Хабр Курсы для всех
РЕКЛАМА
Большая витрина: от крупнейших школ до частных авторов. Сравнивайте по цене, длительности, формату и выбирайте самый подходящий курс!
Хабр доступен 24/7 благодаря поддержке друзей
Комментарии 73
К сожалению описанной разрушение компании в данной статье, встречается в 90% IT компаний, когда главы компании начинают забывать о подчиненных, которые и приносят им все деньги.
О подчиенных забывать нельзя, это верно, но и в вопросе «кто приносит им все деньги» Вы изрядно заблуждаетесь.
Подчиненные в данном случае — это не только технари, здесь учитываются sale, presale персонал. В большинстве своих случаев, в уже хорошо развитой компании обязанности руководителя чаще всего заканчиваются на выражении согласия или не согласия с теми или иными вопросами, его подписи и печати, решение более глобальных вопросов финансового характера, но в связи с этим у него начинает ускользать из поля зрения деятельность сотрудников, среди которых есть те кто откровенно отрабатывает свою зарплату не стараюсь принести что-то новое в компанию, а есть и те кто тащит компанию за собой принося проекты и внедряя новые идеи, и в какой то момент этим «локомотивам» просто надоедает тащить за собой всех и все… и вот тогда случается беда. Мне кажется здесь проблема не именно в руководстве компании, а в связующем звене между работниками и директорами.
Вы не определили понятие «хорошо развитой компании», но очевидно, что на определенном этапе, высшее руководство не в состоянии знать обо всех исполнителях, потому и появляется определенная иерархия и то связующее звено, о котором Вы говорите.
Однако, Вы выразили несогласие с моим комментарием нажав на красный крестик, а в чем именно несогласие, непонятно. По-прежнему, мнение о том «кто приносит им все деньги» Вы не обосновали. Но тут снова вопрос понятия «приносит деньги».
Одна встреча директора с руководителем компании-клиента может принести больше денег, чем сейлы и пресейлы сами. Что касается программистов, при всем к ним уважении (сам оттуда), они деньги в компанию не приносят. Они отрабатывают обязательства по уже заключенным контрактам. Вопрос терминологии, повторюсь.
Однако, Вы выразили несогласие с моим комментарием нажав на красный крестик, а в чем именно несогласие, непонятно. По-прежнему, мнение о том «кто приносит им все деньги» Вы не обосновали. Но тут снова вопрос понятия «приносит деньги».
Одна встреча директора с руководителем компании-клиента может принести больше денег, чем сейлы и пресейлы сами. Что касается программистов, при всем к ним уважении (сам оттуда), они деньги в компанию не приносят. Они отрабатывают обязательства по уже заключенным контрактам. Вопрос терминологии, повторюсь.
Несогласия с Вашим комментарием не было, этот минус поставил не я, я пытался просто продолжать обсуждение, видимо кому-то еще не понравился Ваш комментарий.
На счет встреч руководителей, безусловно согласен с Вами. А поводу программеров и других технарей, здесь именно момент добросовестности, потому человек по плану может сделать за неделю работу, но довольный работник (которому все нравится) делает это за три тем самым ускоряя работу проекта и всей компании, а не довольный (или ленивый) делает все ровно в сроки или еще больше затягивает.
На счет встреч руководителей, безусловно согласен с Вами. А поводу программеров и других технарей, здесь именно момент добросовестности, потому человек по плану может сделать за неделю работу, но довольный работник (которому все нравится) делает это за три тем самым ускоряя работу проекта и всей компании, а не довольный (или ленивый) делает все ровно в сроки или еще больше затягивает.
именно благодабря (sic!) тому, что программисты «отрабатывают обязательства» как раз встреча руководителей может принести «больше денег».
Кто более матери-истории ценен? (с) ВМ
Кто более матери-истории ценен? (с) ВМ
Естественно, чтобы деньги продолжали «приноситься», нужно чтобы программисты отрабатывали обязательства. С этим никто не спорит.
Однако, кто раньше появился — курица или яйцо? В данном случае ответ очевиден.
