Хабр Курсы для всех
РЕКЛАМА
Практикум, Хекслет, SkyPro, авторские курсы — собрали всех и попросили скидки. Осталось выбрать!
Хабр доступен 24/7 благодаря поддержке друзей
Комментарии 58
В стартапах (не только интернет-) такое сплошь и рядом — все занимаются всем. Это уже потом устаканивается, кто какую нишу займет. И новые сотрудники отбираются по функциональному принципу.
А насчет мобильности — задело ваше «если человек пришел кодить». Я, как раз, тоже как-то пришел кодить, давным давно, в компанию 50+ сотрудников. Без особых амбиций, просто нравилось изучать html (я верстал сайты, и похвалю себя — научился делать это отменно). И вот, однажды, пили кофе с девченками-маркетологами. Тем шеф поставил задачу — написать концепцию развития компании. А они «ноль на массу». Ну я и помог. А через день меня сделали руководителем направления, я заработал компании немного денег, пока меня не переманили в другую. И далее, и далее, и далее.
Поэтому, все зависит от вас, я так считаю. И, чем больше организация, тем проще найти свое место, неважно, кем ты работаешь сейчас. Главное быть профи хоть в чем-то, амбиции на голом месте не очень красиво выглядят.
А насчет мобильности — задело ваше «если человек пришел кодить». Я, как раз, тоже как-то пришел кодить, давным давно, в компанию 50+ сотрудников. Без особых амбиций, просто нравилось изучать html (я верстал сайты, и похвалю себя — научился делать это отменно). И вот, однажды, пили кофе с девченками-маркетологами. Тем шеф поставил задачу — написать концепцию развития компании. А они «ноль на массу». Ну я и помог. А через день меня сделали руководителем направления, я заработал компании немного денег, пока меня не переманили в другую. И далее, и далее, и далее.
Поэтому, все зависит от вас, я так считаю. И, чем больше организация, тем проще найти свое место, неважно, кем ты работаешь сейчас. Главное быть профи хоть в чем-то, амбиции на голом месте не очень красиво выглядят.
Да, отдельно отмечу касательно "… если человек пришел кодить, то компанию должно интересовать, что он еще что-то может делать?"
Компания это люди. И зиждется она на менеджменте. Там уже как повезет, заметят вас или нет.
Я же хочу сказать, что не компанию должно интересовать, что вы можете сделать, а вас должно интересовать. Интересовать все аспекты деятельности компании, ну, или профильные. Если хотите продвинуться наверняка, работать в той сфере, где вы «от Бога».
Из моего рассказа выше — я ведь не просто так взял, и написал концепцию, с потолка. Работая верстальщиком, меня живо интересовало все проходящее в организации. Проникался ею, оценивал действия подразделений, динамику, эволюцию. Это просто особенности характера, — весьма любознательным я вышел из-под родительских крыльев)
И еще мне кажется — не стоит просить. Нужно просто держать глаза широко открытыми и брать подвернувшиеся обстоятельства в свои руки. Их слишком много, этих шансов. Редко, когда какая компания не испытывает насущных проблем; даже путь успеха ведет к новым возможностям, бросающих новые вызовы.
Компания это люди. И зиждется она на менеджменте. Там уже как повезет, заметят вас или нет.
Я же хочу сказать, что не компанию должно интересовать, что вы можете сделать, а вас должно интересовать. Интересовать все аспекты деятельности компании, ну, или профильные. Если хотите продвинуться наверняка, работать в той сфере, где вы «от Бога».
Из моего рассказа выше — я ведь не просто так взял, и написал концепцию, с потолка. Работая верстальщиком, меня живо интересовало все проходящее в организации. Проникался ею, оценивал действия подразделений, динамику, эволюцию. Это просто особенности характера, — весьма любознательным я вышел из-под родительских крыльев)
И еще мне кажется — не стоит просить. Нужно просто держать глаза широко открытыми и брать подвернувшиеся обстоятельства в свои руки. Их слишком много, этих шансов. Редко, когда какая компания не испытывает насущных проблем; даже путь успеха ведет к новым возможностям, бросающих новые вызовы.
