не готов работать с намного большей зарплатой всегда — это уже противоречит изначальным условиям труда
У меня есть некий пунктик. на каждые 4 часа переработки (оплачиваемой) выдавать 2 часа оплачиваемого отгула. получается бонус + при интенсивной работе набегают выходные дни к отпуску или просто так. При постоянном интенсиве не получается работать положительно более пары недель (есть уникумы, но не более пары месяцев, а потом они тихо пьют, сидят на энергетиках, курят как лошади, спят стоя в лифте или при помешивании кофе)
тут есть «вилка»:
1. я готов кратковременно вджобывать, что бы получить существенную прибавку — профит в спринте.
2. я не готов работать с намного большей зарплатой всегда — это уже противоречит изначальным условиям труда
У меня есть некий пунктик. на каждые 4 часа переработки (оплачиваемой) выдавать 2 часа оплачиваемого отгула. получается бонус + при интенсивной работе набегают выходные дни к отпуску или просто так. При постоянном интенсиве не получается работать положительно более пары недель (есть уникумы, но не более пары месяцев, а потом они тихо пьют, сидят на энергетиках, курят как лошади, спят стоя в лифте или при помешивании кофе)
1)Платить людям хорошо — это хорошо, но тут вопрос — надо платить хорошо за соответственно хорошо сделанную работу
2)Есть так называемая лестница потребностей — отделавшись от одной (читай — получая зарплату которая даст тебе достаточно денег чтобы поесть и вещи купить), человеку максимальную мотивацию будет давать удовлетворение другой. ДОпустим самореализация, семейные ценности и тыды и тыпы. Просто большинству программеров в крупных городах (имхо) платят достаточно, чтобы они перешли на более высокие цели мотивации чем банальный баблос.
2)Есть так называемая лестница потребностей — отделавшись от одной (читай — получая зарплату которая даст тебе достаточно денег чтобы поесть и вещи купить), человеку максимальную мотивацию будет давать удовлетворение другой. ДОпустим самореализация, семейные ценности и тыды и тыпы. Просто большинству программеров в крупных городах (имхо) платят достаточно, чтобы они перешли на более высокие цели мотивации чем банальный баблос.
На теории все красиво, а вот на практике в реальной жизни — как всегда. Что за мотивации могут быть, кроме как хорошо оплачиваемая работа?
А разве хорошие перспективы у компании и у сотрудника лично в результате хорошо сделанного дела (как лично, так и командой) — не достаточно сильный мотиватор?
Достаточно, но не для того чтобы в отпуск съездить туда куда хотелось бы, купить себе желаемое и прочее. На своей практике скажу что обычно хорошие дела быстро забываются, потом приходится снова искать новую мотивацию.
В любом случае, сколько бы человек не получал, потребности его со временем растут, и ему всегда хочется большего :)
С таким пониманием выходит что команду нужно держать в рамках, чтобы работали и меньше тратили, зачем увеличивать потребности?:))
Любой из команды хочет большего, не только лидер проекта этого желает. Поэтому поощрения, премии всякие, и почаще, повышают и качество, и удовлетворенность работы, а еще может повлиять на исчезновение неблагоприятной атмосферы в коллективе.
Любой из команды хочет большего, не только лидер проекта этого желает. Поэтому поощрения, премии всякие, и почаще, повышают и качество, и удовлетворенность работы, а еще может повлиять на исчезновение неблагоприятной атмосферы в коллективе.
Давайте рассмотрим две граничные жизненные ситуации. Если вы будете получать 100500 денежных единиц, и при этом вас будут ежедневно морально уничтожать, вы в таком коллективе долго не продержитесь или заработаете нервный срыв и еще кучу болячек из-за этого. Если вас будут носить в коллективе на руках, при этом вы будете получать копейки, ваше пребывание в этой фирме, вероятно, тоже будет недолгим. Выходит, что эти два мотивирующих фактора видятся мне практически равнозначными, и каждый для себя находит компромисс между размером зарплаты и условиями в коллективе.
