Хабр Курсы для всех
РЕКЛАМА
Практикум, Хекслет, SkyPro, авторские курсы — собрали всех и попросили скидки. Осталось выбрать!
Хабр доступен 24/7 благодаря поддержке друзей
Комментарии 13
Спасибо за хорошую статью!
Небольшая правка — насколько я помню теорию систем,
Небольшая правка — насколько я помню теорию систем,
понятие «эмерджентность», оно же «системный эффект»— называется синергия, поправьте, если не прав.
Синергетический эффект — это когда целое больше суммы его частей. Наверное, можно привести примеры ситуаций, когда эти понятия будут тождественны, но это не одно и тоже.
Очень близко, но всё же я имел в виду именно «эмерджентность»
Все правильно в статье, но:
1. По-прежнему единственный способ быстро оценить кандидата — это проверить его формальные технические знания на собеседовании. Все остальное, кроме самых ярких отклонений, проверяется только реальным опытом совместной работы.
2. Agile-Манифест в большинстве случаев так и остался манифестом. Если раньше крупные фирмы писали в обязательных требованиях «знание Rational Unified Precess» и считали Agile чем-то несерьезным от гиков, теперь эти же крутые фирмы чисто формально пишут в тех же обязательных требованиях: «отличное знание Agile» или «3+ года в Agile» или даже «страстный последователь Agile». А на деле, как раньше в реальных проектах все забивали на RUP и использовали 10% от методики, так сейчас забивают и на Agile, применяя 10% от него. То есть, раньше начальство говорило: будем делать релизы раз в год. Народ отвечал: да, прекрасный выбор! Теперь начальство говорит: релизы раз в месяц! Народ отвечает: да, мудрое решение! А по сути — как скажут, так и сделают.
ЗЫ. Я говорю про большинство крупных контор. Само собой, всегда и везде есть исключения.
1. По-прежнему единственный способ быстро оценить кандидата — это проверить его формальные технические знания на собеседовании. Все остальное, кроме самых ярких отклонений, проверяется только реальным опытом совместной работы.
2. Agile-Манифест в большинстве случаев так и остался манифестом. Если раньше крупные фирмы писали в обязательных требованиях «знание Rational Unified Precess» и считали Agile чем-то несерьезным от гиков, теперь эти же крутые фирмы чисто формально пишут в тех же обязательных требованиях: «отличное знание Agile» или «3+ года в Agile» или даже «страстный последователь Agile». А на деле, как раньше в реальных проектах все забивали на RUP и использовали 10% от методики, так сейчас забивают и на Agile, применяя 10% от него. То есть, раньше начальство говорило: будем делать релизы раз в год. Народ отвечал: да, прекрасный выбор! Теперь начальство говорит: релизы раз в месяц! Народ отвечает: да, мудрое решение! А по сути — как скажут, так и сделают.
ЗЫ. Я говорю про большинство крупных контор. Само собой, всегда и везде есть исключения.
1. Согласен. Впрочем, чтобы адекватно оценить человека на испытательном сроке и не тянуть резину, если он не устраивает, надо хорошо представлять, чего от человека хочешь. Без этого есть риск запутаться в сомнениях и не успеть расстаться, пока это ещё легко. Наблюдал на практике.
2. Манифест и конкретные его реализации, как говорят Одессе — две большие разницы :) Боюсь, что чтобы успешно на практике применять ценности и принципы манифеста надо их так же выстрадать, как выстрадали их авторы.
2. Манифест и конкретные его реализации, как говорят Одессе — две большие разницы :) Боюсь, что чтобы успешно на практике применять ценности и принципы манифеста надо их так же выстрадать, как выстрадали их авторы.
Чтобы повысить шанс на успех, следовало зайти к руководителю не с требованием, а с интересным предложением. Это могло бы выглядеть вот так: «У нас есть вот такая проблема, мне было бы интересно этим заниматься, и у меня есть идеи, как ее можно решить. Давайте обсудим?»
