Хабр Курсы для всех
РЕКЛАМА
Практикум, Хекслет, SkyPro, авторские курсы — собрали всех и попросили скидки. Осталось выбрать!
Хабр доступен 24/7 благодаря поддержке друзей
Комментарии 125
как же Вы исходники тогда читаете?
Так может у него исходники с картинками)
А что? Бывает же такое.
Исходники с картинками
Судя по картинке, это какая-то обучающая програмка для школьников, я надеюсь.
Похоже на scratch.
Это google blockly, предназначенный, в первую очередь, для обучения.
Например, есть их же обучающий проект blockly-demo.appspot.com/static/apps/maze/index.html для детей, родителей и учителей.
Кроме того, есть проекты, где его использовали:
— BlocklyDuino — кодогенератор для ардуино,
— CustomPacker — роботизированная упаковка грузов,
— GigaBryte — носимые компьютеры (зачем — не знаю),
— MIT App Inventor — IDE для андроида,
— Romotive — робот, управляемый с телефона,
— seal-blockly — поддержка SEAL-скриптов (для беспроводных сенсорных сетей),
— Blockly and Espruino — написание софта под espruino (контроллер, с пользовательскими программами на javascript),
— Blockly Mario — развивающий проект для создания систем управления,
— Truffle Blocks — язык для написания изометрических браузерных игр, основанный на blockly.
Вот такой забавный список. Можно бояться ,)
Порог вхождения в некоторые направления уменьшился, что вполне может сказаться и позитивно. Та же ардуина привлекла в мир микроконтроллеров большое количество людей, что, в общем, не плохо.
Например, есть их же обучающий проект blockly-demo.appspot.com/static/apps/maze/index.html для детей, родителей и учителей.
Кроме того, есть проекты, где его использовали:
— BlocklyDuino — кодогенератор для ардуино,
— CustomPacker — роботизированная упаковка грузов,
— GigaBryte — носимые компьютеры (зачем — не знаю),
— MIT App Inventor — IDE для андроида,
— Romotive — робот, управляемый с телефона,
— seal-blockly — поддержка SEAL-скриптов (для беспроводных сенсорных сетей),
— Blockly and Espruino — написание софта под espruino (контроллер, с пользовательскими программами на javascript),
— Blockly Mario — развивающий проект для создания систем управления,
— Truffle Blocks — язык для написания изометрических браузерных игр, основанный на blockly.
Вот такой забавный список. Можно бояться ,)
Порог вхождения в некоторые направления уменьшился, что вполне может сказаться и позитивно. Та же ардуина привлекла в мир микроконтроллеров большое количество людей, что, в общем, не плохо.
Специально для таких людей я оставляю ASCII картинки.
А вы попробуйте визуализировать, рекомендую начать с «пилюли «непиздина»». Мне очень помогло.
А я думал, интрига статьи в том, что её автор — и есть обещанный в программе мероприятий инкогнито миллионер.
Согласен по всем пунктам. Спасибо, что обобщили и выложили материал.
Прочитал на одном духу. Спасибо. За что люблю такую форму подачи материала (как, впрочем, и весь Лурк), так это за стиль изложения, от которого не тянет сухостью университетского учебника, максимально удаленного от жизненных реалий.
все пресловутые социальные ответственности бизнеса есть плод фантазии безграмотных экономистов и управленцев невысокого роста, которые были опровергнуты товарищем Марксом еще в позапрошлом веке.— Потрясающе точно и без дурацкой «толерантности» сформулировано.
Последние три абзаца в мемориз!
Просто автору, как и вам, не повезло встретиться с таким бизнесом. Во времена Маркса его еще не было. Сегодня достаточно крупный бизнес вынужден зарабатывать себе имиджевый капитал.
Судя по всем параметрам, в нашей стране сейчас как раз «времена Маркса». :-)
Так смотря что называть имиджевым капиталом,
часто это явные просьбы локальных администраций «уважаемое предприятие, дайте денег вот этим и этим, а мы вам не будем мешать там и там, или даже поможем» и инициатива предприятий «дорогая администрация, смотрите какие мы социально ответственные, давайте мы вам напишем ещё и ТЗ для системы, на разработку которой вы тендер устраивать собираетесь»?
Большим бизнесам без этой всей возни часто никак не получается, даже Джобса в городском совете за разрешение на строительство пытались разводить «давайте городу кайфаков, вай-фай всем бесплатно или ещё что-то», и не все такие крутые, чтобы это пресекать.
часто это явные просьбы локальных администраций «уважаемое предприятие, дайте денег вот этим и этим, а мы вам не будем мешать там и там, или даже поможем» и инициатива предприятий «дорогая администрация, смотрите какие мы социально ответственные, давайте мы вам напишем ещё и ТЗ для системы, на разработку которой вы тендер устраивать собираетесь»?
Большим бизнесам без этой всей возни часто никак не получается, даже Джобса в городском совете за разрешение на строительство пытались разводить «давайте городу кайфаков, вай-фай всем бесплатно или ещё что-то», и не все такие крутые, чтобы это пресекать.
Ключевое слово — «вынужден». Т.е. не работой заниматься, а тем, без чего тебя никто слушать не будет.
Это такой способ мотивации. Аналогичен тому, когда маленького ребенка, провинившегося в чем то, выводят и перед всей группой и порицают.ИМХО, самый ужасный способ воспитания. После таких вот наказаний у ребенка не только не вырабатывается понимания, почему так делать нельзя, но и возникают страшные комплексы, приводящие к тому, что человек всю жизнь потом боится общества, боится высказывать на людях свое мнение, постоянно думает о том, что скажут другие, из-за чего в конечном итоге подавляет в себе всякую индивидуальность.
С учетом того, что обычно ребенку не объясняют, что именно он сделал не так, и главное, почему это не правильно, а просто наказывают, в будущем он перестанет делать что-либо вообще. Вырабатывается страх ошибаться, а ведь не ошибиться можно только если ничего не делать вообще.
Это не всегда, но риск есть. Так что публичные «порки» — это действительно плохой метод воспитания. Куда лучше метод, при котором, говоря упрощенно, воспитывается уверенность в том, что если ты все делаешь «правильно» — ты молодец. Тоже сложная вещь и не всегда хорошо реализуется — скажем, в некоторых школах фотография ученика на доске почета — позор среди коллектива, где эталонный молодец должен открывать пиво глазом и выпивать 2 бутылки водки не падая. Но тут снова нужно говорить о реализации по уму, а не о полном отказе от метода.
Когда отдыхал в Артеке, там тоже применялась процедура «вывести перед всей группой». Выглядело это так: если ты опаздывал на зарядку, то ты вставал не в строй, а на возвышающейся площадке перед всеми и делал зарядку «на глазах у всех», дабы тебе совестно было и т.п.
Как думаете, сколько детей после такой экзекуции предпочитало не выходить на зарядку вовсе против выхода с опозданием?
Лично я попал один раз и после этого, когда опаздывал, предпочитал сделать что-то другое (например толком умыться, а не на скору руку) чем выходить.
Как думаете, сколько детей после такой экзекуции предпочитало не выходить на зарядку вовсе против выхода с опозданием?
Лично я попал один раз и после этого, когда опаздывал, предпочитал сделать что-то другое (например толком умыться, а не на скору руку) чем выходить.
Я бы еще добавил, что такой способ воспитания порождает страх наплевать на мнение общества и строить свою жизнь в тех ситуациях, когда общества это вообще не касается.
Я бы добавил так же, что оратор радеет за максимально формальные отношения между начальством и подчиненными. Ты работаешь — я плачу — и все. Никаких совместных мероприятий за пределами рабочей среды, никаких «лишних» контактов между сотрудниками. На самом деле, это можно понять: оратор — стеснительный человек, видимо, не слишком социальная личность. Но комфортный для себя режим жизни в обществе он выдает за абсолютную истину.
Сдается мне, что докладчик убедился в большей эффективности именно таких отношений, о чем и сообщает. Любой тимблилдинг — лицемерие, если реально нет общей цели. А на лицемерии и вранье далеко не уедешь.
Эффективность, измеренная по каким критериям? Я не слишком понял это. Лично я понял одно: докладчик искал свое место в жизни, при этом прошел определенный путь. На этом пути он останавливался в некоторых местах, где ему, с его индивидуальными качествами было некомфортно по тем или иным причинам — в основном это так или иначе было связано с крайней интроверсией или комплексами. И вот, он нашел свое место: ему нравится в маленькой фирме, где никто никого не трогает и никто не обязан ни с кем общаться больше, чем это нужно для работы.
Это тоже опыт и он может быть руководством для людей со схожим характером, но не стоит подавать его как откровение и единственно верный взгляд на устройство отношений в компании.