С Вашего позволения, хочу заметить, что активное участие в жизни и делах компании возможно лишь в том случае, если компания не секретничает со своими сотрудниками, и если между отделами и людьми одной компании, налажены хоть какие то мосты. Мне приходилось встречать компании, в которых любая финансовая, организационная и проектная деятельность держалась в полном секрете. Порой бывало, что рядом с тобой работает человек, а у тебя нет права спросить, а что собственно он сейчас делает. Поэтому инициатива, возможна лишь в случае открытости компании для своих подчиненных.
Порой хронические проблемы организации виднее как раз снизу.
А так — да, никто не будет делится с персоналом стратегией. Она важна (если вообще есть)) и касается непосредственно бизнеса, так что здесь нужно работать с собственником напрямую, чтобы иметь к ней доступ.
А так — да, никто не будет делится с персоналом стратегией. Она важна (если вообще есть)) и касается непосредственно бизнеса, так что здесь нужно работать с собственником напрямую, чтобы иметь к ней доступ.
В хороших компаниях, которые заботятся о продуктивности, будут делиться стратегией. И компания будет поощрять участие своих специалистов в ее делах за рамками их обязанностей.
В качестве хороших примеров можно почитать «Motivaction» и «Доставляя счастье».
Однако на практике в наших условиях такого не наблюдал пока.
В качестве хороших примеров можно почитать «Motivaction» и «Доставляя счастье».
Однако на практике в наших условиях такого не наблюдал пока.
Ну вполне логично, для небольшой конторы, заставлять программистов самостоятельно собирать компы, настраивать рабочее место. Можно даже предлогать тестировать работы других программистов, предлогать выступать с докладами на различных конференциях. Поможет программисту чувствовать себя более востребованным и не перегружать мозг одной задачей месецами.
*предлагать; *месяцами;
заставлять программистов самостоятельно собирать компы
Неудачный пример.
Программист. С удовольствием копаюсь в железках и с ещё большим удовольствием собиру себе рабочую машину.
Ну иногда собирать железяки, это очень даже хорошо. Я сам иногда безвозмездно (т.е. даром :-) ) собираю знакомым и приятелям компы, когда им это нужно. Просто потому что поковырять железо.
Однако, когда пришлось за два дня собрать 60 машин я был несколько недоволен.
Однако, когда пришлось за два дня собрать 60 машин я был несколько недоволен.
За 2 дня 60 машин? Самостоятельно? Получилось?
Знаю, именно по этому и спрашиваю.
Поскольку все машины были идентичны, был заранее создан образ Linux и практически вся начинка «на борту» у материнской платы это было возможно.
Собирал не отрываясь по 12 часов в каждый из дней (Не специально, просто сроки поджимали) параллельно раскатывая образ системы на 12 винтов за раз.
Так что да, это возможно, но повторять я такое никогда не буду!
Собирал не отрываясь по 12 часов в каждый из дней (Не специально, просто сроки поджимали) параллельно раскатывая образ системы на 12 винтов за раз.
Так что да, это возможно, но повторять я такое никогда не буду!
Много ж у вас друзей
Что значит «использовать сотрудников по назначению»?
Я думаю, список обязанностей и возможностей сотрудников должен быть известен другим членам организации. Иначе получится непонятно что — директор будет рекомендовать дизайнеру цвета, секретарь будет вести переговоры с клиентами и прочее.
В жизни так происходит, что те, кто претендуют на большее количество возможностей и обязанностей, их имеют, а если не имеют, то находят другую работу. Если человек не меняет ситуацию, то она его устраивает.
Более актуальный вопрос: занимается ли своим делом сотрудник. К примеру, я предпочитаю самостоятельно выбрать монитор, за которым буду работать, и стул, и стол — это будет сильно влиять на мою работоспособность, для меня это важно.
Сотрудник не должен быть обременён обязанностями, они должны быть им желанны. Тогда всё будет хорошо.
Я думаю, список обязанностей и возможностей сотрудников должен быть известен другим членам организации. Иначе получится непонятно что — директор будет рекомендовать дизайнеру цвета, секретарь будет вести переговоры с клиентами и прочее.