Да, конечно, зарплата позволяющая ездить куда хочется и покупать куда хочется встречается крайне редко. И если вы считаете, что ваша зарплата неадекватна вашей работе, то, если вы и вправду работаете много и хорошо, а получаете мало — надо менять место работы, либо, если вы получаете ровно столько насколько работаете — надо перестать завышать оценку своих достижений и начать работать лучше.
Хмм… А что вы называете «хорошими перспективами у компании и у сотрудника лично»?
Т.к. вы полемизируете с tstolik, то речь идет, видимо, не о деньгах. Т.к. вы упомянули «переспективы», то, видимо, речь не идет и о приятных нематериальных ценностях доступных прямо сегодня.
То есть прямо сегодня не будет ничего: ни денег, ни славы, ни уважения. Но что именно будет завтра?
Т.к. вы полемизируете с tstolik, то речь идет, видимо, не о деньгах. Т.к. вы упомянули «переспективы», то, видимо, речь не идет и о приятных нематериальных ценностях доступных прямо сегодня.
То есть прямо сегодня не будет ничего: ни денег, ни славы, ни уважения. Но что именно будет завтра?
Попытаюсь кратко ответить на ваш вопрос примером: Если вы сегодня знаете, что для того, чтобы работать в крупной компании с хорошей оплатой требуется стаж/опыт/связи/и т.д., то лично я стал бы нарабатывать это сегодня. Да без денег, да без славы, да без уважения. Но с перспективой!
Многие стартаперы начинали именно так: работа до седьмого пота на одной идее и воодушевлении.
Многие стартаперы начинали именно так: работа до седьмого пота на одной идее и воодушевлении.
Я думаю, если в коллективе натянутая атмосфера, это психологически все-таки давит на сотрудников, демотивируя их
Научиться новому, например. В некоторые компании стоит идти за культурой программирования, процесса. Новые знакомства.
Учимся новому, конечноЮ только потом при попытке это воплотить в жизнь — тебя сразу остановят, самоинициатива как все знают, наказуема. Вот и сидим с новыми знаниями:)
ИМХО, наказуема не инициатива, а самовольство и самоуправство. Нормальный руководитель всегда прислушивается к разумным идеям и старается их воплотить. А вот самоуправство не редко «бьёт по карману» того же самого руководителя — так почему он должен это терпеть?
В любом случае, вы учите новое для себя, а не для дяди. Оно есть не просит, не оценят в одной компании, так понадобится в другой
уже более полугода я не жалуюсь на свою зп, да, наверное хотелось бы больше, но объективно я понимаю, что зп хорошая, и тем не менее… каждое утро я просыпаюсь со словами «Бл**ь опять на работу», потому что очень и очень многие вещи меня не устраивают. И каждый день я понимаю, что ее надо менять, даже если ЗП будет меньше. Кроме как деньги может быть очень много других факторов, которые будут мотивировать сотрудников.
если вас будут хоть на руках носить по офису, но при этом вашей зарплаты не хватит на нужды семьи, вы будете в искать другую работу
ИМХО: Главная мотивация это деньги и хорошие условия труда. Ещё это длинные дедлайны, а так же хорошее и адекватное ТЗ в котором расписано всё очень подробно.
В общем это работа, которая не напрягает)
В общем это работа, которая не напрягает)
Так и наровит сказать: «А как же деньги?». Но уже опередили :)
Очень спорная статья.
Во первых, насколько я понимаю, статья про нематериальное мотивированние (потому как вопросы денег в любой их ипостаси тут не представлены).
Что касается представленного, то:
Дайте людям ответственность — не согласен, что это помогает. Возможно где то там, где живет автор, но нужно всегда ориентироваться на наш менталитет, пытаясь применить практики из за рубежа. Проверено практикой, что для многих ответственность наоборот вредна, так как вскрывает интересные подробности о внутреннем мире человека, а кто то от ответственности просто пугается и перестает работать вообще.
Держите всех в курсе дел — в курсе дел каких? Если программист работает над проектом, то да, он должен знать о проекте все от и до. Но зачем давать информацию по проектам, к которым данный программист даже не причастен?