Лично я, как человек с другим характером, предпочел бы место работы с большей социализацией: совместными мероприятиями, обменом опытом, повышением квалификации, обсуждением прогресса проектов. Это интересно, это способствует личностному развитию. А если ты ходишь в офис, чтобы молча посидеть за компьютером — это просто лишняя трата времени и сил. Уж лучше найти удаленную работу — уровень изоляции даже выше, и нет времени в дороге, больше комфорта и личной свободы. А то и вообще заняться фрилансом — опять же, если душу ест знание, что бизнес принадлежит не тебе — все в твоих руках, можно стать полностью индивидуальным предпринимателем.
Это тоже опыт и он может быть руководством для людей со схожим характером, но не стоит подавать его как откровение и единственно верный взгляд на устройство отношений в компании.
Лично я, как человек с другим характером, предпочел бы место работы с большей социализацией: совместными мероприятиями, обменом опытом, повышением квалификации, обсуждением прогресса проектов. Это интересно, это способствует личностному развитию. А если ты ходишь в офис, чтобы молча посидеть за компьютером — это просто лишняя трата времени и сил. Уж лучше найти удаленную работу — уровень изоляции даже выше, и нет времени в дороге, больше комфорта и личной свободы. А то и вообще заняться фрилансом — опять же, если душу ест знание, что бизнес принадлежит не тебе — все в твоих руках, можно стать полностью индивидуальным предпринимателем.
Эффективность, измеренная по каким критериям? Я не слишком понял это.— если я правильно понял мысль докладчика, то он обоснованно считает что максимально формализованные открытые и честные отношения, без пафоса и лицемерия помогают достичь максимально эффективной работы коллектива, работающего над общей задачей.
Т.е. речь про суммарную эффективность отдачи «команды» в пересчете на затраты на её создание и содержание.
Это очень спорно. Я бы даже сказал, не верно. Дополняя мой предыдущий комментарий в ветке — максимальная эффективность достигается при индивидуальном подходе, который предполагает как отсутствие принуждения к социализации со стороны начальства (но не исключение возможностей социализации), так и индивидуальный подход к поиску работы. Люди разные, и если им не нравится быть в обществе — действительно лучше поискать компанию, где приняты формальные отношения, а лучше — удаленную работу.
Для работника подход, когда с ним «нянчатся», и водят хороводы в конечном итоге так же неэффективен и в среднем вреден, т.к. развивает инфантилизм и безответственность, как и для работодателя, который вместо отношений плачу — получаю результат, огребает детский сад в подчинении. Это конечно очень грубо, но это так.
Я же не об утренниках уровня детского сада рассуждаю, а о неформальных мероприятиях, подобранных под коллектив индивидуально ) Опять же, и сотрудник должен подбирать коллектив под себя. Так или иначе, IT всегда останется отраслью, где больше свободы в этом плане, особенно при удаленной или частично удаленной работе.
IT — это всегда отрасль с «дружным коллективом ярких индивидуалистов». Поэтому универсальных рецептов быть не может. Собственно, об этом автор и пишет:
— в данном контексте становится понятным, почему он против совместных мероприятий и других неформальных отношений. Это усложняет систему отношений, что расширяет поверхность атаки, т.е. делает систему уязвимее!
Вопрос взаимоотношений хозяев и рабов нужно максимально упростить. Что должен хозяин: платить в срок оговоренное вознаграждение и предоставлять приемлемые условия труда. Что должен раб: выполнять свою работу качественно и вовремя, а также четко появляться на рабочем месте в оговоренные временные окна. Что еще должны стороны друг другу — только одно и взаимное: не компостировать мозги. Больше никто никому ничего не должен
— в данном контексте становится понятным, почему он против совместных мероприятий и других неформальных отношений. Это усложняет систему отношений, что расширяет поверхность атаки, т.е. делает систему уязвимее!
Конечно нет универсальных рецептов: люди же всегда индивидуальны. И предлагаемый докладчиком рецепт точно так же не универсален.
А про поверхность атаки — это из серии «не делай ничего и не совершишь ошибки». Да, так и есть, но с таким принципом далеко не уедешь.
А про поверхность атаки — это из серии «не делай ничего и не совершишь ошибки». Да, так и есть, но с таким принципом далеко не уедешь.
Наоборот, чем сложнее самодостаточная система, тем сложнее с ней бороться и тем сложнее ее вообще осознать. Ведь раз сложная система устоялась и сама поддерживает свое существование и не развалилась от внутренних и/или внешних факторов, то это значит, что ее части поддерживают друг друга. Если атаковать часть, например опровергнуть полезность походов в бассейны, то другие части ее поддержат, не дадут выдернуть из цельного организма. И вместо «бассейна» вдруг появится «поход на шашлычки».
К тому же такими частями являются разные установки, вроде «а что ты сделал для своей комнании?» Человек забывает, что он не должен думать только о компании и существовать только в контексте «подковерных игор».
Если же отбросить всю эту шелуху, наемному работнику становится проще управлять своей жизнью. Ведь он работает на благо компании, чтобы она работала на его благо.
К тому же такими частями являются разные установки, вроде «а что ты сделал для своей комнании?» Человек забывает, что он не должен думать только о компании и существовать только в контексте «подковерных игор».
Если же отбросить всю эту шелуху, наемному работнику становится проще управлять своей жизнью. Ведь он работает на благо компании, чтобы она работала на его благо.
Почему вы так напираете на связь (не)удаленной работы и социализации? :) Можно работать в офисе в команде, в которой 70% времени уходит на «социализацию», а плановые сроки умножаются на три, потому что всем пофиг на результат, зато общения через край. Можно работать удаленно и при этом регулярно встречаться с друзьями и приятелями в баре или иных местах.
Автору ведь, как я понял, не нравится не столько быть в обществе, сколько быть в обществе, в котором «чем шире улыбка, тем гаже ливер» (с) «Хроники тестеровщика»
Автору ведь, как я понял, не нравится не столько быть в обществе, сколько быть в обществе, в котором «чем шире улыбка, тем гаже ливер» (с) «Хроники тестеровщика»
Я имел в виду социализацию в коллективе, которая далеко не обязательно занимает 70% времени. Но можно расширить и на социализации вообще. Большую часть времени в сознании современный человек проводит на работе. Соответственно, если он работает в обществе — добавляется много времени в обществе, если работает дома — убавляется много времени в обществе.
Автор подталкивает публику к выводу, что отступление от строго формальных отношений — плохо, потому что в любом случае будет
и приводит аргументы только за. Это, как было сказано ниже, тянет на «подтасовку карт».
Автор подталкивает публику к выводу, что отступление от строго формальных отношений — плохо, потому что в любом случае будет
«чем шире улыбка, тем гаже ливер» (с) «Хроники тестеровщика»
и приводит аргументы только за. Это, как было сказано ниже, тянет на «подтасовку карт».
Никаких совместных мероприятий за пределами рабочей среды, никаких «лишних» контактов между сотрудниками.Я бы сказал, никаких принудительных совместных мероприятий по инициативе работодателя и никаких «лишних» контактов между сотрудниками, к которым тебя принуждают не спросив.
Не думаю, что совместный поход в ресторан или бассейн может как-то сплотить коллектив. Особенно, когда этот самый коллектив туда загоняют чуть ли не из-под палки. Сплочение возникает в работе, когда люди понимают, что делают одно общее дело, помогают друг другу, а не «подпиливают ножки» соседского стула, обсуждают проблемы и перспективы общего проекта, вместе решают задачи.
А в общей столовой все просто сидят рядом с фактически незнакомыми людьми и, в лучшем случае, официальным тоном разговаривают о погоде, в худшем — тупо молча едят, думая, как бы незаметно от начальства побыстрее оттуда свалить.
А в общей столовой все просто сидят рядом с фактически незнакомыми людьми и, в лучшем случае, официальным тоном разговаривают о погоде, в худшем — тупо молча едят, думая, как бы незаметно от начальства побыстрее оттуда свалить.
Из-под палки — может быть. Так же справедливо, если вы единственный человек 25±5 лет в коллективе, где средний возраст превышает 40. Но, как я наблюдал, молодые люди, которые долго работают вместе, ближе сходятся на неформальных совместных мероприятиях. И я не наблюдал ситуаций, чтобы большинство приходилось гнать туда силой.
Молодые люди у нас сами периодически устраивают встречи в том формате, который нас, молодых людей, устраивает. Для этого нам не нужна воля высоких начальников. Своим небольшим коллективом мы вполне сами способны построить неформальные отношения, сходив, например, в кафе после работы или вместе отпраздновав какой-нибудь праздник в выходной.
Но большие начальники любят согнать вместе всех, кто есть в фирме. В итоге всегда образуются как минимум две группы — 25±5 и 40+, которые по работе практически не пересекаются, часто не знают друг друга по именам, не имеют общих тем для разговора. И все бы ничего — каждая группа сидит своей компанией и отдыхает, казалось бы. Но большие начальники решили, что так сплочения не получится, и придумали поименную рассадку, чтобы группы разбить и перемешать. И вот сидит молодой человек в окружении старших с совершенно другим направлением деятельности, и наоборот — старший в окружении молодых, даже не представляя себе, чем именно они занимаются в компании.