В жизни так происходит, что те, кто претендуют на большее количество возможностей и обязанностей, их имеют, а если не имеют, то находят другую работу. Если человек не меняет ситуацию, то она его устраивает.
Более актуальный вопрос: занимается ли своим делом сотрудник. К примеру, я предпочитаю самостоятельно выбрать монитор, за которым буду работать, и стул, и стол — это будет сильно влиять на мою работоспособность, для меня это важно.
Сотрудник не должен быть обременён обязанностями, они должны быть им желанны. Тогда всё будет хорошо.
Когда объясняешь кому-то алгоритм, технологию, прнципы работы, то сам начинаешь понимать это на другом, более высоком, уровне. Это позволяет расти качественно. Поэтому периодическое взаимное обучение некоторым технологиям в команде полезно для всех сторон процесса. Главное не перегнуть палку и не превратить это в фарс.
Согласен, Peopleware — одна из лучших книг по этой теме. Рекомендуется к прочтению всем ПМам и руководителям проектов, особенно стартапов.
Так же посоветую (хоть и не совсем ИТ) книгу Война за таланты
По теме топика:
% возможности участвовать в разных сферах деятельности компании обратнопропорционален размеру компании и это в большей степени зависит от менеджмента/руководства — оно должно одобрять и всячески афишировать приветствие инициативы на любом уровне и профессии.
Так же посоветую (хоть и не совсем ИТ) книгу Война за таланты
По теме топика:
% возможности участвовать в разных сферах деятельности компании обратнопропорционален размеру компании и это в большей степени зависит от менеджмента/руководства — оно должно одобрять и всячески афишировать приветствие инициативы на любом уровне и профессии.
Помимо нежелания видеть, что человек еще может делать — столкнулась с другой проблемой: — Это восприятие, что если человек делает что-то хорошо, то другое он хорошо делать не может. Т.е. не может один человек быть и хорошим контент-менеджером и разработчиком. В результате под таким фильтром идет обесценивание какой-либо части работы. Хотя сторонний узкий специалист — сделает не всегда лучше.
А я всё больше убеждаюсь, что талантливый человек талантлив во всём.
Но, по моему мнению, различные таланты лучше применять в разных компаниях. А то, и так во многих получаешься «И швец, и жнец, и на дуде игрец», причем з\п от этого не повышается, так ещё у руководства появится желание расширить объём ответственности. А так, всегда можно сказать «с этим не ко мне», и всё.
Да, нужно быть разносторонне развитым, но, например, заниматься в свободное время чем-то не связанным с профессией. Так, например, мой коллега открыл у себя талант психолога на анонимной линии психологической поддержки.
Но, по моему мнению, различные таланты лучше применять в разных компаниях. А то, и так во многих получаешься «И швец, и жнец, и на дуде игрец», причем з\п от этого не повышается, так ещё у руководства появится желание расширить объём ответственности. А так, всегда можно сказать «с этим не ко мне», и всё.
Да, нужно быть разносторонне развитым, но, например, заниматься в свободное время чем-то не связанным с профессией. Так, например, мой коллега открыл у себя талант психолога на анонимной линии психологической поддержки.
Основная задача компании — извлечении прибыли.
Поэтому никогда не понимал, почему руководство не позволяет или мешает приносить дополнительный доход.
Поэтому никогда не понимал, почему руководство не позволяет или мешает приносить дополнительный доход.
Часто встречается обратная ситуация — человека заставляют(добровольно-принудительно) делать все, кроме его прямых обязанностей. А потом еще спрашивают почему не были сданы проекты и задачи вовремя ;)
Хорошо конечно в Гугле работать, мы все прекрасно знаем как они решили этот вопрос у себя.
Хорошо конечно в Гугле работать, мы все прекрасно знаем как они решили этот вопрос у себя.
Компанию должно инетересовать, ХОЧЕТ ли сотрудник делать что-то, что не в ходит в его обязанности и его специализацию. Я, например, имею очень узкую специализацию, в которой хотел развиваться и расти, и когда на системной основе возникали таски из левых областей, просто менял работу. Всего 2 раза поменял, излагая причины на новых собеседованиях, и нашел место, где мои желания уважали.