Ставьте правильные цели -вот написано и не придерешься. Сформулировано так интересно. А что такое правильные цели? Где дифференциация по сложности между программистами/дизайнерами/да все равно кем разных уровней профессионализма? Да, цели надо постепенно усложнять, но вот так сказать «не ставьте простых целей» — имхо, идиотизм. Для кого то написать объявление массива — уже достижение. Где мерило простых целей? Нету. Кроме того, не разобрана ситуация, когда работник сам хочет взять простую задачу, чтобы передохнуть. И благо — если он подойдет и скажет об этом. Но как правило приходится догадываться.
Вещи в статье озвучены, по сути правильные, а вот раскрыты тезисы скудно, неинформативно.
Во первых, насколько я понимаю, статья про нематериальное мотивированние (потому как вопросы денег в любой их ипостаси тут не представлены).
Что касается представленного, то:
Дайте людям ответственность — не согласен, что это помогает. Возможно где то там, где живет автор, но нужно всегда ориентироваться на наш менталитет, пытаясь применить практики из за рубежа. Проверено практикой, что для многих ответственность наоборот вредна, так как вскрывает интересные подробности о внутреннем мире человека, а кто то от ответственности просто пугается и перестает работать вообще.
Держите всех в курсе дел — в курсе дел каких? Если программист работает над проектом, то да, он должен знать о проекте все от и до. Но зачем давать информацию по проектам, к которым данный программист даже не причастен?
Ставьте правильные цели -вот написано и не придерешься. Сформулировано так интересно. А что такое правильные цели? Где дифференциация по сложности между программистами/дизайнерами/да все равно кем разных уровней профессионализма? Да, цели надо постепенно усложнять, но вот так сказать «не ставьте простых целей» — имхо, идиотизм. Для кого то написать объявление массива — уже достижение. Где мерило простых целей? Нету. Кроме того, не разобрана ситуация, когда работник сам хочет взять простую задачу, чтобы передохнуть. И благо — если он подойдет и скажет об этом. Но как правило приходится догадываться.
Вещи в статье озвучены, по сути правильные, а вот раскрыты тезисы скудно, неинформативно.
Если коротко, то www.youtube.com/watch?v=FwvUnwJxIBI (Кормен, о мотивации)
а так все советы хороши на бумажке, а на деле руководитель должен быть психологом.
Одному надо просто, чтобы было стабильно, чтобы он мог из месяца в месяц делать свою работу строго обозначенную и получать свои 1.5к, другому хочется интереса, чтобы работа зажигала огонь в глазах и чтобы из-за нее не хотелось спать по ночам (я из таких), третьим хочется карьеры (они опасны), четвертые отличные спецы, но ленивый как хз кто, таких надо гонять, чаще всего они и не против этого, потому как если адекватный, то он знает свои недостатки и не против и чаще всего ищет именно требовательного, но адекватного работодателя, и тд, и тп… Вариантов очень много, и в моем понимании, хороший руководитель должен учитывать эти нюансы и в зависимости от них действовать, поощрять, наказывать и тд…
а так все советы хороши на бумажке, а на деле руководитель должен быть психологом.
Одному надо просто, чтобы было стабильно, чтобы он мог из месяца в месяц делать свою работу строго обозначенную и получать свои 1.5к, другому хочется интереса, чтобы работа зажигала огонь в глазах и чтобы из-за нее не хотелось спать по ночам (я из таких), третьим хочется карьеры (они опасны), четвертые отличные спецы, но ленивый как хз кто, таких надо гонять, чаще всего они и не против этого, потому как если адекватный, то он знает свои недостатки и не против и чаще всего ищет именно требовательного, но адекватного работодателя, и тд, и тп… Вариантов очень много, и в моем понимании, хороший руководитель должен учитывать эти нюансы и в зависимости от них действовать, поощрять, наказывать и тд…
Меня всегда забавляли подобные статьи и комментарии к ним.
Каждая организация — она как человек, имеет свой неповторимый характер, привычки, традиции и т.п. Каждая компания уникальна. В каждой компании есть свои руководители, которые чего-то хотят, чего-то не хотят, к чему-то привыкли, чего-то боятся. В каждой компании свои люди, которых объединяет, кроме записей в документах, некая корпоративная культура, о которой, почему-то очень мало пишут.