В итоге, молча кушаем и сваливаем, попутно проклиная начальство, фирму и тех, с кем рядом только что сидел. И где здесь, спрашивается, сплочение?
Но большие начальники любят согнать вместе всех, кто есть в фирме. В итоге всегда образуются как минимум две группы — 25±5 и 40+, которые по работе практически не пересекаются, часто не знают друг друга по именам, не имеют общих тем для разговора. И все бы ничего — каждая группа сидит своей компанией и отдыхает, казалось бы. Но большие начальники решили, что так сплочения не получится, и придумали поименную рассадку, чтобы группы разбить и перемешать. И вот сидит молодой человек в окружении старших с совершенно другим направлением деятельности, и наоборот — старший в окружении молодых, даже не представляя себе, чем именно они занимаются в компании.
В итоге, молча кушаем и сваливаем, попутно проклиная начальство, фирму и тех, с кем рядом только что сидел. И где здесь, спрашивается, сплочение?
Это неудачная задумка, согласен. Но стоит скорее выступать не против организации совместных мероприятий, а за их организацию по уму.
Кстати говоря, опять же, прямо-таки проклинать… это, скажем так, тоже индивидуальная реакция. Это верно не для всех характеров и, соответственно, не всех сотрудников большой компании.
Кстати говоря, опять же, прямо-таки проклинать… это, скажем так, тоже индивидуальная реакция. Это верно не для всех характеров и, соответственно, не всех сотрудников большой компании.
Чуть выше мой более подробный комментарий, объясняющий, почему все плохо. В двух словах — неформальное общение хорошо, очень хорошо, но только когда оно добровольное и в формате, удобном и приятном самим сотрудникам.
Сразу вспомнил случай, когда зарплату перед новым годом выдавали только на новогоднем корпоративе.
Что за конференция, на которой такие интересные доклады? Я бы посетил.
D59 в Перми
d59conf.ru
d59conf.ru
К сожалению, всё так, как рассказал этот докладчик. Те, кто осознает это, как правило, просто стараются об этом не думать и работают дальше
Всё тлен…
Всё тлен…
с тех пор, как зарплаты айтишников перешли уровень здравого смысла
Приведите, пожалуйста, значение уровня здравого смысла. Заодно можете привести значение этого уровня для всего остального высокотехнологичного сектора, а также для нефтяного, банковского и финансового. Ну, для сравнения. :)
Подобные заявления без приведения статистки воспринимаются как Card stacking. А то получается как в прошлой вашей статье, если немного перефразировать: «Вы тут зажрались. У меня бизнес, а не благотворительность».
А так вообще доклад хороший.
Card stacking = подтасовка?
Да, какие-то факты выпячиваются, а какие-то замалчиваются. Один из приёмов пропаганды, направленный на то, чтобы сформировать нужное мнение по некоторому вопросу у неподготовленной целевой аудитории.
Я не думаю, что у докладчика была такая цель, но в некоторых местах выглядит спорно и категорично. :)
Я не думаю, что у докладчика была такая цель, но в некоторых местах выглядит спорно и категорично. :)
Раз в год вместе с ним ее пересматривать: не тянет — снижать, блещет — увеличивать.
Именно такой подход рождает показуху на рабочих местах. Чтобы человек хорошо работал — он должен быть заинтересован лично в успехе бизнеса, а не мотивирован 10 надзирателями, которые в конце года вынесут вердикт.
Приведите хоть одну причину, почему человек должен быть мотивирован успехом чужого бизнеса? Конечно, если он не совладелец или топ, у которых зп/бонусы непосредственно связаны с успехом.
В огромном числе компаний (в том числе крупных) ЗП/бонусы связаны с прибылью не только у топ или владельцев.
Также есть опционы.
Также есть идейная работа, когда тебе просто нравится развивать этот бизнес и владельцы делают все, чтобы тебе нравилось — это может относиться как к чему-то инновационному, научному, так и к любому бизнесу — тут уже важны личные способности руководства. Допустим часть прибыли может идти в детские дома или трудоустраивать инвалидов.
В общем, основная идея в том, чтобы у владельцев бизнеса и сотрудников была одна цель — и это сложная, но выполнимая задача.
Также есть опционы.
Также есть идейная работа, когда тебе просто нравится развивать этот бизнес и владельцы делают все, чтобы тебе нравилось — это может относиться как к чему-то инновационному, научному, так и к любому бизнесу — тут уже важны личные способности руководства. Допустим часть прибыли может идти в детские дома или трудоустраивать инвалидов.
В общем, основная идея в том, чтобы у владельцев бизнеса и сотрудников была одна цель — и это сложная, но выполнимая задача.
Давайте по пунктам.
— Если и есть такая связь, то не с бизнесом вцелом, а с конкретной работой конкретного сотрудника. Максимум отдела. Но не бизнеса вцелом. Есть конкретный пример — приведите.
— Опционы крупных компаний неэффективны. Когда успех бизнеса зависит еще от нескольких сотен-тысяч людей, плюс флуктуаций экономики, вложение одного человека незаметно и не мотивирует. Как вам такой мотиватор — команда аки негры работает целый год, а акции падают на 50% из-за открытия какого-то завода в Китае
— Идейная работа — тут, пожалуй, соглашусь. Кто-то будет работать во благо спасения диких китов, к примеру. Но это большая редкость. И даже в таких организациях основной мотиватор — зарплата. Я знаю одну религиозную организацию — ничего необычного. Все также смотрят смски в конце месяца с сумами зп, стараются слинять с работы до 6-ти.
Это самое большое лицемерие. И здесь я полностью согласен с автором статьи. Нет общих целей. К чему громкие лозунги. Сотрудника легко сократят, когда будут сложные времена.
Я был по обе стороны баррикад. Единственное честное поведение для сотрудника — отлично делать свою работу и, по возможности, получать от этого удовольствие. Задача работодателя — оплачивать его труд и не парить мозг.
ps есть еще стартапы, но это другая песня. там каждый сотрудник как учредитель и это сильно меняет игру.
— Если и есть такая связь, то не с бизнесом вцелом, а с конкретной работой конкретного сотрудника. Максимум отдела. Но не бизнеса вцелом. Есть конкретный пример — приведите.
— Опционы крупных компаний неэффективны. Когда успех бизнеса зависит еще от нескольких сотен-тысяч людей, плюс флуктуаций экономики, вложение одного человека незаметно и не мотивирует. Как вам такой мотиватор — команда аки негры работает целый год, а акции падают на 50% из-за открытия какого-то завода в Китае
— Идейная работа — тут, пожалуй, соглашусь. Кто-то будет работать во благо спасения диких китов, к примеру. Но это большая редкость. И даже в таких организациях основной мотиватор — зарплата. Я знаю одну религиозную организацию — ничего необычного. Все также смотрят смски в конце месяца с сумами зп, стараются слинять с работы до 6-ти.
В общем, основная идея в том, чтобы у владельцев бизнеса и сотрудников была одна цель — и это сложная, но выполнимая задача.
Это самое большое лицемерие. И здесь я полностью согласен с автором статьи. Нет общих целей. К чему громкие лозунги. Сотрудника легко сократят, когда будут сложные времена.
Я был по обе стороны баррикад. Единственное честное поведение для сотрудника — отлично делать свою работу и, по возможности, получать от этого удовольствие. Задача работодателя — оплачивать его труд и не парить мозг.
ps есть еще стартапы, но это другая песня. там каждый сотрудник как учредитель и это сильно меняет игру.
— Опционы крупных компаний неэффективны. Когда успех бизнеса зависит еще от нескольких сотен-тысяч людей, плюс флуктуаций экономики, вложение одного человека незаметно и не мотивирует. Как вам такой мотиватор — команда аки негры работает целый год, а акции падают на 50% из-за открытия какого-то завода в Китае
Обычный риск, никак не отменяющий мотивирующего действия (о его степени можно спорить).
— Идейная работа — тут, пожалуй, соглашусь. Кто-то будет работать во благо спасения диких китов, к примеру. Но это большая редкость. И даже в таких организациях основной мотиватор — зарплата. Я знаю одну религиозную организацию — ничего необычного. Все также смотрят смски в конце месяца с сумами зп, стараются слинять с работы до 6-ти.
Основной мотиватор любой работы — зарплата, мы же говорим о дополнительной мотивации работать для успеха бизнеса. Конечно же, все ученые работают за ЗП, но многими движет желание развивать человеческий мир.
— Если и есть такая связь, то не с бизнесом вцелом, а с конкретной работой конкретного сотрудника. Максимум отдела. Но не бизнеса вцелом. Есть конкретный пример — приведите.
Это самое большое лицемерие. И здесь я полностью согласен с автором статьи. Нет общих целей. К чему громкие лозунги. Сотрудника легко сократят, когда будут сложные времена.