Сначала появляется бизнес-идея, потом находят тех, кто ее реализует. Не хочу принижать значимость программистов, но как минимум на начальном этапе, какие именно программисты будут реализовывать не настолько важно. А вот бизнес-идея появляется именно у данных кокретных предпринимателей, которые компанию организовали и развивают. А в дальнейшем, конечно, хорошие «реализаторы» должны быть довольны работой в этой компании. И хорошая работа этих сотрудников является залогом успешного развития компании. Просто не нужно считать, что без данных конкретных разработчиков компания бы ничего не достигла и деньги бы не появились. На их месте были бы другие, а компанию независимо от этого основали бы все те же предприниматели, у кого появились идеи и инвестиции.
Однако, кто раньше появился — курица или яйцо? В данном случае ответ очевиден.
Сначала появляется бизнес-идея, потом находят тех, кто ее реализует. Не хочу принижать значимость программистов, но как минимум на начальном этапе, какие именно программисты будут реализовывать не настолько важно. А вот бизнес-идея появляется именно у данных кокретных предпринимателей, которые компанию организовали и развивают. А в дальнейшем, конечно, хорошие «реализаторы» должны быть довольны работой в этой компании. И хорошая работа этих сотрудников является залогом успешного развития компании. Просто не нужно считать, что без данных конкретных разработчиков компания бы ничего не достигла и деньги бы не появились. На их месте были бы другие, а компанию независимо от этого основали бы все те же предприниматели, у кого появились идеи и инвестиции.
Мне не очень интересен этот спор и я готов согласиться с вашим мнением.
Но все-таки мне кажется, что незаменимость «управленцев» и «отцов-основателей» несколько преувеличивается. Это точно такие же люди, как и «верстальщики» и «уборщики», просто они специализировались в других областях.
Очевидность тезиса «сначала появляется бизнес-идея» я бы тоже поставил под сомнение. Вернемся к эпиграфу этой статьи. В большинстве случаев новые идеи возникают не на пустом месте (хотя я и такие примеры знаю), а именно в результате того, что в определенном месте в определенное время встречаются люди и обсуждают свои насущные проблемы. И уже в процессе развития от идеи к реализации одни становятся «управленцами», а другие «работягами».
Но все-таки мне кажется, что незаменимость «управленцев» и «отцов-основателей» несколько преувеличивается. Это точно такие же люди, как и «верстальщики» и «уборщики», просто они специализировались в других областях.
Очевидность тезиса «сначала появляется бизнес-идея» я бы тоже поставил под сомнение. Вернемся к эпиграфу этой статьи. В большинстве случаев новые идеи возникают не на пустом месте (хотя я и такие примеры знаю), а именно в результате того, что в определенном месте в определенное время встречаются люди и обсуждают свои насущные проблемы. И уже в процессе развития от идеи к реализации одни становятся «управленцами», а другие «работягами».
Мне тоже не очень интересен этот спор, посему давайте его и завершим, тем более что я не говорю, что управленцы и «отцы-основатели» незаменимы. Очень даже заменимы и в ряде случаев по своей же собственной инициативе — чтобы оставить запущенный и раскрученный бизнес в надежных руках, а самим идти дальше и создавать что-то новое.
Извините, да, конечно, не деньги, а прибавочную стоимость.
Боюсь, будет сложно Вам что-то доказать, учитывая что Вы даже метафору правильно составить не смогли. Если молоко это деньги, а сотрудники это коровы, то каково место руководителей и заказчиков в этой самодостаточной системе? Менеджеры доят сотрудников, ну конечно же. А те сопротивляются, но продолжают давать молоко.
Попробуйте осознать глупось своего высказывания ;)
Я бы сказал по-другому, пользуясь вашей же попыткой представить что ИТ-компания это ферма. Корова — заказчики. Молоко — деньги. Сейлзы и руководители компании кормят и доют коров. Сотрудники приносят сено, взамен получая часть надоенного молока. Они даже не знают, где эти коровы и как они выглядят, не говоря о том, как их кормить и доить. Они приносят сено.
Попробуйте осознать глупось своего высказывания ;)
Я бы сказал по-другому, пользуясь вашей же попыткой представить что ИТ-компания это ферма. Корова — заказчики. Молоко — деньги. Сейлзы и руководители компании кормят и доют коров. Сотрудники приносят сено, взамен получая часть надоенного молока. Они даже не знают, где эти коровы и как они выглядят, не говоря о том, как их кормить и доить. Они приносят сено.