Уже этих факторов достаточно, чтобы нивелировать написанное в статье. Потому что если руководитель ничего не хочет, а команда привыкла бездействовать, получая работу от единственного заказчика, привыкшего к этому подрядчику, то просто нет смысла мотивировать кого-то на работу. Она и так есть, она и так будет, об этом уже позаботились, спешить никуда не надо. Типичный пример такой конторы — Сбербанк и Почта России.
На тему управления, мотивации и сопредельных тем написано великое множество книг и давать людям «6 практических советов по управлению» — это просто профанация, как мне кажется.
Каждая организация — она как человек, имеет свой неповторимый характер, привычки, традиции и т.п. Каждая компания уникальна. В каждой компании есть свои руководители, которые чего-то хотят, чего-то не хотят, к чему-то привыкли, чего-то боятся. В каждой компании свои люди, которых объединяет, кроме записей в документах, некая корпоративная культура, о которой, почему-то очень мало пишут.
Уже этих факторов достаточно, чтобы нивелировать написанное в статье. Потому что если руководитель ничего не хочет, а команда привыкла бездействовать, получая работу от единственного заказчика, привыкшего к этому подрядчику, то просто нет смысла мотивировать кого-то на работу. Она и так есть, она и так будет, об этом уже позаботились, спешить никуда не надо. Типичный пример такой конторы — Сбербанк и Почта России.
На тему управления, мотивации и сопредельных тем написано великое множество книг и давать людям «6 практических советов по управлению» — это просто профанация, как мне кажется.
Мне кажется, что здесь работает закон рынка: есть спрос — будет предложение.
Пока такие статьи/книги покупаются — их будут писать. А покупать их будут всегда, потому что у многих «молодых» руководителей просто нет другого ментора.
Пока такие статьи/книги покупаются — их будут писать. А покупать их будут всегда, потому что у многих «молодых» руководителей просто нет другого ментора.
Мотивация — лишь один аспект управления. К тому же нигде и не шла речь, что это единственные 6 советов, естественно их великое множество, и для одного подойдут одни варианты, для другого — другие. Человек может перечитать 100 подобных статей и книг, а в 101 может оказаться именно то, что ему нужно. Поэтому разные авторы дают разные советы.
С другой стороны нужно быть внимательным при выборе книг, так как книги и статьи американских авторов иногда просто не подходят к реалиям постсоветского пространства и системе ценностей нашего человека. В любом случае надо смотреть на эти вещи с разных сторон, сравнивать, выбирать лучшее, а еще лучше — строить свои собственные системы.
С другой стороны нужно быть внимательным при выборе книг, так как книги и статьи американских авторов иногда просто не подходят к реалиям постсоветского пространства и системе ценностей нашего человека. В любом случае надо смотреть на эти вещи с разных сторон, сравнивать, выбирать лучшее, а еще лучше — строить свои собственные системы.
Я своих помощников (фрилансеры) вообще не мотивирую, ищу уже замотивированных. Ибо ругаться и тратить нервы себе дороже.
Оплата почасовая — каждый работает столько, сколько считает нужным. Больше 1-3 заданий сотруднику я стараюсь не поручать, т.к. очень много любителей взять ношу не по себе, а потом пропасть. Проще поискать еще пару человек и распараллелить задачи.
Все ленивые отсеиваются сами по себе, остаются те, кому работа действительно нужна.
P.S. Считаю что у нас есть еще третья беда — отсутствие понятия минимальной оплаты труда в час. Не ценит народ свое и чужое время.
Оплата почасовая — каждый работает столько, сколько считает нужным. Больше 1-3 заданий сотруднику я стараюсь не поручать, т.к. очень много любителей взять ношу не по себе, а потом пропасть. Проще поискать еще пару человек и распараллелить задачи.
Все ленивые отсеиваются сами по себе, остаются те, кому работа действительно нужна.
P.S. Считаю что у нас есть еще третья беда — отсутствие понятия минимальной оплаты труда в час. Не ценит народ свое и чужое время.