Прекращение сотрудничества никак не исключает вероятность его прекращения. И конечно же, общие цели есть. Как минимум, общая цель — заработать денег? Остается только сделать так, чтобы от дохода работодателя зависела часть ЗП работника.
И боянистый пример — Valve.
Я был по обе стороны баррикад. Единственное честное поведение для сотрудника — отлично делать свою работу и, по возможности, получать от этого удовольствие. Задача работодателя — оплачивать его труд и не парить мозг.
И вы никак не пытались связать ЗП сотрудника с прибылью? Ну, подозреваю, что просиживание штанов за оклад под вашим началом — обычное дело.
Довольно странно связывать доход фирмы с ЗП сотрудника. Какого сотрудника, кстати? Уборщица — тоже сотрудник. Если доход фирмы вырос на 10%, вероятно, она лучше убирать стала, надо поощрить?..
Эта идея в целом противоречит базовому принципу разделения обязанностей. Одни люди отвечают за качество уборки, другие за качество кода, третьи за качество управленческих решений. И далеко не все участники одинаково влияют на прибыль.
Эта идея в целом противоречит базовому принципу разделения обязанностей. Одни люди отвечают за качество уборки, другие за качество кода, третьи за качество управленческих решений. И далеко не все участники одинаково влияют на прибыль.
Довольно странно связывать доход фирмы с ЗП сотрудника. Какого сотрудника, кстати? Уборщица — тоже сотрудник. Если доход фирмы вырос на 10%, вероятно, она лучше убирать стала, надо поощрить?..
Речь как раз идет о том, чтобы не завязывать все на оценку деятельности сотрудника, а мотивировать его привязав доход организации к его доходу. Т.е. речь о бонусах, а не о штрафах. И гораздо эффективнее, если человек будет хотеть, чтобы рос доход организации, чем рисование красивого отчета перед руководством.
Эта идея в целом противоречит базовому принципу разделения обязанностей. Одни люди отвечают за качество уборки, другие за качество кода, третьи за качество управленческих решений. И далеко не все участники одинаково влияют на прибыль.
А кто говорил об одинаковом распределении мотивации?
Основной мотиватор любой работы — зарплата, мы же говорим о дополнительной мотивации работать для успеха бизнеса. Конечно же, все ученые работают за ЗП, но многими движет желание развивать человеческий мир.— научно исследовательская деятельность во многом пересекается с работой в сфере ИТ. Это Вы очень точно подметили, однако в ИТ мотиватор «мне интересно то, чем я сейчас занимаюсь», как мне кажется, гораздо сильнее, чем мотиватор «я хочу улучшить мир».
Лозунг: «У нас общая цель!» — вранье, что в устах работодателя, что в устах работника. В первом случае это лесть и лицемерие, во втором — самообман. Очевидность этого жестокого утверждения становится особенно ярко видна при вынужденных сокращениях.
— научно исследовательская деятельность во многом пересекается с работой в сфере ИТ. Это Вы очень точно подметили, однако в ИТ мотиватор «мне интересно то, чем я сейчас занимаюсь», как мне кажется, гораздо сильнее, чем мотиватор «я хочу улучшить мир».
Лозунг: «У нас общая цель!» — вранье, что в устах работодателя, что в устах работника. В первом случае это лесть и лицемерие, во втором — самообман. Очевидность этого жестокого утверждения становится особенно ярко видна при вынужденных сокращениях.
Почему руководителю не может быть интересно то же самое, что работнику? Создание одного клевого продукта? А вынужденные сокращения регулируются договорами и вообще отношения мало имеют к мотивации — ведь речь о работе над продуктом, а не о владении им. Т.е. допустим есть Open Source продукт и есть много поддерживающих его людей, при этом автор и руководитель один и он может забанить любого. Однако удовольствия от работы на проектом какое-то время это не отменяет. Теперь представьте тоже самое, только этот руководитель платит деньги.
Вероятно, в таких моделях тоже есть рациональное зерно, более того, они успешно работают. Только недолго.
Но они вряд ли относятся к теме данного топика, когда рассматривается модель отношений «работодатель, владелец бизнеса и наёмные работники»
Категоричность автора доклада, по видимому, относится именно к классическим моделям. «Хозяин-раб», как он их едко, но точно описал.
Но они вряд ли относятся к теме данного топика, когда рассматривается модель отношений «работодатель, владелец бизнеса и наёмные работники»
Категоричность автора доклада, по видимому, относится именно к классическим моделям. «Хозяин-раб», как он их едко, но точно описал.
Почему руководителю не может быть интересно то же самое, что работнику?
Ему может быть интересно то же самое, но главная его цель — деньги. Если, конечно, речь не идёт о работодателе типа некоммерческого фонда.
На личности переходим? :)
В 2006 я с несколькими друзьями создал софтверную контору, которая до сих пор успешно работает. Без инвестиций, с нуля. Не бог весть какое достижение, конторка маленькая, но это по-крайней мере говорит что я разбираюсь в тематике. Вышел, потому что появились более «научные» интересы.
Теперь отвечу на ваш вопрос. Представьте долгие и крупные продажи, раз в пол года. Вы хотите сказать, что я должен был выплачивать бонуса в зависимости от того, сумеет ли продавец протолкнуть продукт? А если программист написал отличный модуль, быстро сделал систему отчетности, и вообще крут. Сделать лицо кирпичем и указать на продажника — мол пинай его, у меня руки связаны? :) Не думаю, что это сработает.
И вы никак не пытались связать ЗП сотрудника с прибылью? Ну, подозреваю, что просиживание штанов за оклад под вашим началом — обычное дело.
В 2006 я с несколькими друзьями создал софтверную контору, которая до сих пор успешно работает. Без инвестиций, с нуля. Не бог весть какое достижение, конторка маленькая, но это по-крайней мере говорит что я разбираюсь в тематике. Вышел, потому что появились более «научные» интересы.
Теперь отвечу на ваш вопрос. Представьте долгие и крупные продажи, раз в пол года. Вы хотите сказать, что я должен был выплачивать бонуса в зависимости от того, сумеет ли продавец протолкнуть продукт? А если программист написал отличный модуль, быстро сделал систему отчетности, и вообще крут. Сделать лицо кирпичем и указать на продажника — мол пинай его, у меня руки связаны? :) Не думаю, что это сработает.
На личности переходим? :)
Нет, извините если так показалось, но тут под словом «вашим началом» скорее было отношение к такому подходу, а не о вас, как о человеке :-)
Теперь отвечу на ваш вопрос. Представьте долгие и крупные продажи, раз в пол года. Вы хотите сказать, что я должен был выплачивать бонуса в зависимости от того, сумеет ли продавец протолкнуть продукт? А если программист написал отличный модуль, быстро сделал систему отчетности, и вообще крут. Сделать лицо кирпичем и указать на продажника — мол пинай его, у меня руки связаны? :) Не думаю, что это сработает.
Ну так не интересно рассуждать. Т.е. взять пример, изначально задуманный, как не рабочий и экстраполировать его на все множество.
И еще раз, я не говорю о отмене ЗП, я говорю об одной конкретной мотивационной составляющей.
В вашем же примере, допустим программист сделал все отлично, уборщица отлично убралась, но продукт продается плохо, спрашивается, с каких прибылей платить премии или индексировать ЗП? Работать в убыток, потому что заранее об этом не подумали, а мотивацию привязали к оценке работы?
Сорри, что встреваю, но вот вы видите проблему «работать в убыток» — да, она есть. Я бы сказал, работать в убыток. Это нормально. Если я в банк положил деньги под N% годовых, меня не волнует удачный/неудачный год банка, вынь да положь мои проценты. Если бы я хотел рисковать, то сам бы стал банком или завёл бы свой бизнес. Одна из причин «работы на дядю» как раз состоит в том, что работодатель амортизирует мои риски.
Но суть в другом, я упомянул «скользкую дорожку» выше, и хочу теперь развернуть. Фундаментальная проблема с привязками к любым метрикам состоит в том, что вместо работы на результат начинают работать на метрику. Это касается чего угодно — рейтинга вуза, количества строк кода, дохода в отчётном году…
Если брать конкретно прибыль, то на месте такого менеджера я бы максимизировал краткосрочные доходы, тем самым увеличивая свои бонусы. А что там в далёкой перспективе — да пёс с ним, к тому времени или я сдохну, или ишак, или падишах.
Но суть в другом, я упомянул «скользкую дорожку» выше, и хочу теперь развернуть. Фундаментальная проблема с привязками к любым метрикам состоит в том, что вместо работы на результат начинают работать на метрику. Это касается чего угодно — рейтинга вуза, количества строк кода, дохода в отчётном году…
Если брать конкретно прибыль, то на месте такого менеджера я бы максимизировал краткосрочные доходы, тем самым увеличивая свои бонусы. А что там в далёкой перспективе — да пёс с ним, к тому времени или я сдохну, или ишак, или падишах.