Если доярка корову не подоит она начинает болеть и даже может умереть.
Не сотвори себе гуру. Все, что вы написали можно просто перевернуть и получите тот же смысл. Видал я компании, которые воспитывали холили и лелеяли своих гуру. До тех пор пока те вконец не зазвиздятся и не уходят в полный неадекват. Сдается мне, что в этом случае риски слишком велики. По-настоящему инновационных компаний, которым требуется блок гуру мал. Я бы сказал так — воспитать гуру — возможно, а вот ставить развитие своей компании от такого «незаменимого» сотрудника — это еще большая опасность, чем не зависеть от него. Я читаю в ваших словах какую-то обиду. Я миллионы раз слышал рассказы друзей, просто людей на остановке, обсуждающих работу. Постоянно проскальзывают фразы: да я уйду, у них все медным тазом накроется. Да они еще не понимают что будет, когда я уйду. И так далее. Вы не задумывались, что часто «уходят» таких гуру именно из-за повышения степени их неадекватности. Многие забывают, что это не их компания.
Я пытался сказать несколько о другом, но с вашей точкой зрения тоже от части согласен. Тот смысл, что вы вкладываете в понятие гуру в контексте вашего ответа, отличается от того, какой вкладывал в него я. Люди подвержены звёздной болезни, безусловно, но такие деятели едва ли становятся профессионалами, так как останавливаются в своём развитии. Таких «гуру» (здесь именно в кавычках), действительно, лучше обходить стороной, для любой компании.
Не совсем так — я просто говорил о том, что нельзя класть яйца в одну коробку. Понимаете, как бы вы не мотивировали человека, за редким исключением, он не сможет вечно у вас работать. Жизнь идет и она длинная. Делая ставку на гуру или какую-то небольшую группу спецов, вы должны постоянно предвидеть момент их ухода. И тут для любого бизнесмена на первом плане стабильность его бизнеса. Понятно, что не стоит намеренно дестабилизировать коллектив, но и в организации комфорта тоже есть свои границы.
Одно дело компания размером с яндекс или гугл, другое дело — небольшая компания. Вы же не делаете тут разницы. Где-то есть комната отдыха с приставкой и бильярдом, а где-то всего лишь кофеварка и кофе покупают сотрудники сами. Бизнес бывает разный. У него разные возможности по мотивации.
Если вы говорили о быдло-работодателе, то оно того не стоило, ибо это перекос и с ним все ясно. Если вы говорили об обычном или более-менее хорошем работодателе, то и таких явных перекосов не происходит.
Одно дело компания размером с яндекс или гугл, другое дело — небольшая компания. Вы же не делаете тут разницы. Где-то есть комната отдыха с приставкой и бильярдом, а где-то всего лишь кофеварка и кофе покупают сотрудники сами. Бизнес бывает разный. У него разные возможности по мотивации.
Если вы говорили о быдло-работодателе, то оно того не стоило, ибо это перекос и с ним все ясно. Если вы говорили об обычном или более-менее хорошем работодателе, то и таких явных перекосов не происходит.
Проекты, зависящие от гуру создаются от элементарной лени и жадности начальства. Основная опасность гуру состоит в том, он не гнушается работы. Очень быстро он овладевает технической стороной проекта, занимает в разработке лидирующее положение и все архитектурные решения проходят через него. Затем, видя неэффективность остальных разрабочиков на фоне гуру, начальству приходит блестящая идея сэкономить на них, и команду сокращают.
После этого начальство, живя припеваючи, постепенно начинает отстраняться от дела. Постепенно вся техническая сторона и весь процесс разработки становится в полной ответственности этого гуру. Начальство теперь интересуют только требует сроки сдачи и коммерческая сторона. Еще бы! Иметь такую золушку: даешь задание, а через некоторое время — результат без лишних проблем.