Полностью согласен, проблема даже не в том, что отсутствует понятие минимальной оплаты в час, а в том, что во многих компаниях отсутствует почасовая оплата как таковая. Но выбор между почасовой и помесячной зарплатой — это уже прерогатива начальствующих лиц
Вот 2 примера:
1. Сотрудник который сидит на телефоне и принимает заказы. Он должен работать 5 дней в неделю по 8 часов. Его день очень рутинный, но он должен быть всегда на рабочем месте, иначе это потери для предприятия. Зачем ему вводить почасовую оплату труда? он получает 30К в месяц. Что изменится для него, если я буду платить ему 156 рублей в час? Он будет от этого лучше работать?
2. Продавец в торговом зале. (студент). Приходит к 14:00 приблизительно (может в 12, в 13, 15 как занятия закончатся), и начинает обслуживать клиентов. Другой продавец(тоже студент) уйдет в 16:00 он учится на вечернем. Каждому из них я плачу 200 рублей в час + % с продаж. Если я им обоим поставлю оклад по 20 -25К, будет ли у них мотивация приходить пораньше на работу? Уходить с нее позднее? Продавать больше?
Для разного рода деятельности и система оплаты труда должна быть разная.
1. Сотрудник который сидит на телефоне и принимает заказы. Он должен работать 5 дней в неделю по 8 часов. Его день очень рутинный, но он должен быть всегда на рабочем месте, иначе это потери для предприятия. Зачем ему вводить почасовую оплату труда? он получает 30К в месяц. Что изменится для него, если я буду платить ему 156 рублей в час? Он будет от этого лучше работать?
2. Продавец в торговом зале. (студент). Приходит к 14:00 приблизительно (может в 12, в 13, 15 как занятия закончатся), и начинает обслуживать клиентов. Другой продавец(тоже студент) уйдет в 16:00 он учится на вечернем. Каждому из них я плачу 200 рублей в час + % с продаж. Если я им обоим поставлю оклад по 20 -25К, будет ли у них мотивация приходить пораньше на работу? Уходить с нее позднее? Продавать больше?
Для разного рода деятельности и система оплаты труда должна быть разная.
Напишу про телефониста:
>>Он будет от этого лучше работать?
Вы не понимаете, тут фишка в другом — при почасовой оплате он не будет работать хуже. Ведь такие вещи как частые перекуры, прогулки по офису и т.п. очень часто встречается. А если будет отлынивать, вы, как работодатель, это увидите, и телефонист это увидит при получении ЗП.
Другими словами — платящей стороне, нужны гарантии, что нанятый сотрудник не будет пинать балду. Такие гарантии дает почасовая оплата. Например когда один сотрудник частенько отсутствует на рабочем месте, а его напарник работает ответственно и страхует своего безалаберного соседа, принимая звонки. А в среднем ЗП получают одинаково. Где справедливость?
Почасовая оплата сразу покажет, кому можно поднять оплату в час (замотивировать еще сильнее, может человек далеко пойдет), а кому оставить прежней или вообще уволить.
>>Он будет от этого лучше работать?
Вы не понимаете, тут фишка в другом — при почасовой оплате он не будет работать хуже. Ведь такие вещи как частые перекуры, прогулки по офису и т.п. очень часто встречается. А если будет отлынивать, вы, как работодатель, это увидите, и телефонист это увидит при получении ЗП.
Другими словами — платящей стороне, нужны гарантии, что нанятый сотрудник не будет пинать балду. Такие гарантии дает почасовая оплата. Например когда один сотрудник частенько отсутствует на рабочем месте, а его напарник работает ответственно и страхует своего безалаберного соседа, принимая звонки. А в среднем ЗП получают одинаково. Где справедливость?
Почасовая оплата сразу покажет, кому можно поднять оплату в час (замотивировать еще сильнее, может человек далеко пойдет), а кому оставить прежней или вообще уволить.
А если это не отлынивание от работы, не просто прогулки по коридору или курение в курилке? Что если это смена обстановки в случае тупика в нахождении решения задачи? Ну не идет задача, не находится алгоритм, пошел прошелся по коридору туда-сюда, постоял, покурил — оппа, идея, бегом за комп, реализация — эврика. А вот вы вышли в момент когда сотрудник «прогуливался» и в итоге, за хорошее выполнение работы вы снизили ему зп, а другому сотруднику, который сидит и, типа, постоянно без перерыва 8 часов «работает» — наоборот подняли.