Сорри, что встреваю, но вот вы видите проблему «работать в убыток» — да, она есть. Я бы сказал, работать в убыток. Это нормально. Если я в банк положил деньги под N% годовых, меня не волнует удачный/неудачный год банка, вынь да положь мои проценты. Если бы я хотел рисковать, то сам бы стал банком или завёл бы свой бизнес. Одна из причин «работы на дядю» как раз состоит в том, что работодатель амортизирует мои риски.
Еще раз. Речь о премии, а не о ЗП. Т.е. ЗП мы платим в любом случае — это наш риск, как работодателя. Зачем закладывать себе еще и премию или увеличение в любом случае непонятно.
Про метрики.
Так в этом то весь смысл. Если метрики привязаны к конкретному человеку, ему всегда проще их подтасовывать, как раз ваш пример про менеджера — это пример привязки премии к оценке работы самого сотрудника. Т.е. все ваши примеры об этом — о бессмысленности привязки премии к метрикам по конкретному сотруднику.
А вот если премия привязана к работе всех сотрудников, то манипулировать отчетами уже не получится + дополнительный бонус в виде взаимной мотивации. Хотя тут может и обратный эффект сработать в виде взаимной ненависти, но основное желание заработать больше должно это преодолеть.
Метрика «рейтинг вуза» привязана к всем сотрудникам вуза, и весь вуз работает в итоге на рейтинг :)
Это вполне сплошь и рядом происходит. Я же говорю не о манипулировании отчётами, а о торжестве краткосрочной стратегии в ущерб долгосрочной.
Это вполне сплошь и рядом происходит. Я же говорю не о манипулировании отчётами, а о торжестве краткосрочной стратегии в ущерб долгосрочной.
Ну никто не просит ставить делать одну метрику — краткосрочную. Можно разделить премию на 3 части, одна прибыль за полгода, другая за 2 года, третья за 5 лет — это еще добавит желания оставаться на одном месте.
Я думаю, это всё игры. Потому что тогда я могу наоборот думать: хочу ли я влезать в фирму, где мне вешают перед носом морковку, которую я получу только через пять лет?
И если мне, условно, через три года всё осточертело, я буду думать: мне ещё два года это терпеть и получить деньги, или свалить. И работодатель тоже увидит, что я просто терплю, высиживаю через силу.
И если мне, условно, через три года всё осточертело, я буду думать: мне ещё два года это терпеть и получить деньги, или свалить. И работодатель тоже увидит, что я просто терплю, высиживаю через силу.
Точно так же можно терпеть ожидания очередной годовой премии или индексирования ЗП, и если моя премия не зависит от моей работы, а только от отчетов, то моя цель — создание красивых отчетов, а не хорошая работа.
У вас явно больное место — отчёты :)
Мы про отчёты вообще нигде не говорили; если не нравятся отчёты, их можно просто отменить как факт.
Я реально не хочу, чтобы моя премия зависела от успеха-неудачи коллег. Ну честно. И это работодателю на руку, потому что иначе я буду бегать как цербер по отделам и учить жить других. Ну типа того: идиоты вы, дизайнеры, ваш идиотский дизайн никто не полюбит, мы провалимся. И маркетологи идиоты, с таким маркетингом мы ни черта не продадим. И продажники продавать не умеют. А уж про стратегию руководства молчу — идиот на идиоте сидит и идиотом погоняет. И от всех моя премия зависит! Как жить?
Мы про отчёты вообще нигде не говорили; если не нравятся отчёты, их можно просто отменить как факт.
Я реально не хочу, чтобы моя премия зависела от успеха-неудачи коллег. Ну честно. И это работодателю на руку, потому что иначе я буду бегать как цербер по отделам и учить жить других. Ну типа того: идиоты вы, дизайнеры, ваш идиотский дизайн никто не полюбит, мы провалимся. И маркетологи идиоты, с таким маркетингом мы ни черта не продадим. И продажники продавать не умеют. А уж про стратегию руководства молчу — идиот на идиоте сидит и идиотом погоняет. И от всех моя премия зависит! Как жить?
Ну так не интересно рассуждать. Т.е. взять пример, изначально задуманный, как не рабочий и экстраполировать его на все множество.
Я описал свою ситуацию, такая какая была. Это не доказательство ad hoc :).
Что же касается мотивации — ваши идеи очень похожи на круговую поруку. Я допускаю это для небольших организаций, но чем больше компания, тем больше расслоение, и тем меньше влияние конкретного человека на бизнес вцелом. Даже как дополнительный стимул, такая мотивация может очень даже демотервировать.
На счет общих целей — я думаю мы тут не сойдемся :) Но даже следуя вашему арументу, что все хотят заработать деньги, не могу согласится. Т.е. деньги то хотят заработать и компания, и персонал. Но у компании типичная цель — за T лет захватить N% рынка, для этого взять деньги у инвесторов и ужаться на этот период. Цель сотрудника (упрощая) — получить максиму за то время, пока он работает. Я бы сказал — тут цели противоположны.
Что же касается мотивации — ваши идеи очень похожи на круговую поруку. Я допускаю это для небольших организаций, но чем больше компания, тем больше расслоение, и тем меньше влияние конкретного человека на бизнес вцелом. Даже как дополнительный стимул, такая мотивация может очень даже демотервировать.
Очень крупный бизнес — это вообще не формализуемый объект, тут проще всего рассуждать об отделах. И возвращаемся к начальной логике.
Но у компании типичная цель — за T лет захватить N% рынка, для этого взять деньги у инвесторов и ужаться на этот период. Цель сотрудника (упрощая) — получить максиму за то время, пока он работает. Я бы сказал — тут цели противоположны.
Ну вы просто подменили цель компании «получить прибыль» на «захватить рынок». А по факту — это одно и то же, захват рынка — это увеличение капитала (себестоимости компании). Капитал нужен чтобы увеличивать прибыль.
И на время работы сотрудника цели одинаковые — получить максимум прибыли с помощью данного сотрудника. Если для компании прибыль — это увеличение капитала (захват рынка). то где противоречие?
Захватить рынок = Получить большую прибыль через 5 лет, сделать ее более стабильной
Моя цель: максимизировать прибыль сейчас, взяв стколько, сколько смогу у компании
Цель компании: максимизировать прибыль в перспективе, снижая расходы в т.ч. на сотрудниках
Из этого я делаю вывод о противоположных, точнее, ортогональных, целях.
И даже если компания достигнет цели и срубит сверхприбыли, бонус сотрудника будет ничтожно мал (опять же, если он не топ или совладелец).
Моя цель: максимизировать прибыль сейчас, взяв стколько, сколько смогу у компании
Цель компании: максимизировать прибыль в перспективе, снижая расходы в т.ч. на сотрудниках
Из этого я делаю вывод о противоположных, точнее, ортогональных, целях.
И даже если компания достигнет цели и срубит сверхприбыли, бонус сотрудника будет ничтожно мал (опять же, если он не топ или совладелец).
В общем, основная идея в том, чтобы у владельцев бизнеса и сотрудников была одна цель — и это сложная, но выполнимая задача.
Её можно упростить — цели могут быть разные, но решаться одним способом. Цель бизнеса всегда получение прибыли (иначе это не бизнес, а что-то другое). Я же не заинтересован в получении бизнесом прибыли. Ну как — пока бизнес прибыльный, у меня с большой вероятностью не будет проблем с зарплатой. Но заработает (чистая прибыль, дивиденды) компания миллион или сто мне как-то всё равно. Даже если я буду получать, скажем, 0.1% от прибыли — это меня ни на йоту сильнее не замотивирует лучше работать. Моя цель не деньги: я работаю за них потому что так принято, так устроено наше общество; воспринимаю неувеличение (без моих инициатив) зарплаты как свидетельство того, что руководство считает, что я деградирую, что моя полезность уменьшается; увеличение зарплаты (больше уровня инфляции) или внезапные премии считаю признанием моих заслуг, профессионального роста. Но не более.
> Что должен раб: выполнять свою работу качественно и вовремя, а также четко появляться на рабочем месте в оговоренные временные окна.
Вы упустили один момент. Рабы иногда поют «Эх, дубинушка, ухнем!», им это не надо приказывать. Не надо путать это с выгоном на субботник.
Корпоративы — это повод, спортзал в работном доме — это тупо удобно.
Ну вот просто не надо в компании организовывать систему как в анекдоте про «не надо путать туризм и иммиграцию». Не зависимо от размера компании. Тогда плюшки рождающие лояльность не выродяться в плюшки для понтов.
Вы упустили один момент. Рабы иногда поют «Эх, дубинушка, ухнем!», им это не надо приказывать. Не надо путать это с выгоном на субботник.
Корпоративы — это повод, спортзал в работном доме — это тупо удобно.