Но и это еще не все. Постепенно гуру начинают сплавлять часть менеджерской работы. Клиент начинает консультироваться напрямую с ним, он начинает сам делать коммерческие предложения, реализовывать собственные идеи. Начальство требует лишь отчетность в цифрах. И очень скоро собственные притязания гуру берут верх и он просит начальство поделиться с ним результатом своей работы. Если начальство неадекватное и плещет руками «да кто ты такой! у нас нет незаменимых!», то развязки бывают печальные. Вплоть до того, что гуру уводит клиентов и разработчиков и открывает свое дело.
Самым лучшим вариантом разрешения подобных проблем является система поощрений ввиде акций собственной компании. Это во-первых, связывает человека с компанией, а во-вторых, сильно мотивирует его. Поэтому в штатах технический директор — практически всегда один из акционеров. Вывод: не надо жадничать! Если Вы зависите от человека — поделитесь с ним.
P.S. был случай, когда шеф повару одного очень известного в городе ресторана сделали более выгодное предложение и он решил уйти. И владелец ресторана, чтобы удержать его, отдал ему 20% своего бизнеса. И если бы он не поделился и заменил повара, ресторан скатился бы во второсортную харчевню каких сотни.
P.P.S. я не имел ввиду тех «гуру», которые слабали кучу одному им понятного быдлокода и твердят, что теперь от них зависит все.
После этого начальство, живя припеваючи, постепенно начинает отстраняться от дела. Постепенно вся техническая сторона и весь процесс разработки становится в полной ответственности этого гуру. Начальство теперь интересуют только требует сроки сдачи и коммерческая сторона. Еще бы! Иметь такую золушку: даешь задание, а через некоторое время — результат без лишних проблем.
Но и это еще не все. Постепенно гуру начинают сплавлять часть менеджерской работы. Клиент начинает консультироваться напрямую с ним, он начинает сам делать коммерческие предложения, реализовывать собственные идеи. Начальство требует лишь отчетность в цифрах. И очень скоро собственные притязания гуру берут верх и он просит начальство поделиться с ним результатом своей работы. Если начальство неадекватное и плещет руками «да кто ты такой! у нас нет незаменимых!», то развязки бывают печальные. Вплоть до того, что гуру уводит клиентов и разработчиков и открывает свое дело.
Самым лучшим вариантом разрешения подобных проблем является система поощрений ввиде акций собственной компании. Это во-первых, связывает человека с компанией, а во-вторых, сильно мотивирует его. Поэтому в штатах технический директор — практически всегда один из акционеров. Вывод: не надо жадничать! Если Вы зависите от человека — поделитесь с ним.
P.S. был случай, когда шеф повару одного очень известного в городе ресторана сделали более выгодное предложение и он решил уйти. И владелец ресторана, чтобы удержать его, отдал ему 20% своего бизнеса. И если бы он не поделился и заменил повара, ресторан скатился бы во второсортную харчевню каких сотни.
P.P.S. я не имел ввиду тех «гуру», которые слабали кучу одному им понятного быдлокода и твердят, что теперь от них зависит все.
А еще бывает когда такой гуру, неформальный лидер, мало того что уходит сам, так еще и пол коллектива за собой уводит. Причем я встречал случаи, когда 90% ушедших возвращались обратно.
Процесс замены/избавления от гуру — типичные болезни роста. К сожалению, для работы компании в 50-100 человек нужны несколько иные люди, чем для работы коллектива в 10-20 человек.
Интересно было бы почитать успешные истории перехода от 10-20 к 50-100
Этого как бы недостаточно. Управленцев везде много. Нужна стратегия.
Поинтересуйтесь как-нибудь, сколько раз Oracle менял менеджеров. Например, в 1996 году были уволены практически все «Senior People» (кроме Ларри, разумеется).
Поинтересуйтесь как-нибудь, сколько раз Oracle менял менеджеров. Например, в 1996 году были уволены практически все «Senior People» (кроме Ларри, разумеется).
Управленцев всегда не достаточно и они всегда самый дефицитный ресурс в любом бизнесе.
весьма смелое обобщение, нет? С таким же успехом можно сказать «хороших sales всегда недостаточно и они самый дефицитный ресурс в бизнесе»
правильно описанная цель и общая идея реализации
Вот именно. Цель и идея реализации откуда берутся?
Управленцы ее ставят и формулируют =) А все остальные — исполняют.
