Хабр Курсы для всех
РЕКЛАМА
Большая витрина: от крупнейших школ до частных авторов. Сравнивайте по цене, длительности, формату и выбирайте самый подходящий курс!
Хабр доступен 24/7 благодаря поддержке друзей
Комментарии 38
Странно вводить коллективную ответственноть без коллективного же управления. Человек, в процессе работы обычно не взаимодействует с 30 людьми. Поэтому имеет смысл разбивать на команды не более 10 человек. И чтобы они работали вместе над общими задачами с едиными приоритетами. Только тогда команда может рассматриваться как «единый мультифункциональный исполнитель», которому ты ставишь задачу и в отведенный срок (который опять же устанавливается сообща командой) либо получаешь результат, либо нет, либо только часть. И главное — у команды должны быть полномочия внутри себя устанавливать те порядки, которые помогут им косячить меньше. В таких условиях «коллективная ответственность» будет работать на оптимизацию процессов. А если каждый сам за себя, да еще и ругают всех подряд, то ничего кроме ступора и перетягивания одеяла не получить.
Насчёт концлагерей читал, что волю ломают не «коллективной ответственностью», а «безпричинной ответственностью». То есть как бы ты хорошо себя ни вёл — наказание будет в любом случае.
Насчёт концлагерей читал, что волю ломают не «коллективной ответственностью», а «безпричинной ответственностью». То есть как бы ты хорошо себя ни вёл — наказание будет в любом случае.
Фактически, отдел был разбит на 2 части, но взаимодействие между ними все равно требовали, и за косяки «первых» могли пострадать и «вторые».
По поводу «беспричинной ответственности», скорее, имеются ввиду бессистемные наказания.
По поводу «беспричинной ответственности», скорее, имеются ввиду бессистемные наказания.
1) а какая нафиг разница, что 10 сработали хорошо (в том числе и по субботам), департамент в общем сработал в минус и премий все равно не будет (у вас )… у меня то все будет :)… а 1С я вам все равно не покажу… спасибо за внимание, идите работать…
2) степень «крутости» спеца определят только глубину за… проблемы, в которую его пошлют… а эти барашки-манагеры только бабло пилить умеют…
2) степень «крутости» спеца определят только глубину за… проблемы, в которую его пошлют… а эти барашки-манагеры только бабло пилить умеют…
К сожалению, такой подход практикуется часто. Личный опыт наблюдения есть. И да, заканчивается все печально. Мне очень понравилась фраза:
Помнится, что-то подобное было у Мрочковского и Парабеллума. Если бы только кто-то этим руководствовался и прислушивался к таким материалам, написанным на основе реального опыта…
Руководитель, использующий корректно выстроенную вертикаль и систему делегирования полномочий может отсутствовать несколько недель без боязни, что без него все рухнет. Система должна уметь поддерживать сама себя.
Помнится, что-то подобное было у Мрочковского и Парабеллума. Если бы только кто-то этим руководствовался и прислушивался к таким материалам, написанным на основе реального опыта…
у Парабеллума и Мрочковского как раз обратное написано — нужно не выстраивать вертикаль для эскалации любых вопросов, а делегировать вниз все что можно. Именно этим достигается отказоустойчивость управления.
Про инструкции у них тоже простая формула — 3 раза делаешь сам, а потом подробную пишешь инструкцию для других. Причем инструкция — не строгое правило, исполнитель сделал не по инструкции и получилось лучше — отлично. Если результат повторяется, то он пишет новую инструкцию.
Про инструкции у них тоже простая формула — 3 раза делаешь сам, а потом подробную пишешь инструкцию для других. Причем инструкция — не строгое правило, исполнитель сделал не по инструкции и получилось лучше — отлично. Если результат повторяется, то он пишет новую инструкцию.
Как раз таки в своем материале я и указывал на отсутствие обширного делегирования полномочий на постоянной основе как такового. Т.е. каждый раз требовалось получать «благословение» руководителя, даже при условии достаточности опыта, налаженных контактов внутри компании с другими отделами и квалификации для самостоятельного решения проблем.
Вызывало огромное кол-во неудобств.
Вызывало огромное кол-во неудобств.
По заголовку ожидал интересную/поучительную историю…
Про конц. лагеря это цитата? Если да, интересен источник.