Совершенно сказочная хрень для сотрудников, которые, видимо, недавно приехали из какого-нибудь колхоза «Ромашка» и пытаются всеми силами цепляться за любую работу.
Какой сотрудник будет генерировать «интересные предложения», если он просто не замотивирован на это?
Какая вообще может быть мотивация брать на себя больше ответственности или что-то предлагать, если Вам от этого «ни холодно, ни жарко»?
Стремление что-то делать появляется только тогда, когда ты твердо уверен, что тебе будет от этого какой-то фидбек. Например если ты акционер компании (или вообще партнер по бизнесу и получаешь дивиденды), ну или хотя бы уверен, что получишь премию.
Не знаю как там на Западе, но в Российских реалиях, на мой взгляд, это абсолютно не работает, по крайней мере в среднем и малом бизнесе.
Сценарий примерно такой: Вы начинаете активно участвовать в жизни компании, брать больше ответственности, приносить реальную прибыль, при этом руководитель с радостью принимает такую помощь, и постепенно покупает себе, например, новый BWM X6, строит особнячок, но при этом Вы продолжаете ютиться с родителями/женой/детьми в двухкомнатной квартире, а при разговорах о повышении заработной платы у руководителя внезапно появляется куча причин, по которым он не может этого сделать прямо сейчас)))
В общем-то конечно это мое ИМХО, но то что в этом абзаце описано — возможно только там, где есть хоть какое-то уважение к личности.
Как показывает практика, Россия — не то место, где преобладает такой подход))
Согласен, просто последний вопрос
Давайте обсудим?в этой цитате
У нас есть вот такая проблема, мне было бы интересно этим заниматься, и у меня есть идеи, как ее можно решить. Давайте обсудим?надо заменить на
Давайте обсудим эти мои идеи, мое участие в решении этой проблемы и мое вознаграждение за ее решение?Но вот только я уверен, что после слов «мое вознаграждение» большинство руководителей точно так же «съедет с темы».
На Западе как раз все просто — получил опыт, пошел нашел новую работу уже с учетом новых знаний и навыков. Самое интересное, что в связи с этим в США очень популярна фраза которую приписывают Сталину — «We will hang the capitalists with the rope that they sell us» — «Империалисты продадут нам веревку, на которой мы их повесим».
Так вот из этого здесь на Западе и исходят из простых вещей — работник должен получать свою рыночную компенсацию согласно своих знаний и умений (т.е. как раз та самая веревка на которой работник и повесит образно говоря своего работодателя).
Статья беспорно правильная и понятно, что работник должен быть мотивированным, но увы заниматься мотивацией менеджеров среднего звена это последнее чем бы я предложил заняться инженеру. Пусть у менеджера болит голова как мотивировать своих сотрудников — не может — да горит оно все синим пламенем в конце концов если у сотрудника нет доли в предприятии то к чему все эти рассуждения о росте?
Рост как раз на Западе получается легко при смене работы… увы, походу на первых порах сложно привыкнуть.
Так вот из этого здесь на Западе и исходят из простых вещей — работник должен получать свою рыночную компенсацию согласно своих знаний и умений (т.е. как раз та самая веревка на которой работник и повесит образно говоря своего работодателя).
Статья беспорно правильная и понятно, что работник должен быть мотивированным, но увы заниматься мотивацией менеджеров среднего звена это последнее чем бы я предложил заняться инженеру. Пусть у менеджера болит голова как мотивировать своих сотрудников — не может — да горит оно все синим пламенем в конце концов если у сотрудника нет доли в предприятии то к чему все эти рассуждения о росте?
Рост как раз на Западе получается легко при смене работы… увы, походу на первых порах сложно привыкнуть.
Согласен со всеми доводами. Мне кажется, дело в том, что проблема комплексная. В данной области есть, как минимум, две заинтересованные стороны, и у каждого — своя правда.
Сторона 1 — работодатель. Для работодателя (если он дружит с головой) ценностью сотрудника — является добавочная стоимость, которую привносит данный сотрудник.