Ну вот просто не надо в компании организовывать систему как в анекдоте про «не надо путать туризм и иммиграцию». Не зависимо от размера компании. Тогда плюшки рождающие лояльность не выродяться в плюшки для понтов.
Если бы, кроме фразы:
> Все о чем собираюсь сказать, основано исключительно на личном опыте
в докладе были ещё и результаты, а не только лозунги, то появился бы повод для диалога. А так просматривается только завышенное ЧСВ, а не желание поделиться опытом.
Основные претензии к идеям докладчика:
1. Подмена и смешение понятий (мотивация сотрудников и сплочение коллектива), которые на самом деле разные вещи.
2. Отрицание действительности.
>… все эти схемы не есть эволюция от плохих к хорошим, они существуют параллельно и с разных успехом применяются в разных комбинациях в разных компаниях.
…
> Ну и в конце хочу упомянуть наиболее симпатичный мне, но все еще не работающий метод мотивации: наемнику нужно просто платить адекватную фиксированную зарплату. Раз в год вместе с ним ее пересматривать: не тянет — снижать, блещет — увеличивать.
Очевидно, что люди могут применять только работающие схемы. Какой смысл говорить, что они плохи и предлагать взамен не работающую схему.
> Все о чем собираюсь сказать, основано исключительно на личном опыте
в докладе были ещё и результаты, а не только лозунги, то появился бы повод для диалога. А так просматривается только завышенное ЧСВ, а не желание поделиться опытом.
Основные претензии к идеям докладчика:
1. Подмена и смешение понятий (мотивация сотрудников и сплочение коллектива), которые на самом деле разные вещи.
2. Отрицание действительности.
>… все эти схемы не есть эволюция от плохих к хорошим, они существуют параллельно и с разных успехом применяются в разных комбинациях в разных компаниях.
…
> Ну и в конце хочу упомянуть наиболее симпатичный мне, но все еще не работающий метод мотивации: наемнику нужно просто платить адекватную фиксированную зарплату. Раз в год вместе с ним ее пересматривать: не тянет — снижать, блещет — увеличивать.
Очевидно, что люди могут применять только работающие схемы. Какой смысл говорить, что они плохи и предлагать взамен не работающую схему.
Ха!
Во-первых, оплата бассейна, спортзала, еды и т.д. — это механизм снижения налоговых отчислений путем перевода этих средств в расходы компании. Если большинство сотрудников и так за это платит, то компания просто платит за всех, получая корпоративную скидку, а сотрудники получают плюшки не платя подоходный налог на них (который довольно большой). Если основную часть зарплаты в конвертах или используется схема минимизации налогов то, конечно, это не очень актуально.
Во-вторых, над улучшением совместной работы коллектива надо тоже работать и это не так просто. Совсем не факт, что человек хорошо разбирающийся в .NET будет хорошо разбираться в групповой психологии и менеджменте.
В-третих, размер компании напрямую связан с жизненной философией руководителя. Ну и как бы из доклада все довольно ясно. Будет такая философия, будет компания из 10 человек, которая «13 или 14 занимаемся разработкой всякой фигни, про которую никто не слышал». Nuff said.
Во-первых, оплата бассейна, спортзала, еды и т.д. — это механизм снижения налоговых отчислений путем перевода этих средств в расходы компании. Если большинство сотрудников и так за это платит, то компания просто платит за всех, получая корпоративную скидку, а сотрудники получают плюшки не платя подоходный налог на них (который довольно большой). Если основную часть зарплаты в конвертах или используется схема минимизации налогов то, конечно, это не очень актуально.
Во-вторых, над улучшением совместной работы коллектива надо тоже работать и это не так просто. Совсем не факт, что человек хорошо разбирающийся в .NET будет хорошо разбираться в групповой психологии и менеджменте.
В-третих, размер компании напрямую связан с жизненной философией руководителя. Ну и как бы из доклада все довольно ясно. Будет такая философия, будет компания из 10 человек, которая «13 или 14 занимаемся разработкой всякой фигни, про которую никто не слышал». Nuff said.
> Будет такая философия, будет компания из 10 человек, которая «13 или 14 занимаемся разработкой всякой фигни, про которую никто не слышал».
Ну таки у кого какие ценности,
часто владельцы/технические руководители таких компаний имеют заметно более высокий уровень потребления и более расслабленный стиль жизни, чем в корпорации руководитель структуры в сотни человек.
Даже модные на этом ресурсе основатели 37Signals в книге Rework именно так и пишут — а зачем нам расти, если у нас обалденный для отрасли показатель выручки на человека (который не отмасштабировать при росте поголовья) и мы всем довольны.
Ну таки у кого какие ценности,
часто владельцы/технические руководители таких компаний имеют заметно более высокий уровень потребления и более расслабленный стиль жизни, чем в корпорации руководитель структуры в сотни человек.
Даже модные на этом ресурсе основатели 37Signals в книге Rework именно так и пишут — а зачем нам расти, если у нас обалденный для отрасли показатель выручки на человека (который не отмасштабировать при росте поголовья) и мы всем довольны.
>> Будет такая философия, будет компания из 10 человек, которая «13 или 14 занимаемся разработкой всякой фигни, про которую никто не слышал».
> Ну таки у кого какие ценности, часто владельцы/технические руководители таких компаний имеют заметно более высокий уровень потребления и более расслабленный стиль жизни, чем в корпорации руководитель структуры в сотни человек.
А часто и наоборот.
> Даже модные на этом ресурсе основатели 37Signals в книге Rework именно так и пишут — а зачем нам расти, если у нас обалденный для отрасли показатель выручки на человека (который не отмасштабировать при росте поголовья) и мы всем довольны.
Ну да. Я согласен, что увеличивать количество персонала — не самоцель. Но вот сомневаюсь я, что культура в 37Signals похожа на ту, которая описана в статье. Уж очень сильно это статься отличается от вот этой: habrahabr.ru/post/137746/
> Ну таки у кого какие ценности, часто владельцы/технические руководители таких компаний имеют заметно более высокий уровень потребления и более расслабленный стиль жизни, чем в корпорации руководитель структуры в сотни человек.
А часто и наоборот.
> Даже модные на этом ресурсе основатели 37Signals в книге Rework именно так и пишут — а зачем нам расти, если у нас обалденный для отрасли показатель выручки на человека (который не отмасштабировать при росте поголовья) и мы всем довольны.
Ну да. Я согласен, что увеличивать количество персонала — не самоцель. Но вот сомневаюсь я, что культура в 37Signals похожа на ту, которая описана в статье. Уж очень сильно это статься отличается от вот этой: habrahabr.ru/post/137746/
vbougay, мне кажется, без оригинального видео этот текст отдельно сложно читать.
Я один прочитал слово «блеять» не так, как оно написано? :)
Не Белоусов ли это Сергей из Пераллелз?
Спасибо за «откровень» :) Тоже придерживаюсь этих взглядов. Ну может не так категорично. И пожалуй с системой мотивации не соглашусь. В молодости работал в больших конторах и за приличные деньги. Но стабильно через пол годика на новом месте «приличные деньги» переставали возбуждать. Работать не хотелось вообще. Так что все эти плюшки сверху иногда выручают :)
Кроме этого у вас прекрасно развито мышление бизнесмена. Среди русских программистов это достаточно редкое явление, все хотят творить в тепле, низачто не отвечая и чтоб платили котлету зелени)
Кроме этого у вас прекрасно развито мышление бизнесмена. Среди русских программистов это достаточно редкое явление, все хотят творить в тепле, низачто не отвечая и чтоб платили котлету зелени)
Один из основных тезисов в том, что многие менеджеры путают принципы управления младшим треш-составом у крупных контор (общепит, розничная торговля, логистика, склады и т.п.) и управлением группами высококвалифицированных специалистов.
Вопрос маленькая компания / большая компания очень сложный.
Большая компания может себе позволить риски вложиться в некоторую задачу пионерского характера. Или вкладываться в качество продукта, а чем выше качестве тем лучше должно быть понимание деталей используемых технологий.
Маленькая скорее предпочтет клонирование успешных моделей. Или свою нишу, где сыто и спокойно. Или специфические нужды одного-двух крупных заказчиков, которые держат ее в висящем состоянии за яйца, а она пытается хоть как-то компенсировать хватку достаточным объемом инсайдерской инфы. А сотрудники как семья со всеми плюсами и минусами. А еще чаще как коммуналка. Построение успешной маленькой компании требует такого же таланта, что и большой, просто другого рода, с упором в микроменеджмент.
А всякие совсем пионеры, гаражи, миллиардеры не закончившие коллежд, бла-бла, давайте пересчитаем их по пальцам ног.
Вопрос маленькая компания / большая компания очень сложный.
Большая компания может себе позволить риски вложиться в некоторую задачу пионерского характера. Или вкладываться в качество продукта, а чем выше качестве тем лучше должно быть понимание деталей используемых технологий.
