На данный момент, мы проделали колоссальную работу, выявив основные потоки компании, и расположив их в идеальном порядке. Я говорю «мы», поскольку полагаю, что вы вместе со мной строите эту схему, и она вам полностью понятна. Если это не так, то, возможно, имеет смысл вернуться в начало документа. Если и это не вносит ясности, то задавайте вопросы автору.
Но, оставим на время сложные схемы и вернёмся к простым примерам. Поточный подход к организации бизнеса позволяет применять простые технические законы к нашей компании, извлекая из этого много полезных уроков.
Например, рассмотрим простую систему из трёх резервуаров и соединительных труб:
Рисунок 6. Простейшая поточная система с ограниченной пропускной способностью.
Предположим, что через эту систему надо прогонять воду. И чем больше воды мы прогоним, тем лучше. Как мы видим, каждый из резервуаров имеет своё ограничение. Резервуар A пропускает только 10 литров за час, B – 7 литров за час, а C пропускает 18 литров за час. Допустим, что в начале эксперимента все резервуары пустые. Мы подаём воду в трубу IN под напором 18 л/ч. Внимание, вопрос:
С какой скоростью будет вытекать вода из трубы OUT?
Есть несколько способов получить ответ: посчитать среднее из всех резервуаров, взять самое большое число, взять самое маленькое число, и прочие арифметические операции. Правильный ответ только один – 7 литров в час. Старая поговорка гласит «Цепь прочна настолько, насколько прочно её самое слабое звено». (Помните вывод об общих для всех систем законах?) Вода будет проходить через систему с той скоростью, с которой способен её пропускать самый «медленный» резервуар, а значит 7 литров в час. Как вы считаете, что будет, если продолжать подавать воду с напором большим, чем 7 л/ч? Если вы никогда не «топили» соседей, то сообщаю: либо прорвёт трубу, либо разорвёт резервуар.
Чтобы избежать трагедии, добавим отводную трубу, которая будет сбрасывать излишки воды. На схеме обозначим фактическую скорость прохождения воды через систему:
Рисунок 7. Фактическая скорость прохождения воды.
Из схемы видно, что 11 литров в час вытекает из системы в никуда. Думаю, коллеги, вы уже провели аналогии между этой простой картинкой и нашей схемой потоков компании. Представьте, что на этой схеме изображены три отдела нашей компании: «Продажи – Менеджеры производства – Цех». Сколько бы сил не тратили продажники на усиление входящего потока, больше чем сработает самый «медленный» из отделов, через компанию не пройдёт.
Давайте рассмотрим ещё один несложный пример. Выстроим потоковую схему сборки некоего изделия, состоящую из трёх постов и конвейерной лентой между ними.
Рисунок 8. Производственный поток.
На производственную линию подаётся 5 заготовок, которые необходимо обработать, чтобы получить 5 готовых продуктов. Но при этом, следует помнить, что на постах стоят живые люди и иногда они отвлекаются, устают или просто ленятся. В таких случаях они за час вместо 5 заготовок обрабатывают до 3-х. Но потом они осознают, что отстают от плана и быстро догоняют, делая до 7 заготовок. Чтобы быть справедливыми, распределим вероятность обработки таким образом, чтобы средняя выработка оставалась на уровне 5:
Рисунок 9. Вероятность обработки разного количества заготовок.
Ну и, конечно же, вопрос:
Сколько единиц готовой продукции будет произведено за сорокачасовую рабочую неделю?
Руководители производства обязаны считать это каждый день в уме и очень быстро. Попробуйте и вы, сначала посчитать, а потом смотреть в ответ.
Таблица 1. Фактическая выработка производственной цепи.
Напомню, что производственный план для всех равен пяти, а в таблицу вынесено то, что работник сам для себя запланировал. Как видно, мы потеряли 10% производительности только на том, что рабочие иногда отклоняются от нормы выработки! Разберем, как это вышло
Таблица 2. Фактическая выработка производственной цепи (Фрагмент 1).