Я писал про телефониста, а не про программиста. Ну какой «тупик в нахождении решения задачи» может быть у сотрудника call-центра? Извините, вы выспались перед тем, как сесть за компьютер?
Если говорить о программисте… У разработчика есть свой Task List, и если я вижу, что он выполняется, и вижу сколько времени ушло на каждый пункт, то пусть хоть в курилке поселится или вообще работает дома — ЗП будет расти (только пусть ведет учет времени).
Если говорить о программисте… У разработчика есть свой Task List, и если я вижу, что он выполняется, и вижу сколько времени ушло на каждый пункт, то пусть хоть в курилке поселится или вообще работает дома — ЗП будет расти (только пусть ведет учет времени).
Собственно вывод: Почасовая оплата не подходит для творческих специальностей (программеров, дизайнеров, сис. архитекторов и т.д.)
А вот работу сотрудника Call-центра нельзя оценить количеством часов проведенных работе. Оценкой их работы должна быть некая статистика по кол-ву принятых звонков, скорости принятия заказа, запись разговора(качество общения) и просто элементарный постоянный контроль (руководитель Call-центра). Мотивацией могут быть результаты данной статистики, постоянное обучение и развитие. Материальные и не материальные плюшки.
А вот работу сотрудника Call-центра нельзя оценить количеством часов проведенных работе. Оценкой их работы должна быть некая статистика по кол-ву принятых звонков, скорости принятия заказа, запись разговора(качество общения) и просто элементарный постоянный контроль (руководитель Call-центра). Мотивацией могут быть результаты данной статистики, постоянное обучение и развитие. Материальные и не материальные плюшки.
А что можете сказать о книге «7 навыков высокоэффективных людей» и о самом авторе, Стивене Кови?
К сожалению, я только недавно занялся вопросами саморазвития, поэтому пока не читал. Был бы также рад услышать отзывы от прочитанного.
Я прочел. С одной стороны кажется все верно, воодушевляет, но как-то попахивает какой-то подставой что ли. Может во мне говорит лень, но не верится во многое, что там написано или же уж слишком оно идеализировано. Да, там много примеров ошибок людей и т.д., и автор проводит семинары во многих странах, но отдает будто Америкой и мультяшным позитивом.
Я пробовал составлять положения личной миссии, исписал листов эдак 50, но так и не составил толкомтого, что меня устроит(мало примеров в книге по структуре, точнее их там два и непонятно какой использовать). Может все дело в вере или лени(хотя не скажу, что ленив, особенно в отношении себя). Есть мысль перечитать снова и начать применять советы на практике.
Читается легко, очень легко и со многим я согласен. Даже приобрел книгу «8 Навык» как продолжение, но впечатление осталось двоякое.
Книга понравилась, буду пробовать на практике советы еще один раз!
Мне очень интересно услышать мнение тех людей, которым эта книга и автор реально помогли и в чем именно.
Я пробовал составлять положения личной миссии, исписал листов эдак 50, но так и не составил толкомтого, что меня устроит(мало примеров в книге по структуре, точнее их там два и непонятно какой использовать). Может все дело в вере или лени(хотя не скажу, что ленив, особенно в отношении себя). Есть мысль перечитать снова и начать применять советы на практике.
Читается легко, очень легко и со многим я согласен. Даже приобрел книгу «8 Навык» как продолжение, но впечатление осталось двоякое.
Книга понравилась, буду пробовать на практике советы еще один раз!
Мне очень интересно услышать мнение тех людей, которым эта книга и автор реально помогли и в чем именно.
Есть такая компания США называется BestBuy — это один из самых крупных ретейлеров бытовой техники и электроники. Эта книга (я ее прочел и считаю что все о чем пишет Кови очень дельно и вовсе не теория) является настольной, для управленцев этой компании и считается обязательной к прочтению и пониманию.