Маленькая скорее предпочтет клонирование успешных моделей. Или свою нишу, где сыто и спокойно. Или специфические нужды одного-двух крупных заказчиков, которые держат ее в висящем состоянии за яйца, а она пытается хоть как-то компенсировать хватку достаточным объемом инсайдерской инфы. А сотрудники как семья со всеми плюсами и минусами. А еще чаще как коммуналка. Построение успешной маленькой компании требует такого же таланта, что и большой, просто другого рода, с упором в микроменеджмент.
А всякие совсем пионеры, гаражи, миллиардеры не закончившие коллежд, бла-бла, давайте пересчитаем их по пальцам ног.
Правда-матка про кидалтов в IT :)
Нормальный семейный человек корпоративный тим-билдинг не переживет. Ему надо этим тим-билдингом дома заниматься после работы.
Нормальный семейный человек корпоративный тим-билдинг не переживет. Ему надо этим тим-билдингом дома заниматься после работы.
Хорошо, что есть и крупные и мелкие компании, тим-билдинг и скрам, цветное и серое. Потому что люди тоже очень разные и что хорошо одному, то немцу другому смерть. Интроверт на совещаловах скучает, экстраверт не может даже недельку поработать удаленно в одиночку. Не сидите на своих местах, если вам не по нраву — где-то вас ждет работа вашей мечты. Очень ждет.
Я не очень понял, для кого эта статья? Если для наемных сотрудников — ну и толку, половина скажет — «правильно», вторая скажет — «хрень».
А для работодателей эти измышления тем более полная ерунда, пока 80% сотрудников со счастливыми пьяными рожами играют в очердную хрень на очередном тимбилдинге. А на утро понедельника снова впрягаются в лямку и приносят в клювике денюжку.
А для работодателей эти измышления тем более полная ерунда, пока 80% сотрудников со счастливыми пьяными рожами играют в очердную хрень на очередном тимбилдинге. А на утро понедельника снова впрягаются в лямку и приносят в клювике денюжку.
На самом деле с моей точки зрения Квинтэссенцией можно читать не «три последних» абзаца, а только ДВА последних.
Лучшим тимбилдингом в компании из 10-ти человек, которых автор предпочитает знать, является не бассейн, а совместное распитие пресловутого ирландского пива (можно заменить на островной/хайлэнд сингл-молт) в умеренных (и не очень) количествах
Лучшим тимбилдингом в компании из 10-ти человек, которых автор предпочитает знать, является не бассейн, а совместное распитие пресловутого ирландского пива (можно заменить на островной/хайлэнд сингл-молт) в умеренных (и не очень) количествах
Теперь представим, что в этой компании — один-два-три человека с принципиальным неприятием к алкоголю или медицинскими противопоказаниями к нему — и начинается гниль, кто с боссом не пьет, считает что ему не добавили денег не потому что код не очень, а потому что он не пьет, кто пьет — в недоумении, как же так, он всей душой тут, а денег добавили демонстративно отколовшемуся от коллектива и т.п.
Нафиг-нафиг такие тимбидинги (хотя таки есть и люди и даже целые компании у которых совместное распитие — основной критерий выбора места работы).
Нафиг-нафиг такие тимбидинги (хотя таки есть и люди и даже целые компании у которых совместное распитие — основной критерий выбора места работы).
За ночь накапал рейтинг на инвайт, я пригласил докладчика и автора текста на Хабр. Должен скоро появиться и ответить на комментарии.
Не согласен с автором, так как это все звучит однобоко, с позиции работника, давно не ездившего на море, например, в Тай или Индию не отдыхавшего головой.
Я не понимаю, зачем делать то, что не нравится?
Не любишь продукт который делаешь — займись тем, чем нравится. Другой вопрос: зачем ты полез писать этот «складской счетчик иголок для чесальщиц мотального цеха»?
Не любишь думать стратегически, но обожаешь, чтобы что-то работало — «ПИШИ КОД, БЛЕАТЬ!» и езди на море с ноутом, женой и детёнком. Весь мир на ладони, бабла вокруг до жопы, и всегда можно отфрилансить недостающую сумму, не забивая голову управленческо-иерархическими делами.
Тимбилдинги нужны для «теплых», а не «холодных» сотрудников. Смысла особого нет инвестировать в человека, который изначально не заинтересован в создаваемом продукте. Ровно как и нет смысла нанимать таких ребят на места с высокой ответственностью. Всегда нанимал людей, которым была интересна предлагаемая мной работа. Это был второй по значимости параметр после умения решать некоторые типы задач без Гугла ;) ИМХО нужно нанимать не PHP/C#/Ruby/Java/NoSQL (нужное подчеркнуть) программиста, а человека, которому интересно решить вот такую задачу/проблему. И поверьте: можно прекрасно обходиться без NDA с достаточно невысокой степенью абстракции.
Корпорация или большая компания, это в первую очередь огромный котел в котором дофига замечательных людей. Я за жизнь пока сделал всего пару клевых вещей, по оценке конечного пользователя, но порядка 100 вещей которые я сам лично люблю. Любой современный IT проект который может прокормить большую компанию включает в себя много различных дисциплин, знаний. Над ним работает много людей, не потому что это добавляет «интерес и игровой момент» (как в футболе) а потому, что один человек не может это сделать физически. А так же это не то чтобы дружба. Это скорее приключение, адвенчура, квест, поход в который круто отправляться как минимум вдвоем.
Я не понимаю, зачем делать то, что не нравится?
Не любишь продукт который делаешь — займись тем, чем нравится. Другой вопрос: зачем ты полез писать этот «складской счетчик иголок для чесальщиц мотального цеха»?
Не любишь думать стратегически, но обожаешь, чтобы что-то работало — «ПИШИ КОД, БЛЕАТЬ!» и езди на море с ноутом, женой и детёнком. Весь мир на ладони, бабла вокруг до жопы, и всегда можно отфрилансить недостающую сумму, не забивая голову управленческо-иерархическими делами.
Тимбилдинги нужны для «теплых», а не «холодных» сотрудников. Смысла особого нет инвестировать в человека, который изначально не заинтересован в создаваемом продукте. Ровно как и нет смысла нанимать таких ребят на места с высокой ответственностью. Всегда нанимал людей, которым была интересна предлагаемая мной работа. Это был второй по значимости параметр после умения решать некоторые типы задач без Гугла ;) ИМХО нужно нанимать не PHP/C#/Ruby/Java/NoSQL (нужное подчеркнуть) программиста, а человека, которому интересно решить вот такую задачу/проблему. И поверьте: можно прекрасно обходиться без NDA с достаточно невысокой степенью абстракции.
Корпорация или большая компания, это в первую очередь огромный котел в котором дофига замечательных людей. Я за жизнь пока сделал всего пару клевых вещей, по оценке конечного пользователя, но порядка 100 вещей которые я сам лично люблю. Любой современный IT проект который может прокормить большую компанию включает в себя много различных дисциплин, знаний. Над ним работает много людей, не потому что это добавляет «интерес и игровой момент» (как в футболе) а потому, что один человек не может это сделать физически. А так же это не то чтобы дружба. Это скорее приключение, адвенчура, квест, поход в который круто отправляться как минимум вдвоем.
ИМХО нужно нанимать не PHP/C#/Ruby/Java/NoSQL (нужное подчеркнуть) программиста, а человека, которому интересно решить вот такую задачу/проблему.
Имхо, нужно разделять проблемы технические и проблемы бизнеса. Грубо говоря, одно дело решить задачу снижения времени отклика сайта в два раза, и совсем другое — решить задачу понижения отказов, пускай и решается она путем снижения времени отклика сайта в два раза. Для первой задачи я попробую несколько вариантов, а вот ко второй подойду с позиций типа «больше бабла в рекламу надо влить».
Я работаю в огромной компании, нередко устраивающей для сотрудников масштабные тимбилдинг-мероприятия. Среди них полно таких, которые я, при всём моём организаторском опыте, просто не смог бы устроить — например, не удалось бы собрать достаточное количество народа. Это не значит, что мы не собираемся вне работы сами, но в целом могу сказать, что все эти усилия компании не пропадают даром. Ну и да, время от времени нам выделяются деньги на посиделки в баре. Ещё, конечно, страховка, скидки на продукцию предприятия и всё такое.
Ах да, ещё у нас чудесная столовая (раньше, правда, лучше была) с компенсацией питания. И не так давно открылся свой спорткомплекс (правда, пока там только футбол и баскетбол — жду тренажёрный зал с нетерпением).
Есть общие ежегодные бонусы, одинаковые (в процентах от оклада) для всех и зависящие от удовлетворения потребителей нашей продукцией. Есть система оценки работы сотрудников, влияющая на ежегодное плановое повышение зарплаты и на возможность дополнительного её повышения (а также повышения должности).
Я не могу сказать, что всё у нас идеально, но в целом эффект от всей этой отлаженной системы положителен.