Для работника — важно как можно более выгодно продать свое время ( в качестве оплаты могут быть — деньги, знания, слава, интересная работа, и.т.д.)
Чтоб еще все более усложнить, существует понятие «рынок труда». Т.е. если Вася привносит добавочную стоимость X, и хочет получать зарплату Y, то может быть возможность найти Петю, который будет привносит добавочную стоимость Z (Z>=X), за ЗП <= Y.
В данном вопросе нет универсального решения. Я сформулировал для себя следующие правила:
1) ожидаемое вознаграждение для сотрудника, должно быть сопоставимо со средне рыночным вознаграждением для подобного сотрудника. (При этом наш рынок оценивает сотрудников не по добавочной стоимости, которые они привносят в реальности, а по «резюме»). Вывод — для сотрудника важно работать на резюме.
2) Зарплата сотрудника в любом случае не должна быть больше добавочной стоимости, им привносимым (в идеале — должна быть меньше, отсюда рентабельность сотрудника). На добавочную стоимость сотрудника влияет не только сотрудник, но и среда, в которой он работает (если доктору наук дать швабру — он превратится в уборщицу. ну грубо говоря). Вывод — у любого сотрудника в каждой конкретной компании есть свой потолок. Один и тот же сотрудник в разных компаниях может легко иметь разный потолок ЗП. Также, кроме резюме, надо реально приносить пользу компании.
3) Сотрудник продает свое время, а значит он, как владелец ресурса, в любой момент может пересмотреть расценки за свой ресурс. Что бы не говорили некоторые ушлые менеджеры, но в рыночной экономике, устанавливать расценки за свой труд — это право работника. Работодатель может или согласится на новые расценки, или нет (что может привести, или не привести к окончанию контракта работника с работодателем). К нашему счастью, недостаток в квалифицированных сотрудниках растет, и до того как нарушается правило 2, работники могут диктовать условия. (контр аргумент — работодатель тоже может пересмотреть расценки в свою пользу, если сотрудник становится слишком дорогим, т.е. снижается, видимо или мнимо, его добавочная стоимость)
4) Тем не менее, при пересмотре вознаграждения, правильна аргументация очень важна. Она нужна для того, чтобы переговоры о повышении вознаграждения имели успех (в идеале — win-win). Не обязательно брать на себя дополнительную работу (возможно просто изменилась конъюнктура рынка, и сотрудник внезапно стал стоить дороже), но важно, чтобы обе стороны взаимодействия остались (или считали себя) в плюсе. К примеру — работник добился пересмотра вознаграждения, работодатель — рад сохранить ценного сотрудника и его лояльности (не свалил где больше платят без предупреждения, как бывает часто, а обсудил ситуацию с работодателем)
На мой взгляд, эти правила прагматичны, объективны и честны, без воды про «мы строим светлое будущее», «работать в нашей компании — большая честь», и без перегибов в чью либо сторону «для вас честь нанять сотрудника вроде меня».
Сторона 1 — работодатель. Для работодателя (если он дружит с головой) ценностью сотрудника — является добавочная стоимость, которую привносит данный сотрудник.
Для работника — важно как можно более выгодно продать свое время ( в качестве оплаты могут быть — деньги, знания, слава, интересная работа, и.т.д.)
Чтоб еще все более усложнить, существует понятие «рынок труда». Т.е. если Вася привносит добавочную стоимость X, и хочет получать зарплату Y, то может быть возможность найти Петю, который будет привносит добавочную стоимость Z (Z>=X), за ЗП <= Y.
В данном вопросе нет универсального решения. Я сформулировал для себя следующие правила:
1) ожидаемое вознаграждение для сотрудника, должно быть сопоставимо со средне рыночным вознаграждением для подобного сотрудника. (При этом наш рынок оценивает сотрудников не по добавочной стоимости, которые они привносят в реальности, а по «резюме»). Вывод — для сотрудника важно работать на резюме.