Например, в первый же час Василий вместо положенных пяти заготовок обработал четыре. Безусловно, через два часа он нагнал отставание, сделав шесть вместо пяти, но в первый-то час на следующий пост он передал только четыре. Что в это время происходило на втором посту? Пётр, действуя в нормальном режиме, был вынужден периодически ждать работы, поскольку Василий не давал её достаточно быстро. Таким образом, от Петра к Николаю также ушло четыре заготовки вместо пяти, и выход в первый час составил четыре единицы продукции.
Таблица 3. Фактическая выработка производственной цепи (Фрагмент 2).
Я вновь напомню, что у конвейера стоят живые люди. Все они хотят получать зарплату, радовать своих детей и жить комфортно. Поэтому на третий час ситуация вполне может выглядеть следующим образом:
Пётр, помнит, что уже отстаёт от нормы выработки, и решил догнать отставание, а также сделать немного впрок. По этой причине он запланировал работать с максимально возможной скоростью и сделать 7 заготовок. Но вот у Василия появились важные дела и он, думая о них, сделал ещё меньше, чем в первый час. Как вы думаете, насколько вежлив будет Пётр с Василием весь час, который он будет вынужден работать в напряжённом режиме, но при этом систематически недополучать работы? А с учётом того, что это уже не в первый раз?
Каждый раз, когда вы видите в компании конфликты на тему «Какого чёрта так долго!?», вы наблюдаете местных Василия и Петра.
В обоих рассмотренных примерах первое звено выполняет меньше, чем было запланировано, поэтому следующие звенья также дают меньшую выработку. Но что будет, если первое звено перевыполнит план?
Таблица 4. Фактическая выработка производственной цепи (Фрагмент 3).
Как видно из таблицы, ничего не изменится. В целом, вся цепь сработает всего лишь с нормальной выработкой. Даже намерение Николая тоже перевыполнить план не поможет. Вот как это выглядит на практике:
Василий, нагоняя отставание, ускоряет свою работу, делая 7 заготовок. Но Пётр при этом готов делать только свою норму – проблемы Василия его не интересуют (а после конфликтов в начале работы он даже немного рад его трудностям). Пётр работает с нормальной выработкой 5 единиц. Куда Василию девать лишние две заготовки? Как правило – они кладутся рядом с рабочим местом, давая начало огромной куче незавершённого производства. Каждый раз, когда предыдущее звено делает больше, чем способно принять следующее, излишек уходит в запасы. В целом, не так страшно, если речь идёт о запасах стальных болванок, которые годами могут лежать в проходе между станками. А если речь идёт о скоропортящихся заготовках, которые сейчас можно обработать, а через час они уже не пригодны?
Первый раз мы столкнулись со сменой направления потока в примере про резервуары и воду. Из этого примера можно сделать следующий вывод:
При попытке одного из подразделений сделать работы больше, чем может принять следующее, излишек уходит в запас.
Второй пример с производственной цепью подтверждает наш вывод и даёт нам ещё один, который выглядит следующим образом:
Колебания продуктивности звеньев снижают продуктивность всей системы, порождая запасы.
Оба эти вывода (или системных закона) «отлично» работают рядом друг с другом. Оставляю вам задачку для самостоятельного решения:
Рисунок 10. Действие двух законов на систему.
Вопрос:
Какова продуктивность системы, приведённой на Рисунке 10?
Я не буду приводить здесь ответ на этот вопрос, а задам ещё несколько. Представим, что Василий – это наш продажник. На рисунке видно, что его производительность выше, чем у Петра. (Я не берусь сейчас утверждать, что именно так обстоят дела на самом деле, это – только модель.) Как вы считаете, коллеги, может ли Василий входящий поток клиентов отвести «в запас»? Нет, не может! Клиент – это очень быстро портящаяся заготовка, пролёживание которой даже в течение нескольких минут может сделать её непригодной для дальнейшего использования.
Теперь, когда мы разобрались с поточными системами и некоторыми действующими на них законами, я готов пояснить своё замечание в первой главе об эффективности и загрузке на 100%. Если заставить Василия, Петра и Николая работать на полную мощь, мы добьёмся роста количества незавершённой работы, ухода недовольных клиентов и конфликтов между работниками, но никак не увеличения эффективности всей системы.