А вы как считаете, если человек пришел кодить, то компанию должно интересовать, что он еще что-то может делать?
Интересовать однозначно должно, и если человек желает обучаться в каком-нибудь смежном направлении, то стоит его поддержать. Ведь лояльность людей в команде — довольно важный показатель. Хотя конечно надо следить чтобы такие внутренние рокировки не причиняли ущерб компании в целом. В этом сложно соблюсти баланс.
Но есть и обратная сторона — когда человеку поручают заниматься не тем, ради чего он устраивался на работу. Как по мне так это скорее подтолкнет человека к очередным поискам работы, где он будет заниматься чем хочет.
Угу. Я работаючи программистом в одном борделе gamedev'e столкнулся с двумя ситуациям:
1. Из всей команды только я один вкладывал деньги в игры (на уровне заметно выше средней планки платящего игрока, но без особого фанатизма). Мои советы по поводу того, что «не надо этого делать», за это не станут платить или «давайте сделаем это», за это нам платить будут, обычно принимались с легким скептизмом… Месяца через три делалось как я говорил, притом «давайте сделаем это» — обычно (через три месяца) записывали себе в ноу-хау геймдизы. Ну как же программист (пусть с приличным багажом аналитика ничего в играх не понимает).
2. Задумали сделать две новые игрушки. Одну на базе текущего движка (довольно запутанного), вторую с нуля. Я попросился на грушку «с нуля», программист, знавший движок на адаптацию. Но поскольку он уходил в отпуск, а надо было «вчера», начальство прнряло волевое решение.
В итоге эпик фейл: обе игры не выдержали сроков. Компания распалась на две, одну поглотили, во второй неожиданнопоумнел пропал инвестор.
1. Из всей команды только я один вкладывал деньги в игры (на уровне заметно выше средней планки платящего игрока, но без особого фанатизма). Мои советы по поводу того, что «не надо этого делать», за это не станут платить или «давайте сделаем это», за это нам платить будут, обычно принимались с легким скептизмом… Месяца через три делалось как я говорил, притом «давайте сделаем это» — обычно (через три месяца) записывали себе в ноу-хау геймдизы. Ну как же программист (пусть с приличным багажом аналитика ничего в играх не понимает).
2. Задумали сделать две новые игрушки. Одну на базе текущего движка (довольно запутанного), вторую с нуля. Я попросился на грушку «с нуля», программист, знавший движок на адаптацию. Но поскольку он уходил в отпуск, а надо было «вчера», начальство прнряло волевое решение.
В итоге эпик фейл: обе игры не выдержали сроков. Компания распалась на две, одну поглотили, во второй неожиданно
У Вас ситуация сложилась довольно обыкновенно: Руководство озабочено не слаженностью коллектива и производительностью труда, а выбиванием бабок. Именно поэтому они занижают сроки сдачи, именно поэтому, вместо найма новых людей распределяет работу равномерно между оставшимися, и именно поэтому изрекает лозунги типа «платить мы будем меньше, а работать надо будет больше»
> практика показывает, что какой-то процент людей дейсвительно мог бы быть эффективно задействован для других целей.
Практика показывает, что в крупных организациях это задействование для других целей имеет тенденцию увеличиваться и приводить к ущербу для основной деятельности работника.
Практика показывает, что в крупных организациях это задействование для других целей имеет тенденцию увеличиваться и приводить к ущербу для основной деятельности работника.
Если человек сам проявляет инициативу — могу дать заняться этим. Обычно результат оказывается на порядок выше ожидаемого. Если не проявляет, то так и сидит на своём месте, выполняя однообразную работу. Овощи хороши тем, что с ними проблем меньше.
В гугле позволяют 20% времени работать на свои проекты.
Не то чтобы кодер вдруг стал бухгалтером, но всё же.
Не то чтобы кодер вдруг стал бухгалтером, но всё же.