Есть у нас в стране такой же ретейлер под названием Эльдорадо. Года 4-5 назад там пытались ввести американские стандарты обслуживания, мерчендайзинга, менеджмента, управления бизнесом и т.д. Даже пригласили экспертов из США. Так вот по этой книжечке даже экзамен принимали у сотрудников (в основном у управленцев низшего и среднего звена).
Помогло или нет это бизнесу Эльдорадо — вопрос большой.
Есть у нас в стране такой же ретейлер под названием Эльдорадо. Года 4-5 назад там пытались ввести американские стандарты обслуживания, мерчендайзинга, менеджмента, управления бизнесом и т.д. Даже пригласили экспертов из США. Так вот по этой книжечке даже экзамен принимали у сотрудников (в основном у управленцев низшего и среднего звена).
Помогло или нет это бизнесу Эльдорадо — вопрос большой.
Еще классная книга «Съешьте лягушку» Брайна Трейси:)
Также любопытно кому и в каком плане она помогла:)
Также любопытно кому и в каком плане она помогла:)
Интересная задача + хорошая оплата
да, неплохо было бы прочитать это моему начальнику.
Можно рассмотреть одну из теорий мотивации (двухфакторная теория Герцберга).
На уровень удовлетворенности трудом, т.е. на мотивацию в целом влияют 2 группы факторов:
1. Мотиваторы (достижение успеха, признание другими, содержание работы;
ответственность, возможность творческого и профессионального роста) — относящиеся непосредственно к мотивации.
2. Гигиенические факторы — факторы, которые усиливают мотивацию, но не влияют на нее самостоятельно.
оплата труда, условия работы и поощрения.
Мотивировать команду или сотрудника получится только в случае, если удоблетворены потребности из первой группы. Вторая группа естественно важна, но адекватной отдачи не будет, если не будут удовлетворены потребности из первой группы.
На примере:
— Повышение заработной платы через месяц воспринимается, как должное и сотрудника этот факт перестает мотивировать.
Предоставление ДМС или питание в офисе через небольшой промежуток времени начинает восприниматься как должное и само собой разумеющееся. Мотивации от этого нет и нет эффекта. Поэтому человек начинает просить бОльшую зарплату.
Мотивировать нужно содержанием работы и увеличением уровня ответственности. Зарплата просто должна быть адекватной относительно реалий рынка.
На уровень удовлетворенности трудом, т.е. на мотивацию в целом влияют 2 группы факторов:
1. Мотиваторы (достижение успеха, признание другими, содержание работы;
ответственность, возможность творческого и профессионального роста) — относящиеся непосредственно к мотивации.
2. Гигиенические факторы — факторы, которые усиливают мотивацию, но не влияют на нее самостоятельно.
оплата труда, условия работы и поощрения.
Мотивировать команду или сотрудника получится только в случае, если удоблетворены потребности из первой группы. Вторая группа естественно важна, но адекватной отдачи не будет, если не будут удовлетворены потребности из первой группы.
На примере:
— Повышение заработной платы через месяц воспринимается, как должное и сотрудника этот факт перестает мотивировать.
Предоставление ДМС или питание в офисе через небольшой промежуток времени начинает восприниматься как должное и само собой разумеющееся. Мотивации от этого нет и нет эффекта. Поэтому человек начинает просить бОльшую зарплату.
Мотивировать нужно содержанием работы и увеличением уровня ответственности. Зарплата просто должна быть адекватной относительно реалий рынка.
интересная информация, надо бы
покопать в эту сторону
покопать в эту сторону
Да-да, конечно. Смотрю я на вашу вакансию админа за 45 000 руб/мес и пытаюсь понять, где же в ней тонкая мотивация? Та, позволяющая найти вменяемого человека, умеющего администрировать MS Win AD, имеющего «опыт восстановления взломанных Linux систем» (holy shit!), а также занимающегося «монтажём ЛВС», «поддержкой и консультированием пользователей» и одновременно (очевидно, левой ногой) администрирующего Linux, Java и Amazon cloud.
Не, прям вот правда интересно — найдёте?
Не, прям вот правда интересно — найдёте?
Sign up to leave a comment.
6 советов для мотивации команды