Подход «все работают на 100%» — это и есть локальная оптимизация, а из всего вышеописанного можно сделать один важный вывод:
Локальная оптимизация – это плохо!
Приведу типичные для «локально оптимизированных» компаний проблемы, объясняющие, почему это плохо:
Проблема №1: Неэффективное расходование ресурсов. Руководитель каждого из подразделений, стремясь повысить эффективность своего отдела, вкладывает силы, деньги и другие ресурсы. Продажники тратят силы на привлечение новых клиентов, с которыми некому работать, производство закупает материалы, которые потребуются очень нескоро, закупщики везут в компанию товары, «интересные» по цене, но ненужные на рынке и т.д.
Проблема №2: Постоянные конфликты в коллективе. Несколько конфликтных ситуаций я уже описывал выше, и все они имеют общую природу возникновения: в рамках своего отдела каждый сотрудник работает наилучшим образом (или, по крайней мере, неплохо), а с точки зрения сотрудников других отделов он создаёт проблемы.
Проблема №3: Отставания от плана работ и задержка сотрудников на рабочем месте по завершению рабочего дня. Запасы незавершённой работы надо разгребать. На заводах это связано с тем, что заготовки в проходе в какой-то момент перегораживают его полностью, а в нашей работе это выглядит, как план менеджера, в котором не хватает места. И это порождает следующую проблему.
Проблема №4: Общее снижение эффективности работы. Сотрудник, у которого в плане задач больше, чем должно быть, вынужден постоянно переключаться между ними. Переключение между задачами требует дополнительного времени. Причём, время тратится как на непосредственно погружение в оставленную ранее задачу, так и на попытки объяснить требующему её выполнения коллеге, что в данный момент решается другая, более важная для компании проблема.
Проблема №5: Кассовые разрывы. Эта проблема должна описываться в разделе «Финансы», но причины её находятся, в том числе, и здесь. Хаотичное расходование средств (как выполняются задачи, так и расходуются ресурсы на них) сводит на нет возможность планирования. И постоянно возникают ситуации, в которых задачи, требующие решения через неделю уже оплачены, а купить материалы для сегодняшних работ не на что.
Здесь следует отметить, что связаны не только проблемы №3 и №4. Так, как проблемы системные, то и между собой они тоже увязаны в систему. На Рисунке 11 приведён фрагмент системы проблем, которая преследует нас изо дня в день:
Рисунок 11. Фрагмент системы проблем компании.
Чтобы не нагонять тоску, я привёл только часть сети проблем. Если не верите, ответьте на вопрос: «Как влияет систематическое невыполнение планов на отношения с клиентами?» Или «Как эффективность труда отражается на зарплате сотрудников?»
Эффективные менеджеры в этом месте должны сказать: «Так давайте перечислим все проблемы и решим их!» Отличное предложение, но, к сожалению, совершенно бесполезное. Решение каждой из этих проблем по-отдельности и даже небольшими группами не что иное, как очередная локальная оптимизация.
UPD`17:
Всё никак не могу собраться допубликовать материал. Если кому-то очень нужно или просто интересно, то вот ссылка на оригинал. Просьба только одна: при полном или частичном использовании указывать ссылку на автора. Все координаты есть в профиле.
UPD`21:
Ссылка обновлена
Но, оставим на время сложные схемы и вернёмся к простым примерам. Поточный подход к организации бизнеса позволяет применять простые технические законы к нашей компании, извлекая из этого много полезных уроков.
Предыдущие главы
Например, рассмотрим простую систему из трёх резервуаров и соединительных труб:
Рисунок 6. Простейшая поточная система с ограниченной пропускной способностью.
Предположим, что через эту систему надо прогонять воду. И чем больше воды мы прогоним, тем лучше. Как мы видим, каждый из резервуаров имеет своё ограничение. Резервуар A пропускает только 10 литров за час, B – 7 литров за час, а C пропускает 18 литров за час. Допустим, что в начале эксперимента все резервуары пустые. Мы подаём воду в трубу IN под напором 18 л/ч. Внимание, вопрос:
С какой скоростью будет вытекать вода из трубы OUT?