Ни с кем не буду спорит просто «скромненько» немного скажу о себе: Ни на одной из моих работ за два десятилетия моего трудового стажа круг моих обязанностей и соответствующая сфера влияния и зона ответственности не ограничивалось тем что было написано в графе «должность» трудовой. Себя я считаю примером настоящего профессионала. И всегда мои инициативы применения своего знания, навыков, наработок и опыта за пределами «должностных обязанностей» всегда только взаимовыгодно преведствовались мудрым руководством. Мудрость руководства заключается в том чтобы поощрять профессиональный рост ценных сотрудников таким образом чтобы он происходил внутри фирмы а не «наружу». Особенно мудрым это является когда руководство видит у сотрудника некоторые потенциальные качества.
Простой пример: пришел к вам простой php-программист, но вы уже в нем видите качества тимлидера, которые он даже возможно пока не осознал. Для вас более ценнее поошрять проявление этих качеств, например, дав в довесок новую обязанность например, помогать своим младшим коллегам, и соотвественно повысив ему зарплату, что даст ему возможность проявить себя как руководитель группы. И вам хорошо и ему. Иначе в один прекрасный момент он скажет «извините, меня тут тимлидером в другую фирму позвали, да и зарплата там побольше». Так вот, по сути, каждая такая ситуация ухода ценного сотрудника — это ваш личный фейл.
Поэтому я просто оставляю здесь анекдот, являющийся хорошей иллюстрацией сильного упора на профессиональный рост сотрудников в фирме:
Приходит девушка на работу устраиваться в клуб. Спрашивает у охраны:
— Я по поводу работы, К кому мне подойти?
— Вон к тому менеджеру, на второй этаж.
Она входит, говорит, что по поводу работы, он включает музыку и говорит:
— Снимите блузку и пританцовывая пройдитесь.
Она снимает блузку и прошлась. Менеджер посмотрел на нее:
— Нет, вы нам не подходите!
— Но Почему?!
— Пластики мало!
— Пластики?!? Но я же ведь сюда БУХГАЛТЕРОМ пришла устраиваться!
В каждой шутке, как известно имеется изрядная доля шутки.
Простой пример: пришел к вам простой php-программист, но вы уже в нем видите качества тимлидера, которые он даже возможно пока не осознал. Для вас более ценнее поошрять проявление этих качеств, например, дав в довесок новую обязанность например, помогать своим младшим коллегам, и соотвественно повысив ему зарплату, что даст ему возможность проявить себя как руководитель группы. И вам хорошо и ему. Иначе в один прекрасный момент он скажет «извините, меня тут тимлидером в другую фирму позвали, да и зарплата там побольше». Так вот, по сути, каждая такая ситуация ухода ценного сотрудника — это ваш личный фейл.
Поэтому я просто оставляю здесь анекдот, являющийся хорошей иллюстрацией сильного упора на профессиональный рост сотрудников в фирме:
Приходит девушка на работу устраиваться в клуб. Спрашивает у охраны:
— Я по поводу работы, К кому мне подойти?
— Вон к тому менеджеру, на второй этаж.
Она входит, говорит, что по поводу работы, он включает музыку и говорит:
— Снимите блузку и пританцовывая пройдитесь.
Она снимает блузку и прошлась. Менеджер посмотрел на нее:
— Нет, вы нам не подходите!
— Но Почему?!
— Пластики мало!
— Пластики?!? Но я же ведь сюда БУХГАЛТЕРОМ пришла устраиваться!
В каждой шутке, как известно имеется изрядная доля шутки.
«Себя я считаю примером настоящего профессионала.» «И всегда мои инициативы… всегда только взаимовыгодно преведствовались мудрым руководством.» " Для вас более ценнее поошрять" Попреведствуем же настоящего профессионала и более ценнее попоошрим!
1. пхп-юниор вряд ли является ценным специалистом
2. не редкостью является и то, что не сам уходит, а увольняют по истечении испытательного срока, мол, «вы нам не подходите», и берут нового — просто потому, что так дешевле, а работа потихоньку делается
3. НАСТОЯЩИЙ профессионал не потому профессионал, что «ещё и на машинке вязать» умеет, а потому, что из любого говна, на какой его вдруг посадили, применит свои ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ навыки, и сделает конфетку. И он точно знает, как это сделать грамотно, какие средства, когда и как применить.