Ах да, ещё у нас чудесная столовая (раньше, правда, лучше была) с компенсацией питания. И не так давно открылся свой спорткомплекс (правда, пока там только футбол и баскетбол — жду тренажёрный зал с нетерпением).
Есть общие ежегодные бонусы, одинаковые (в процентах от оклада) для всех и зависящие от удовлетворения потребителей нашей продукцией. Есть система оценки работы сотрудников, влияющая на ежегодное плановое повышение зарплаты и на возможность дополнительного её повышения (а также повышения должности).
Я не могу сказать, что всё у нас идеально, но в целом эффект от всей этой отлаженной системы положителен.
Мудрость нужна во всем. Без тимбилдинга не будет тима, но совместные походы в бассейн и пения гимнов — это ужасно, да.
Всем привет! Я автор доклада. Большое спасибо Владимиру (vbougay) за его размещение и вам за более-менее позитивные оценки, благодаря которым я получил от Володи инвайт на хабр и смог это написать :) И огромное спасибо за критические комментарии — я очень внимательно их прочитал и еще раз подумаю над ущербными сторонами своего подхода
В ответ на критику о том, что в больших компаниях тимбилдинг это хорошо (или без него вообще не обойтись): у меня нет опыта руководства коллективами более 100 человек, и нет никаких аргументов в пользу своей позиции кроме теоретических. Хочу повториться:
«Все о чем собираюсь сказать, основано исключительно на личном опыте, относится к маленьким компаниям и совершенно не обязано работать в больших, хотя иногда бывает. „
В ответ на критику о том, что в больших компаниях тимбилдинг это хорошо (или без него вообще не обойтись): у меня нет опыта руководства коллективами более 100 человек, и нет никаких аргументов в пользу своей позиции кроме теоретических. Хочу повториться:
«Все о чем собираюсь сказать, основано исключительно на личном опыте, относится к маленьким компаниям и совершенно не обязано работать в больших, хотя иногда бывает. „
Спасибо за замечательное изложение Вашей позиции, разрешите вопрос?
Сталкивались ли Вы лично с открытым категорическим неприятием такого подхода со стороны нужных вам «рабов», если да, то как разрешалась ситуация? Спасибо.
Сталкивались ли Вы лично с открытым категорическим неприятием такого подхода со стороны нужных вам «рабов», если да, то как разрешалась ситуация? Спасибо.
Сталкивался, но обычно встречная позиция была мало чем мотивирована и принадлежала малоценному сотруднику, поэтому расставание было спокойным и к обоюдному удовольствию :)
Столкновения с сильными, нужными коллегами тоже были, результаты разные: кто-то создал параллельный бизнес, прихватив перед уходом идеи и код, кто-то сменил область деятельности, по-настоящему ценные оставались. Каждый случай был уроком
Столкновения с сильными, нужными коллегами тоже были, результаты разные: кто-то создал параллельный бизнес, прихватив перед уходом идеи и код, кто-то сменил область деятельности, по-настоящему ценные оставались. Каждый случай был уроком
>>Как с 1С: программист может стать 1Сником, обратно – никогда.
Тру-программист бросит переход на 1С еще до начала изучения, увидев русские буквы и бухучет. Так что далеко не каждый программист может стать 1Сником)))
А если серьезно, то переходы случаются и туда и обратно и в сисадмины и обратно и в другие проф-области и обратно
Тру-программист бросит переход на 1С еще до начала изучения, увидев русские буквы и бухучет. Так что далеко не каждый программист может стать 1Сником)))
А если серьезно, то переходы случаются и туда и обратно и в сисадмины и обратно и в другие проф-области и обратно
В больших и маленьких компаниях разные подходы для решения одних и тех же задач.
В маленьких компаниях любят толкать подобные речи: «Из большой компании обратно дороги нет!», «Там за вами наблюдают даже в туалетах», «Опадаешь на пять — штраф! Три раза опадаешь — уволят! Еще и не заплатят!», «Там из вас сделают тупого раба с помощью НЛП», «Там каждый второй будет ждать удачного момента, чтобы вставить нож вам в спину!» и т.д. В общем все то, о чем говорит автор. По-крайней мере, я слышал такое, работая в маленьких компаниях.
В большой компании тоже пугают страшными историями про маленькие, про то как, например, легко там остановится в развитии, рещая одноплановые задачи изо дня в день. Но, иногда, там прибегают и к куда более ужасным методам, таким как компенсация обедов, льготные страховки для сотрудников и их родственников, корпоративные выезды на природу, тренажерный зал, бассейн… о боже, я даже пока перечисляю у меня мурашки по коже бегут, настолько это страшные и античеловеческие методы.
И, естественно, подход к мотивации сотрудников разный. И там и там встречал спорные методы. В маленькой компании в этом плане, конечно, все проще. Там связь твоей работы с прибылью компании куда очевиднее, если ты, конечно, не чисто затратное звено, типа секретаря. Там, как правило, если сотрудник хочет получать зарплату, его и дополнительно мотивировать не нужно. Вот и остаются чисто формальные отношения. Только периодически повышай зарплату и все, если по твоему личному мнению, далеко не всегда объективному, человек этого заслуживает.
У меня стаж на данный момент такой: «маленькая компания» -> «большая» -> «маленькая» -> «средняя».
Под большой я понимаю несколько тысяч сотрудников, точнее не скажу. Под маленькой — 15 человек.
И мой личный опыт говорит мне о том, что нельзя ничего однозначно плохого или однозначно хорошего сказать ни про большие, ни про маленькие компании.
И тоже самое он мне говорит про людей, которые родились до 85-го и не покинули страну, как и про людей, которые занялись 1С или чем-то там еще другим.
Хотя я то, в отличии от докладчика, тупой. Я подхожу под обе категории. Видимо, в этом то вся и проблема.
Именно потому что докладчик сильно умный, он может так категорично и однобоко смотреть на вещи. И именно поэтому у меня получилось из большой компании в маленькую уйти и обратно. И помимо 1С много чем интересным заниматься, в том числе и в плане разработки… Все это потому что я тупой и ничего не знаю о существовании всех этих барьеров и не вижу огромного вреда, причиняемого мне корпоративными мероприятиями.
В маленьких компаниях любят толкать подобные речи: «Из большой компании обратно дороги нет!», «Там за вами наблюдают даже в туалетах», «Опадаешь на пять — штраф! Три раза опадаешь — уволят! Еще и не заплатят!», «Там из вас сделают тупого раба с помощью НЛП», «Там каждый второй будет ждать удачного момента, чтобы вставить нож вам в спину!» и т.д. В общем все то, о чем говорит автор. По-крайней мере, я слышал такое, работая в маленьких компаниях.
В большой компании тоже пугают страшными историями про маленькие, про то как, например, легко там остановится в развитии, рещая одноплановые задачи изо дня в день. Но, иногда, там прибегают и к куда более ужасным методам, таким как компенсация обедов, льготные страховки для сотрудников и их родственников, корпоративные выезды на природу, тренажерный зал, бассейн… о боже, я даже пока перечисляю у меня мурашки по коже бегут, настолько это страшные и античеловеческие методы.
И, естественно, подход к мотивации сотрудников разный. И там и там встречал спорные методы. В маленькой компании в этом плане, конечно, все проще. Там связь твоей работы с прибылью компании куда очевиднее, если ты, конечно, не чисто затратное звено, типа секретаря. Там, как правило, если сотрудник хочет получать зарплату, его и дополнительно мотивировать не нужно. Вот и остаются чисто формальные отношения. Только периодически повышай зарплату и все, если по твоему личному мнению, далеко не всегда объективному, человек этого заслуживает.
У меня стаж на данный момент такой: «маленькая компания» -> «большая» -> «маленькая» -> «средняя».
Под большой я понимаю несколько тысяч сотрудников, точнее не скажу. Под маленькой — 15 человек.
И мой личный опыт говорит мне о том, что нельзя ничего однозначно плохого или однозначно хорошего сказать ни про большие, ни про маленькие компании.
И тоже самое он мне говорит про людей, которые родились до 85-го и не покинули страну, как и про людей, которые занялись 1С или чем-то там еще другим.
Хотя я то, в отличии от докладчика, тупой. Я подхожу под обе категории. Видимо, в этом то вся и проблема.
Именно потому что докладчик сильно умный, он может так категорично и однобоко смотреть на вещи. И именно поэтому у меня получилось из большой компании в маленькую уйти и обратно. И помимо 1С много чем интересным заниматься, в том числе и в плане разработки… Все это потому что я тупой и ничего не знаю о существовании всех этих барьеров и не вижу огромного вреда, причиняемого мне корпоративными мероприятиями.
Владелец никому неизвестной компании П… з?
Мой весьма средний на тот момент английский синхронно переводили на испанский, народ зевал и почесывал репы, ожидая когда ЭТО недоразумение закончит блеять и объявится кофебрейк.
Зарегистрируйтесь на Хабре, чтобы оставить комментарий
Монолог инкогнито с одной айтишной конференции