Есть несколько способов получить ответ: посчитать среднее из всех резервуаров, взять самое большое число, взять самое маленькое число, и прочие арифметические операции. Правильный ответ только один – 7 литров в час. Старая поговорка гласит «Цепь прочна настолько, насколько прочно её самое слабое звено». (Помните вывод об общих для всех систем законах?) Вода будет проходить через систему с той скоростью, с которой способен её пропускать самый «медленный» резервуар, а значит 7 литров в час. Как вы считаете, что будет, если продолжать подавать воду с напором большим, чем 7 л/ч? Если вы никогда не «топили» соседей, то сообщаю: либо прорвёт трубу, либо разорвёт резервуар.
Чтобы избежать трагедии, добавим отводную трубу, которая будет сбрасывать излишки воды. На схеме обозначим фактическую скорость прохождения воды через систему:
Рисунок 7. Фактическая скорость прохождения воды.
Из схемы видно, что 11 литров в час вытекает из системы в никуда. Думаю, коллеги, вы уже провели аналогии между этой простой картинкой и нашей схемой потоков компании. Представьте, что на этой схеме изображены три отдела нашей компании: «Продажи – Менеджеры производства – Цех». Сколько бы сил не тратили продажники на усиление входящего потока, больше чем сработает самый «медленный» из отделов, через компанию не пройдёт.
Давайте рассмотрим ещё один несложный пример. Выстроим потоковую схему сборки некоего изделия, состоящую из трёх постов и конвейерной лентой между ними.
Рисунок 8. Производственный поток.
На производственную линию подаётся 5 заготовок, которые необходимо обработать, чтобы получить 5 готовых продуктов. Но при этом, следует помнить, что на постах стоят живые люди и иногда они отвлекаются, устают или просто ленятся. В таких случаях они за час вместо 5 заготовок обрабатывают до 3-х. Но потом они осознают, что отстают от плана и быстро догоняют, делая до 7 заготовок. Чтобы быть справедливыми, распределим вероятность обработки таким образом, чтобы средняя выработка оставалась на уровне 5:
Рисунок 9. Вероятность обработки разного количества заготовок.
Ну и, конечно же, вопрос:
Сколько единиц готовой продукции будет произведено за сорокачасовую рабочую неделю?
Руководители производства обязаны считать это каждый день в уме и очень быстро. Попробуйте и вы, сначала посчитать, а потом смотреть в ответ.
Таблица 1. Фактическая выработка производственной цепи.
Напомню, что производственный план для всех равен пяти, а в таблицу вынесено то, что работник сам для себя запланировал. Как видно, мы потеряли 10% производительности только на том, что рабочие иногда отклоняются от нормы выработки! Разберем, как это вышло
Таблица 2. Фактическая выработка производственной цепи (Фрагмент 1).
Например, в первый же час Василий вместо положенных пяти заготовок обработал четыре. Безусловно, через два часа он нагнал отставание, сделав шесть вместо пяти, но в первый-то час на следующий пост он передал только четыре. Что в это время происходило на втором посту? Пётр, действуя в нормальном режиме, был вынужден периодически ждать работы, поскольку Василий не давал её достаточно быстро. Таким образом, от Петра к Николаю также ушло четыре заготовки вместо пяти, и выход в первый час составил четыре единицы продукции.
Таблица 3. Фактическая выработка производственной цепи (Фрагмент 2).
Я вновь напомню, что у конвейера стоят живые люди. Все они хотят получать зарплату, радовать своих детей и жить комфортно. Поэтому на третий час ситуация вполне может выглядеть следующим образом:
Пётр, помнит, что уже отстаёт от нормы выработки, и решил догнать отставание, а также сделать немного впрок. По этой причине он запланировал работать с максимально возможной скоростью и сделать 7 заготовок. Но вот у Василия появились важные дела и он, думая о них, сделал ещё меньше, чем в первый час. Как вы думаете, насколько вежлив будет Пётр с Василием весь час, который он будет вынужден работать в напряжённом режиме, но при этом систематически недополучать работы? А с учётом того, что это уже не в первый раз?