Если же вдруг ваш программист ушёл от вас в тимлиды — значит, он лучше руководит, нежели программирует :) и что вы наняли его именно как программиста, а не тимлида — это только ваш просчёт. И это не значит, что он в той компании будет и руководить, и программировать :)
2. не редкостью является и то, что не сам уходит, а увольняют по истечении испытательного срока, мол, «вы нам не подходите», и берут нового — просто потому, что так дешевле, а работа потихоньку делается
3. НАСТОЯЩИЙ профессионал не потому профессионал, что «ещё и на машинке вязать» умеет, а потому, что из любого говна, на какой его вдруг посадили, применит свои ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ навыки, и сделает конфетку. И он точно знает, как это сделать грамотно, какие средства, когда и как применить.
Если же вдруг ваш программист ушёл от вас в тимлиды — значит, он лучше руководит, нежели программирует :) и что вы наняли его именно как программиста, а не тимлида — это только ваш просчёт. И это не значит, что он в той компании будет и руководить, и программировать :)
не редкостью является и то, что не сам уходит, а увольняют по истечении испытательного срока, мол, «вы нам не подходите», и берут нового — просто потому, что так дешевле, а работа потихоньку делается
Это очень плохой пример.
Для сложного продукта с долгим жизненным циклом всегда «дешевле» нанимать профессионалов и платить им на порядок больше нежели юниорам.
Делать качественно всегда выгоднее.
У меня только возникает один вопрос: а работу работать кто будет? Получается, что это достаточно тонкая вещь, когда сотрудник начинает заниматься чем-то еще, кроме основной работы. Нужны какие-то разумные ограничения для начала.
Вот даже интересно контролирует ли Google эти 20% или само собой это у них получается?
Вот даже интересно контролирует ли Google эти 20% или само собой это у них получается?
Можно оценить книгу перед покупкой: flibusta.net/b/72962
> Хороший отзыв на сайте оставил один из читателей: «Рекомендую прочитать, а потом перечитать.»
ценность этого «отзыва» равнозначна какому-нибудь первонаху
ценность этого «отзыва» равнозначна какому-нибудь первонаху
О да!
А представьте себе ситуацию когда начальство начинает заниматься не своим делом,
к примеру маркетологи начинают навязывать свой цикл разработки,
заниматься вопросами юзабилити (с их точки зрения, с рекламной).
Это, я Вам скажу, задница полная.
Уж лучше каждый своим делом пусть занимается.
А представьте себе ситуацию когда начальство начинает заниматься не своим делом,
к примеру маркетологи начинают навязывать свой цикл разработки,
заниматься вопросами юзабилити (с их точки зрения, с рекламной).
Это, я Вам скажу, задница полная.
Уж лучше каждый своим делом пусть занимается.
Иногда из всего этого может получиться как в том фильме:
«А это Шура. Симпатичная, но к сожалению, активная. Когда-то ее выдвинули на общественную работу и с тех пор никак не могут задвинуть обратно.»
В итоге человек полностью перестает заниматься своим делом.
«А это Шура. Симпатичная, но к сожалению, активная. Когда-то ее выдвинули на общественную работу и с тех пор никак не могут задвинуть обратно.»
В итоге человек полностью перестает заниматься своим делом.