Полной цитатой это не является, да и источников огромное количество (всяких статеек в ЖЖ и прочее), но за основной в плане формирования мнения и отступления бралось кое-что из работ Б. Беттельгейма.
В источники типа ЖЖ я не очень верю, когда касается истории, а вот за ссылку на Беттельгейма спасибо.
Если со старта поискать, то вот глава книги «Просвещенное сердце», как раз о подчинении личности, правда, в онлайне. Беттельгейм вообще посвятил свою жизнь исследованию конц. лагерей как психолог и бывший узник-еврей. Ну а кроме этого занимался детской психологией.
Описанная моделью управления могла бы хорошо сработать на производстве, где рядовые исполнители — низкоквалифицированная рабочая сила. Скорее всего классические учебники по менеджменту рассматривают именно такой коллектив, поэтому описанную в посте проблему можно встретить довольно часто.
В принципе, я работал в на так называемом «дне» компании, в саппорте (не путать с call-центром). Проблема в том, что со временем (в ходе развития и роста департамента) кроме рядовых исполнителей в наших рядах выросло достаточно толковых специалистов. Кто-то ушел потом выше, в разработку, более профильную работу с сообществом или в QA-инженеры, кто-то вообще вывалился из компании на сторону. В любом случае, опытных сотрудников «низкоквалифицированной рабочей силой» назвать было нельзя, проект был большой и сложный, но почему-то было именно такое отношение, «по учебнику».
Я сам много раз видел пример такого «академического менеджмента 60-х годов». Чаще всего потому что менеджер довольно плохо разбирался в предметной области и считал, что любую работу можно организовать как мандоналдс. ИМХО в этом основная проблема — берут менеджеров со стороны без нужного опыта, хотя история многократно показывала, что лучшие менеджеры — те, которые вырастают в своей области.
Для ИТшников лучше взять тимлида и отправить на двухнедельные курсы менеджмента и получить начальника отдела, чем нанимать такого без соответствующего бекграунда.
Для ИТшников лучше взять тимлида и отправить на двухнедельные курсы менеджмента и получить начальника отдела, чем нанимать такого без соответствующего бекграунда.
Жаль что нет значка или отметки — я в подобном жил. Было бы проще описать то состояние, которое испытываешь после прочтения этого поста. Уж очень похоже на одну бывшую работу.
Спасибо.
Спасибо.
Даже пришлось зайти к человеку в профиль, чтобы убедиться, что рассказ не о бывшем месте работы.
Все описанные методы отлично смотрятся в крупных организациях > 500 в одном филиале человек. С их объемом задач едва ли получится по другому, особенно в отделах, не связанных напрямую с получением конечной цели компании — логисты, бухгалтеры, транспортники, тот же hr. Конкретно по поводу каждого дьявола можно опять же говорить отдельно.
1)Если эти самые звенья не обладают достаточной квалификацией для принятия самостоятельных решений В крупных компаниях никогда не будет такого, чтобы абсолютно все звенья всегда одновременно обладали нужной квалификацией. Постоянно, кто-то уйдет в отпуск, кто-то на больничный, кто-то в отгул, кто-то будет новенький. Другой момент, что есть вещи, которые действительно нужно согласовывать с многими службами, так то найм нового человека, аренда нового помещения, приобретения нового автомобиля. Иначе каждый сотрудник закажет себе кресло за 8к баксов, imac, приведет своего знакомого на зарплату миллион рублей.
2) Руководитель замыкает на себе все. Руководитель не дурак, он тоже смотрит опыт своих коллег, читает умные книжки про делегирование. Он может быть пока неопытным, или его вздернуло начальство за что-то. И если ему помогают его подчиненные проявлением инициативы, готовоностью взять на себя ответственность. Если нет тех, кто может это делать, увы, начальнику больше ничего не остается делать.
3) Workflow. Нельзя в крупной организации без него. Частично повторяя первый пункт сюда же можно добавить внутриполитические факторы — всегда может найтись человек, у которого сегодня плохое настроение, много работы, совещание. Если не будет четкого процесса, вас просто могут послать подальше и ваша проблема будет решаться месяцами.