Каждый раз, когда вы видите в компании конфликты на тему «Какого чёрта так долго!?», вы наблюдаете местных Василия и Петра.
В обоих рассмотренных примерах первое звено выполняет меньше, чем было запланировано, поэтому следующие звенья также дают меньшую выработку. Но что будет, если первое звено перевыполнит план?
Таблица 4. Фактическая выработка производственной цепи (Фрагмент 3).
Как видно из таблицы, ничего не изменится. В целом, вся цепь сработает всего лишь с нормальной выработкой. Даже намерение Николая тоже перевыполнить план не поможет. Вот как это выглядит на практике:
Василий, нагоняя отставание, ускоряет свою работу, делая 7 заготовок. Но Пётр при этом готов делать только свою норму – проблемы Василия его не интересуют (а после конфликтов в начале работы он даже немного рад его трудностям). Пётр работает с нормальной выработкой 5 единиц. Куда Василию девать лишние две заготовки? Как правило – они кладутся рядом с рабочим местом, давая начало огромной куче незавершённого производства. Каждый раз, когда предыдущее звено делает больше, чем способно принять следующее, излишек уходит в запасы. В целом, не так страшно, если речь идёт о запасах стальных болванок, которые годами могут лежать в проходе между станками. А если речь идёт о скоропортящихся заготовках, которые сейчас можно обработать, а через час они уже не пригодны?
Первый раз мы столкнулись со сменой направления потока в примере про резервуары и воду. Из этого примера можно сделать следующий вывод:
При попытке одного из подразделений сделать работы больше, чем может принять следующее, излишек уходит в запас.
Второй пример с производственной цепью подтверждает наш вывод и даёт нам ещё один, который выглядит следующим образом:
Колебания продуктивности звеньев снижают продуктивность всей системы, порождая запасы.
Оба эти вывода (или системных закона) «отлично» работают рядом друг с другом. Оставляю вам задачку для самостоятельного решения:
Рисунок 10. Действие двух законов на систему.
Вопрос:
Какова продуктивность системы, приведённой на Рисунке 10?
Я не буду приводить здесь ответ на этот вопрос, а задам ещё несколько. Представим, что Василий – это наш продажник. На рисунке видно, что его производительность выше, чем у Петра. (Я не берусь сейчас утверждать, что именно так обстоят дела на самом деле, это – только модель.) Как вы считаете, коллеги, может ли Василий входящий поток клиентов отвести «в запас»? Нет, не может! Клиент – это очень быстро портящаяся заготовка, пролёживание которой даже в течение нескольких минут может сделать её непригодной для дальнейшего использования.
Теперь, когда мы разобрались с поточными системами и некоторыми действующими на них законами, я готов пояснить своё замечание в первой главе об эффективности и загрузке на 100%. Если заставить Василия, Петра и Николая работать на полную мощь, мы добьёмся роста количества незавершённой работы, ухода недовольных клиентов и конфликтов между работниками, но никак не увеличения эффективности всей системы.
Подход «все работают на 100%» — это и есть локальная оптимизация, а из всего вышеописанного можно сделать один важный вывод:
Локальная оптимизация – это плохо!
Приведу типичные для «локально оптимизированных» компаний проблемы, объясняющие, почему это плохо:
Проблема №1: Неэффективное расходование ресурсов. Руководитель каждого из подразделений, стремясь повысить эффективность своего отдела, вкладывает силы, деньги и другие ресурсы. Продажники тратят силы на привлечение новых клиентов, с которыми некому работать, производство закупает материалы, которые потребуются очень нескоро, закупщики везут в компанию товары, «интересные» по цене, но ненужные на рынке и т.д.