1) решается примерно так — банк идей — оценка идеи — привлечение автора идеи к реализации
2) никто никогда не запрещает сотруднику УЛУЧШАТЬ свою работу в компании
2) никто никогда не запрещает сотруднику УЛУЧШАТЬ свою работу в компании
Во многих конторах, помимо того, что сотрудников держат только для конкретной работы (игнорируя его любые идеи) но еще и воспринимают его как в целом плохого специалиста где бы то ни было. На одной из прошлых работ, принимали новый софт, который нужно было долго конфигурить под особенности предприятия, а потом также долго поддерживать. Предложение нашего отдела разобраться с ним и выполнить всю работу своими силами (за небольшую добавку к з/п) начальство и слушать не захотело. В первую очередь, конечно, из-за добавок. Оно предпочло платить в десятки раз больше привлечением саппорта от поставщика. В итоге, присылают какого-то новичка, который нещадно тупит в своей же специализации, но за пару дней получает как мы за месяц. И ничего толком не делает, постоянно обращается к нашему сисадмину, чтоб тот помог ему разобраться с сервером и БД (мотивируя, что это не его профиль). Через пару месяцев, когда были потрачены кучи денег, до руководство наконец-то дошло, что лучше иметь своего постоянного специалиста на стандартной з/п и отправили пару человек на курсы.
Почему так происходит? Почему позиция руководства такова, что сторонним специалистам готовы платить сколько угодно, а своим — чуть ли не принципиально не переплатят и доллара за инициативу и выполненную работу? Не знаю, может там откаты за такие вызовы имели место, но складывается ощущение что мало кого интересует эффективность и экономия, а также, свой собственный персонал, ответственность которого по определению выше
Почему так происходит? Почему позиция руководства такова, что сторонним специалистам готовы платить сколько угодно, а своим — чуть ли не принципиально не переплатят и доллара за инициативу и выполненную работу? Не знаю, может там откаты за такие вызовы имели место, но складывается ощущение что мало кого интересует эффективность и экономия, а также, свой собственный персонал, ответственность которого по определению выше
Можем ответить с позиции работодателя – нас крайне интересует, что наш новый коллега умеет делать помимо того, что он указал в резюме. Во-первых, нам приятно когда нас окружают разносторонние, увлекающиеся люди. Так, узнав, что наш инженер IP сетей имеет еще и консерваторское образование, коммерческий директор в 80х играл в рок-группе, а сотрудник хелп-деск варит рамы и собирает велосипеды, мы завели отдельную страницу на нашем HR портале «Талантократия»
Что касается работы – у нас есть правило – давать человеку максимальные условия для развития. Если ты знаешь, как оптимизировать какие-то бизнес-процессы, или есть иная полезная идея – скажи, какие тебе нужны ресурсы и мы поможем ее реализовать. Со своей стороны мы активно развиваем систему внутреннего промоушена и стареемся идти навстречу, если кто-то хочет попробовать себя на новой позиции.
Как кто-то уже заметил выше — новые обязанности – это, прежде всего, собственный рост (если конечно речь не идет о перекладывании рутины на плечи другого). И если нынешний работодатель это никак не отмечает, в любом случае у вас есть новые возможности реализовать себя где-то еще.
Еще – может быть не совсем по теме — в этом году мы устроили акцию «один день в шкуре другого», когда можно посмотреть на то, чем занимаются другие отделы изнутри. Так безусловно все наши сейл-менеджеры «побывали» инсталляторами телеком-оборудования, а технари узнали, что работа в коммерческом отделе – это не просто «таблицы в эксель заполнять»).
Что касается работы – у нас есть правило – давать человеку максимальные условия для развития. Если ты знаешь, как оптимизировать какие-то бизнес-процессы, или есть иная полезная идея – скажи, какие тебе нужны ресурсы и мы поможем ее реализовать. Со своей стороны мы активно развиваем систему внутреннего промоушена и стареемся идти навстречу, если кто-то хочет попробовать себя на новой позиции.
Как кто-то уже заметил выше — новые обязанности – это, прежде всего, собственный рост (если конечно речь не идет о перекладывании рутины на плечи другого). И если нынешний работодатель это никак не отмечает, в любом случае у вас есть новые возможности реализовать себя где-то еще.
Еще – может быть не совсем по теме — в этом году мы устроили акцию «один день в шкуре другого», когда можно посмотреть на то, чем занимаются другие отделы изнутри. Так безусловно все наши сейл-менеджеры «побывали» инсталляторами телеком-оборудования, а технари узнали, что работа в коммерческом отделе – это не просто «таблицы в эксель заполнять»).
Зарегистрируйтесь на Хабре, чтобы оставить комментарий
Правильно ли использовать сотрудников только по назначению?