4) HR. В крупных компаниях всегда будет большая часть народа с ипотекой и детьми, которые маловероятно будут бегать. А есть часть молодежи, которая сорвется в случае чего. А еще есть часть женщин, работающих до декрета. А еще и других простых раздолбаев, которым главное, чтоб что-то было. Вообще HR у меня довольно больная тема — жена уходила с подбора персонала из банка в крупного интегратора, думала движухи народа будет меньше. Хрен там. Программисты бегают еще чаще. Если кто-то проработает больше года, уже очень хорошо.
5) Премирование. Описанной вами ситуацией часто грешат средние конторы (50-300 чел). Причина — премии идут от коммерческих отделов, нет четко установленного Фонда оплаты труда, нет плана — нет премии. Нехорошо, но что делать, если денег нет? Введение ФОТа в средних компаниях тоже не панацея — сильно теряется гибкость.
1)Если эти самые звенья не обладают достаточной квалификацией для принятия самостоятельных решений В крупных компаниях никогда не будет такого, чтобы абсолютно все звенья всегда одновременно обладали нужной квалификацией. Постоянно, кто-то уйдет в отпуск, кто-то на больничный, кто-то в отгул, кто-то будет новенький. Другой момент, что есть вещи, которые действительно нужно согласовывать с многими службами, так то найм нового человека, аренда нового помещения, приобретения нового автомобиля. Иначе каждый сотрудник закажет себе кресло за 8к баксов, imac, приведет своего знакомого на зарплату миллион рублей.
2) Руководитель замыкает на себе все. Руководитель не дурак, он тоже смотрит опыт своих коллег, читает умные книжки про делегирование. Он может быть пока неопытным, или его вздернуло начальство за что-то. И если ему помогают его подчиненные проявлением инициативы, готовоностью взять на себя ответственность. Если нет тех, кто может это делать, увы, начальнику больше ничего не остается делать.
3) Workflow. Нельзя в крупной организации без него. Частично повторяя первый пункт сюда же можно добавить внутриполитические факторы — всегда может найтись человек, у которого сегодня плохое настроение, много работы, совещание. Если не будет четкого процесса, вас просто могут послать подальше и ваша проблема будет решаться месяцами.
4) HR. В крупных компаниях всегда будет большая часть народа с ипотекой и детьми, которые маловероятно будут бегать. А есть часть молодежи, которая сорвется в случае чего. А еще есть часть женщин, работающих до декрета. А еще и других простых раздолбаев, которым главное, чтоб что-то было. Вообще HR у меня довольно больная тема — жена уходила с подбора персонала из банка в крупного интегратора, думала движухи народа будет меньше. Хрен там. Программисты бегают еще чаще. Если кто-то проработает больше года, уже очень хорошо.
5) Премирование. Описанной вами ситуацией часто грешат средние конторы (50-300 чел). Причина — премии идут от коммерческих отделов, нет четко установленного Фонда оплаты труда, нет плана — нет премии. Нехорошо, но что делать, если денег нет? Введение ФОТа в средних компаниях тоже не панацея — сильно теряется гибкость.
В самом начале статьи я написал о том, что без формального менеджмента и всего этого обойтись нельзя, это нужно. Но «перегиб» палки в плане формализма тоже зло.
Пример из жизни. Спрашиваю у начальника на курилке, когда будет новый набор, т.к. я занимался обучением на месте. Он в свою очередь предлагает сделать мне официальный письменный запрос к старшему смены, тот тимлиду, тимлид ему, а он уже спустит все обратно по вертикали, т.к. все должно быть по правилам. Отдел на 50 человек вместе со всеми начальниками. Он стоит рядом со мной и я прошу рассказать мне то, что касается непосредственно моей работы, просто назвать приблизительную неделю. Трудозатраты — 3 секунды. Через вертикаль — пару дней. Считаете подобные вещи нормальными? Я нет. О таком и рассказывалось.
P.S. И я не говорил об организации целиком, а про конкретный живой отдел.
Пример из жизни. Спрашиваю у начальника на курилке, когда будет новый набор, т.к. я занимался обучением на месте. Он в свою очередь предлагает сделать мне официальный письменный запрос к старшему смены, тот тимлиду, тимлид ему, а он уже спустит все обратно по вертикали, т.к. все должно быть по правилам. Отдел на 50 человек вместе со всеми начальниками. Он стоит рядом со мной и я прошу рассказать мне то, что касается непосредственно моей работы, просто назвать приблизительную неделю. Трудозатраты — 3 секунды. Через вертикаль — пару дней. Считаете подобные вещи нормальными? Я нет. О таком и рассказывалось.