Проблема №2: Постоянные конфликты в коллективе. Несколько конфликтных ситуаций я уже описывал выше, и все они имеют общую природу возникновения: в рамках своего отдела каждый сотрудник работает наилучшим образом (или, по крайней мере, неплохо), а с точки зрения сотрудников других отделов он создаёт проблемы.
Проблема №3: Отставания от плана работ и задержка сотрудников на рабочем месте по завершению рабочего дня. Запасы незавершённой работы надо разгребать. На заводах это связано с тем, что заготовки в проходе в какой-то момент перегораживают его полностью, а в нашей работе это выглядит, как план менеджера, в котором не хватает места. И это порождает следующую проблему.
Проблема №4: Общее снижение эффективности работы. Сотрудник, у которого в плане задач больше, чем должно быть, вынужден постоянно переключаться между ними. Переключение между задачами требует дополнительного времени. Причём, время тратится как на непосредственно погружение в оставленную ранее задачу, так и на попытки объяснить требующему её выполнения коллеге, что в данный момент решается другая, более важная для компании проблема.
Проблема №5: Кассовые разрывы. Эта проблема должна описываться в разделе «Финансы», но причины её находятся, в том числе, и здесь. Хаотичное расходование средств (как выполняются задачи, так и расходуются ресурсы на них) сводит на нет возможность планирования. И постоянно возникают ситуации, в которых задачи, требующие решения через неделю уже оплачены, а купить материалы для сегодняшних работ не на что.
Здесь следует отметить, что связаны не только проблемы №3 и №4. Так, как проблемы системные, то и между собой они тоже увязаны в систему. На Рисунке 11 приведён фрагмент системы проблем, которая преследует нас изо дня в день:
Рисунок 11. Фрагмент системы проблем компании.
- Отставание от плана порождает конфликты между сотрудниками, потому что люди, которые могут и хотят выполнить план, постоянно требуют от «виноватых» (с их точки зрения) поторопиться или всё бросить и переключиться на «зависшую» задачу.
- Постоянные конфликты снижают эффективность труда, поскольку сотрудники тратят время на «разборки» друг с другом, на перекуры после разборок, на переключение между задачами. И всё это время не работают.
- Снижение эффективности труда приводит к отставанию от плана.
- Отставание от плана заставляет неразумно расходовать средства. Если задача состоит из нескольких подзадач, и одна из них отстаёт по плану, то в целях «оптимизировать» время часто заранее покупаются материалы, которые потребуются намного позже, оплачиваются услуги, которые нужны на последующих задачах. В рамках одного отдела это кажется вполне оправданным шагом.
- Неразумный расход ресурсов приводит к дефициту оборотных средств. Количество денег в кассе ограничено. И средства в кассу вносятся, рассчитывая на запланированный расход и запланированные поступления. Если с целью сэкономить время деньги потратить ранее, чем планировалось, весьма вероятно мы останемся без средств на текущие расходы.
- Дефицит оборотных средств порождает новые конфликты. Если в кассе нет денег, то сотрудник не может приобрести материалы для выполнения своей задачи. А значит, он не успеет вовремя выполнить её (7). Следовательно, опять будут проблемы. Снова придётся работать сверхурочно, и над головой постоянно кто-то будет жаловаться, требовать поторопиться. Так мало того, что условия работы адские, так ещё и аванс не дают.
Чтобы не нагонять тоску, я привёл только часть сети проблем. Если не верите, ответьте на вопрос: «Как влияет систематическое невыполнение планов на отношения с клиентами?» Или «Как эффективность труда отражается на зарплате сотрудников?»
Эффективные менеджеры в этом месте должны сказать: «Так давайте перечислим все проблемы и решим их!» Отличное предложение, но, к сожалению, совершенно бесполезное. Решение каждой из этих проблем по-отдельности и даже небольшими группами не что иное, как очередная локальная оптимизация.
UPD`17:
Всё никак не могу собраться допубликовать материал. Если кому-то очень нужно или просто интересно, то вот ссылка на оригинал. Просьба только одна: при полном или частичном использовании указывать ссылку на автора. Все координаты есть в профиле.
UPD`21:
Ссылка обновлена