Ааа. То есть управленец — это одновременно технический директор, VP по маркетингу и директор по стратегическому планированию? Действительно, найти таких будет практически невозможно.
Ага. Так «управленцы» это высшее руководство?
В таком случае статус «высших» не помешал Ларри в свое время выбросить их на улицу вместе с 7000 человек «остальных». Что говорит о том, что высшее руководство не является чем-то богоподобным для бизнеса. «Управленцы», исполнители, инженеры — все они являются деталями общего процесса, не стоит сильно преувеличивать значение одних в сравнении с другими.
Спасибо за статью! Так получилось что самому с недавнего времени приходится управлять небольшим коллективом, поэтому если посоветуете еще и пару книг из серии must read для менеджера/руководителя проектов, то был бы очень рад)
К счастью или к сожалению единственное условие успеха в IT — это профессиональные разработчики плюс талантливый менеджмент!
Один этап развития сменяется другим этапом развития — это совершенно нормальный процесс. Это просто рано или поздно происходит. Персональный фейл руководства вовсе не в «гуру» (а на каждом этапе могут быть свои гуру — это тоже абсолютно нормальный, естественный процесс), а в том, что оно не увидело подход очередного этапа развития к концу, и из-за этого вместо нормальньного и естественного процесса «смены этапов» мы получаем драматичное «разрушение».
а выход та какой? То есть, по вашим словам, IT компании обречены — ведь когда ты 2 года на проекте, тебе он уже по перек горла стоит. И все чаще приходят нудные таски.
Те люди которые начинали ит-бизнес с компании числинностью в десятки человек, и которым повезло в момент выхоад на рынок (например, небыло конкуренции, или были большие спонсоры) — эти менеджеры могут не справиться с компанией в 500 человек когда вокруг много злых конкурентов.
Более того, они уже заработали МНОГО денег, а ОЧЕНЬ МНОГО им может быть лень зарабатывать.
Дальше компания начинает бояться развиваться, осторожно выбирать проекты, и нацелена не на то чтоб развиваться, а на то чтоб тупо сохранять нажитое. А в условиях рынка/капитализма это не работает. Надо всегда стремиться к чуть большему, чем имеется сейчас, иначе конкуренты сожрут в момент.
Более того, они уже заработали МНОГО денег, а ОЧЕНЬ МНОГО им может быть лень зарабатывать.
Дальше компания начинает бояться развиваться, осторожно выбирать проекты, и нацелена не на то чтоб развиваться, а на то чтоб тупо сохранять нажитое. А в условиях рынка/капитализма это не работает. Надо всегда стремиться к чуть большему, чем имеется сейчас, иначе конкуренты сожрут в момент.
Давайте переформулируем условия задачи так:
Работают два человека (можно больше, но достаточно двух для примера)
Работа одного приносит 400 миллиардов, работа другого не приносит ничего. Не потому что второй хуже — просто они делают *разную* работу. Работа первого — на продажу. Работа второго — на внутреннее потребление/на перспективу/на исследование (нужное подчеркнуть).
Согласитесь — в наше время разделения труда это типичная ситуация.
Внимание вопрос: будет ли компания платить первому сотруднику 200 миллионов? Хрен в тачку. Потому что это будет демотивацией для второго.
Работают два человека (можно больше, но достаточно двух для примера)
Работа одного приносит 400 миллиардов, работа другого не приносит ничего. Не потому что второй хуже — просто они делают *разную* работу. Работа первого — на продажу. Работа второго — на внутреннее потребление/на перспективу/на исследование (нужное подчеркнуть).
Согласитесь — в наше время разделения труда это типичная ситуация.
Внимание вопрос: будет ли компания платить первому сотруднику 200 миллионов? Хрен в тачку. Потому что это будет демотивацией для второго.
Добрый день, мне интересно мнение управленцев, какой размер компенсации должен быть у человека который заработал фирме 100к€ чистыми за год? Помимо его стандартной/текучей работы, скажем так на его инициативе.
Не управленцев прошу воздержатся.
Не управленцев прошу воздержатся.
У нас в описываемом Вами случае обычно платят 5% от суммы.
Вы нашли заказчика для компании? Или сделали новый продукт, на котором компания заработала?