P.S. И я не говорил об организации целиком, а про конкретный живой отдел.
Только из этого комментария понял, что пишете не о своем бизнесе)
Ответил «Сталкивался, но частично», хотя обрадуюсь если добавите пункт из разряда «Не встречался с подобным, работаю в очень крупных компаниях».
Не подумайте, что я сноб, однако с подобным реально встречался только на заре карьеры в студенчестве. С тех пор, поработав в 3 международных компаниях с годовыми оборотом в 2 млрд, 9 млрд, 26 млрд долларов (в хронологическом порядке) могу сказать, что слышал и видел реализацию рассуждений о развитии/вовлечении персонала, индивидуальных целях на год и прочих приятных любому HRу «вкусностях».
Тем не менее с тех пор как в последней компании из этого списка поработал аналитиком по бизнес-процессам стал активным сторонником разумного и осторожного подхода к «опроцедуриванию всего и вся», и тут я с Вами соглашусь.
Ответил «Сталкивался, но частично», хотя обрадуюсь если добавите пункт из разряда «Не встречался с подобным, работаю в очень крупных компаниях».
Не подумайте, что я сноб, однако с подобным реально встречался только на заре карьеры в студенчестве. С тех пор, поработав в 3 международных компаниях с годовыми оборотом в 2 млрд, 9 млрд, 26 млрд долларов (в хронологическом порядке) могу сказать, что слышал и видел реализацию рассуждений о развитии/вовлечении персонала, индивидуальных целях на год и прочих приятных любому HRу «вкусностях».
Тем не менее с тех пор как в последней компании из этого списка поработал аналитиком по бизнес-процессам стал активным сторонником разумного и осторожного подхода к «опроцедуриванию всего и вся», и тут я с Вами соглашусь.
не туда написал
Добрый день. Я конечно извиняюсь, но формализовать рабочие процессы и workflow разве не одно и то же. Судя по названию здесь должна была быть какая-то история, а не разглагольствования как оно плохо потому как меня не устраивает. Со многими пунктами можно согласиться но есть и такие, что в корне неверны и не желание это осознать, плюсуя их остальным недостаткам тимлида не снижает их значимость.
<офтоп>Ваше фото занимает 713 кб, если его пропустить через compressor.io/ оно уменшиться на 68%. Спасибо!</офтоп>
Всё, о чем вы пишете — это стандартные организационные болезни. Почитайте «Методы развития организаций» Пригожина (хотя бы первую главу). Там всё по полочкам.
Формализация — это один из инструментов менеджера. Другое дело, что большинство менеджеров плохо знают свой инструментарий и бездумно применяют методы из первой попавшейся книжки или из предыдущего опыта.
Недостаток осознанности при применении существующих практик, страх, непонимание стратегических целей и методов их достижения приводят к судорожному микроменеджменту или стремлению все «формализовать», чтобы прикрыть мягкие места приказами и инструкциями, создать иллюзию управляемости. При этом эффективность стремится к нулю, и смежные подразделения оказываются под гнетом скрытых операционных расходов (на борьбу с последствиями текучки кадров, срывами поставок сырья, некачественно выполненными заказами, работу с недовольными клиентами, расходы на дополнительную рекламу и т.п.).
Формализация — это один из инструментов менеджера. Другое дело, что большинство менеджеров плохо знают свой инструментарий и бездумно применяют методы из первой попавшейся книжки или из предыдущего опыта.
Недостаток осознанности при применении существующих практик, страх, непонимание стратегических целей и методов их достижения приводят к судорожному микроменеджменту или стремлению все «формализовать», чтобы прикрыть мягкие места приказами и инструкциями, создать иллюзию управляемости. При этом эффективность стремится к нулю, и смежные подразделения оказываются под гнетом скрытых операционных расходов (на борьбу с последствиями текучки кадров, срывами поставок сырья, некачественно выполненными заказами, работу с недовольными клиентами, расходы на дополнительную рекламу и т.п.).
Зарегистрируйтесь на Хабре, чтобы оставить комментарий
Как формальный менеджмент целый отдел загубил