2) Зарплата сотрудника в любом случае не должна быть больше добавочной стоимости, им привносимым (в идеале — должна быть меньше, отсюда рентабельность сотрудника). На добавочную стоимость сотрудника влияет не только сотрудник, но и среда, в которой он работает (если доктору наук дать швабру — он превратится в уборщицу. ну грубо говоря). Вывод — у любого сотрудника в каждой конкретной компании есть свой потолок. Один и тот же сотрудник в разных компаниях может легко иметь разный потолок ЗП. Также, кроме резюме, надо реально приносить пользу компании.
3) Сотрудник продает свое время, а значит он, как владелец ресурса, в любой момент может пересмотреть расценки за свой ресурс. Что бы не говорили некоторые ушлые менеджеры, но в рыночной экономике, устанавливать расценки за свой труд — это право работника. Работодатель может или согласится на новые расценки, или нет (что может привести, или не привести к окончанию контракта работника с работодателем). К нашему счастью, недостаток в квалифицированных сотрудниках растет, и до того как нарушается правило 2, работники могут диктовать условия. (контр аргумент — работодатель тоже может пересмотреть расценки в свою пользу, если сотрудник становится слишком дорогим, т.е. снижается, видимо или мнимо, его добавочная стоимость)
4) Тем не менее, при пересмотре вознаграждения, правильна аргументация очень важна. Она нужна для того, чтобы переговоры о повышении вознаграждения имели успех (в идеале — win-win). Не обязательно брать на себя дополнительную работу (возможно просто изменилась конъюнктура рынка, и сотрудник внезапно стал стоить дороже), но важно, чтобы обе стороны взаимодействия остались (или считали себя) в плюсе. К примеру — работник добился пересмотра вознаграждения, работодатель — рад сохранить ценного сотрудника и его лояльности (не свалил где больше платят без предупреждения, как бывает часто, а обсудил ситуацию с работодателем)
На мой взгляд, эти правила прагматичны, объективны и честны, без воды про «мы строим светлое будущее», «работать в нашей компании — большая честь», и без перегибов в чью либо сторону «для вас честь нанять сотрудника вроде меня».
Вопрос многогранный. Мотивация сотрудника — это не какой-то менеджерский фокус-покус, который по волшебству делает человека мотивированным. Мотивация конкретного человека на конкретном месте складывается из его внутренних и внешних факторов.
Например, есть категория людей, которым ничего не надо, лишь бы их не трогали. Менеджер может хоть на ушах плясать, ничего не получится.
И наоборот, человек может очень хорошо понимать, что он хочет и как этого достичь, но от этого ещё более явно видеть, что конкретно ТУТ ему ничего не светит. Получается, что очень мотивированный внутренне человек будет в конкретных обстоятельствах демотивирован и уйдёт.
И правильно сделает.
Например, есть категория людей, которым ничего не надо, лишь бы их не трогали. Менеджер может хоть на ушах плясать, ничего не получится.
И наоборот, человек может очень хорошо понимать, что он хочет и как этого достичь, но от этого ещё более явно видеть, что конкретно ТУТ ему ничего не светит. Получается, что очень мотивированный внутренне человек будет в конкретных обстоятельствах демотивирован и уйдёт.
И правильно сделает.
Возможно я недостаточно хорошо это описал, но заход с «интересными предложениями» подразумевался именно в контексте продвижения собственных интересов сотрудника. Т.е. не просто «дайте мне тимлида!», а «дайте мне тимлида для решения вот такой проблемы вот таким методом».
Я ни в коем случае не предлагаю молча батрачить на компанию в тихой надежде, что заметят и оценят. Наоборот, следует регулярно общаться с руководством о своей карьере и перспективах в компании.
Я ни в коем случае не предлагаю молча батрачить на компанию в тихой надежде, что заметят и оценят. Наоборот, следует регулярно общаться с руководством о своей карьере и перспективах в компании.
Зарегистрируйтесь на Хабре, чтобы оставить комментарий
За что вам платят деньги на работе?