Получилось так, человеку делать было нечего, он предложил существующему клиенту улучшения бесплатно, так как они хорошо заработали, то клиент на базе этих улучшений запросил маленький проект, потом больше, а потом совсем монстра. Так как делать это было не кому, программистов в фирме таких нет (проект не стандартный), то он сам нанимал исполнителей, ну и менеджил всё сам. Как то так. В конце скажу сколько ему заплатили.
При таком раскладе, я бы сказал, что человек мог претендовать на 10% от оборота с этим заказчиком.
Или даже 25%.
Но если не договаривался заранее с руководством о размере компенсаций в таком случае — то находишься в невыгодном положении.
Можешь вообще ничего не получить.
Но если не договаривался заранее с руководством о размере компенсаций в таком случае — то находишься в невыгодном положении.
Можешь вообще ничего не получить.
Я знаю
Именно для того, чтобы промотивировать, используется схема с оборотом. Про прибыль — это разговор другого уровня.
Вы не понимаете, видимо. Структура прибыли бизнеса — это коммерческая тайна, и за один проект, который вы принесли, претендовать на знание того, кто сколько зарабатывает, нельзя. Поэтому на уровне среднего менеджмента можно использовать схему с оборотом.
Оракл — это публичная компания, информация об операционной деятельности которой находится в открытом доступе. Поэтому Ваш пример не подходит.
Под структурой прибыли я подразумеваю конкретно «сколько денег получает команда, какие и сколько налогов платятся, сколько денег получают учредители» и т.п. Для непубличной компании вы этого не узнаете, если только учредитель вам не расскажет))
Насчет можно или нельзя — отдать 10% с проекта перспективному менеджеру не жалко, и это не «чрезвыйчайно сильное снижение прибыли», а инвестиция в него, естественно, при соблюдении условий развития вверенного ему проекта. Я писал об этом несколько лет назад статью, можете посмотреть, если интересно — habrahabr.ru/blogs/pm/51010/
А как там Оракл откатингом занимается — это их дело) Мы тут о другом говорит, нет?
Под структурой прибыли я подразумеваю конкретно «сколько денег получает команда, какие и сколько налогов платятся, сколько денег получают учредители» и т.п. Для непубличной компании вы этого не узнаете, если только учредитель вам не расскажет))
Насчет можно или нельзя — отдать 10% с проекта перспективному менеджеру не жалко, и это не «чрезвыйчайно сильное снижение прибыли», а инвестиция в него, естественно, при соблюдении условий развития вверенного ему проекта. Я писал об этом несколько лет назад статью, можете посмотреть, если интересно — habrahabr.ru/blogs/pm/51010/
А как там Оракл откатингом занимается — это их дело) Мы тут о другом говорит, нет?
Простите, не знаю, как Вас зовут, но не вижу смысла в этом споре. Я Вам говорю — вы можете гадать с определенной степенью вероятности о том, сколько зарабатывает, например, EPAM или Luxoft. Но зачем? Что вам это даст?
Не надо ерничать и «открывать мне секреты». Да, зная сколько платит клиент, и какие зарплаты у людей, можно посчитать примерную маржу. Но всякие другие затраты вы никак не посчитаете, не зная схемы работы бизнеса. Схему вам в здравом уме никто не откроет. И наемному менеджеру тоже.
И ради б-га, перестаньте путать теплое с мягким. Куда и сколько откатывает sales не имеет никакого отношения к мотивации ПМов.
Не надо ерничать и «открывать мне секреты». Да, зная сколько платит клиент, и какие зарплаты у людей, можно посчитать примерную маржу. Но всякие другие затраты вы никак не посчитаете, не зная схемы работы бизнеса. Схему вам в здравом уме никто не откроет. И наемному менеджеру тоже.
И ради б-га, перестаньте путать теплое с мягким. Куда и сколько откатывает sales не имеет никакого отношения к мотивации ПМов.
Думаю основная причина в следующем: «Худших большинство» (с) Биант.
А какой правильный выход, что нужно делать, когда гуру достиг потолка?
Зарегистрируйтесь на Хабре, чтобы оставить комментарий
Почему рушатся IT-компании