Я не люблю формат «Нцать причин», но посты про 13 причин не быть руководителем и про 5 причин в пользу быть стали реальным мотиватором этого поста. В нем я расскажу о том, в чем состоит профессия «руководитель», немного коснусь инструментов управления. Ну, и развенчаю пару мифов, вроде «управлять может только тот, кто очень хорошо разбирается в предметной области».
Любая оргструктура спокойно накладывается на эти уровни управления — я специально показал крайние организационные модели по PMBook и антипода «работы на дядю». Руководитель каждого уровня должен обладать своим набором знаний и умений.
Перекладывание ответственности — это не делегирование. Возвращайте ответственность или требуйте полномочий для ее реализации. Для определения того, какие полномочия у меня есть, я пользуюсь собственным методом с названием «А вот возьму, и сделаю!». Он очень прост: реальная ответственность определяется по тем действиям, которые сотрудник может осуществить без утверждения «сверху». Например, чтобы понять, управляю ли я бюджетом проекта, я задаю вопрос: «Могу ли я без согласования потратить какую-то сумму из бюджета проекта по своему усмотрению: выдать в виде премии сотруднику, который, по моему мнению, отличился, купить более удобные средства труда, организовать тренинг на командное взаимодействие, если считаю, что есть проблемы?». Если на этот вопрос ответ «нет», значит, ответственности за бюджет я не несу. И можете обделегироваться.
Уровни управления
Начнем с того, что поделим руководителей на уровни в соответствии с тем, какие задачи они должны решать.Любая оргструктура спокойно накладывается на эти уровни управления — я специально показал крайние организационные модели по PMBook и антипода «работы на дядю». Руководитель каждого уровня должен обладать своим набором знаний и умений.
Руководитель — это административно выделенная должность
Руководитель обладает формальными полномочиями. В любом коллективе есть «неформальные лидеры» или «лучшие среди равных» — они не являются руководителями, несмотря на то, что оказывают существенное влияние на конечный результатНесмотря на разность целей каждого уровня субъектом управления является человек
Даже time management это не «управление временем», а «управление приоритетами конкретного человека — в том числе себя — для максимизации количества выполненных задач в заданный промежуток время». Именно поэтому сравнение руководителя с «водителем машины» некорректно — замена человека в компании ни разу не равно замене колеса (да, да, я знаю, что в теории четко прописанный бизнес-процесс снижает риски при смене сотрудника и повышает скорость его входа в активную фазу, но жизнь еще не приблизилась к идеалу). Лучшей аналогией для задач руководителя являются задачи родителей, которые воспитывают детей. Заметьте, воспитывают, а не дрессируют.Если руководителя не будет, результат все равно будет получен
Чем лучше построена система управления, тем дольше сохраняется «движение по инерции». Или наоборот — люди самоорганизовываются для достижения определенной цели без какой бы то ни было формальной систему управления. Два верхних уровня управления из трех нужны для того, чтобы обеспечить стабильность в будущем (долгосрочной и среднесрочной перспективе), а операционный уровень управления позволяет снижать стоимость и риски при развитии. Для того, чтобы делать одну и ту же привычную работу руководитель не нужен. К сожалению, чем ниже уровень управления, тем болезненней воспринимается данный факт руководителями, вплоть до полного нигилизма. И тогда псевдоруководитель начинает замыкать на себя значимые контакты, технологии, знания, чтобы именно он становился незаменимым. Иначе, чем ему еще заниматься-то?Задачей любого руководителя является создание условий для эффективной работы собственных подчиненных
Под эффективностью в каждом случае должен выбираться конкретный показатель: для одной компании в данный момент времени важно сохранить команду, но при этом не успеть в сроки, а для другой компании в тот же самый исторический момент важно сделать проект точно в срок и плевать, что будет дальше. Если руководитель выполняет работу за своего подчиненного, то это должно быть форс-мажорной ситуацией, которая не должна повторяться в будущем. Даже на оперативном уровне управления, где чаще всего руководителями становятся люди, которые вырастают «снизу» (руководитель отдела бизнес-анализа должен быть бывшим бизнес-аналитиком, решившим сменить профессию), если руководитель берется решать «самые сложные задачи, потому что он все знает лучше всех», то это дорога в один конец. Самые сложные задачи должен решать тот самый неформальный лидер, который формально руководителем не является.Инструменты управления должны выбираться не только в зависимости от уровня, но и от конкретной ситуации в компании
Серьезным заблуждением является мнение, что инструментарий руководителя не устаревает и является универсальным. Это примерно так же «корректно», как утверждение, что «для того, чтобы написать большинство прикладных программ нужно разработать схему хранения данных (типа базы данных), написать бизнес-правила и сделать пользовательский интерфейс». С формальной стороны придраться трудно, а на деле полная чушь. Так же и в профессии руководителя. Нельзя управлять ротой солдат с помощью agile-методик. Нельзя освоить только один инструмент и потом пользоваться только им (классический пример — человек, который умеет пользоваться только молотком, во всем видит гвозди). Например, в предыдущей компании необходимо было хороших специалистов объединить в команду, дать почувствовать значимость собственного результата. В этой ситуации запуск корпоративной газеты, публикация интервью с интересными специалистами, организация «кружка аналитиков» и «кружка архитекторов» позволили достичь заданных целей. В текущей компании наоборот — в команде достаточно много лидеров и необходимо аккуратно делить сферы влияния, чтобы не было соперничества и конкуренции (у нас нет большого количества однотипных специалистов, чтобы внутренняя конкуренция могла «выносить» лучших «наверх»).Делегировали, делегировали, да не выделегировали
Делегирование – это передача полномочий для реализации задачи с ответственностью за результат непосредственно перед тем, кто делегировал ответственность. В данном определении важны все заложенные в него принципы:- Делегирование это передача ответственности именно за результат, а не за выполнение «процесса достижения результата» (обязанности исполнять определенные процессы определяются должностной инструкцией и не могут изменяться делегированием)
- Делегируемые полномочия должны соответствовать уровню делегируемой задачи
- Ответственность за реализацию задачи не снимается с того, кто ее делегировал – ситуация, когда Петя говорит своему начальнику: «Я делегировал эту задачу Васе, а он не справился, значит, виноват Вася, а не я» при делегировании невозможна.
Перекладывание ответственности — это не делегирование. Возвращайте ответственность или требуйте полномочий для ее реализации. Для определения того, какие полномочия у меня есть, я пользуюсь собственным методом с названием «А вот возьму, и сделаю!». Он очень прост: реальная ответственность определяется по тем действиям, которые сотрудник может осуществить без утверждения «сверху». Например, чтобы понять, управляю ли я бюджетом проекта, я задаю вопрос: «Могу ли я без согласования потратить какую-то сумму из бюджета проекта по своему усмотрению: выдать в виде премии сотруднику, который, по моему мнению, отличился, купить более удобные средства труда, организовать тренинг на командное взаимодействие, если считаю, что есть проблемы?». Если на этот вопрос ответ «нет», значит, ответственности за бюджет я не несу. И можете обделегироваться.