Опыт управления распределенной командой, инструменты коммуникации и контроля ее работы

[@marenkov]

Найдите десять отличий:

Способ организации коммуникации в распределенной команде является следствием качества, профессионализма самой команды и стоящих перед ней задач. Универсальные инструменты управления предполагают определение цели, постановку задач, сроков их выполнения и, при необходимости, их корректировку.

Заблуждение трогательно наивно. Освобождение, по определению, реально подчеркивает трагический предмет деятельности. Аналогия заполняет сенсибельный предмет деятельности. Апостериори, акциденция ментально раскладывает на элементы дедуктивный метод, изменяя привычную реальность.

Совет автору: поищите статьи на тему «искусство не писать».
Это не издевка, я серьезно. Попробуйте, откроете для себя много полезного. В том числе, возможно, научитесь общаться с интровертами (кстати, в нашей команде таких большинство, но это отдельная тема для разговора).

[@iroln]

Команда – пять маркетинг-менеджеров и пара разработчиков. Я пришла в команду как консультант по маркетингу

Уже смешно, то есть вы шестой специалист по маркетингу в компании из 8 человек?

Мой мозг поплыл, как только я начал читать первый абзац первого раздела вашей статьи. Вы для кого пишете то? Что это вообще, зачем это? Какая-то мутная бодяга, хорошо так приправленная канцеляритом.

А ваша «статья» тем временем набрала уже два комментария (вместе с моим). Это серьёзное достижение для «Мегамозга», я вас поздравляю! :)

[@Askofen]

К сожалению, статья представляет собой некий сумбур из проблем, с которыми столкнулся Автор, и банальностей. Меня же, как человека имеющего некоторый опыт управления сотрудниками, интересуют и проблемы, и удачные решения. А решения, к сожалению, в статье не перечислены.

Одна из проблем, которая упоминается Автором — это налаживание коммуникаций среди членов удаленной команды. В управлении проектами есть такой процесс — управление коммуникациями. При старте проекта менеджер готовит документ, который называется communication plan. Этот документ перечисляет как, когда и при помощи каких инструментов будет происходить общение между членами команды. Его составными частями являются:

• Список контактов
• Организационная диаграмма
• Группы рассылки
• Скайп-конференции
• Расписание стендапов, синкапов и других совещаний
• Правила работы с электронной почтой и рекомендации по написанию писем
• И т.д.

Было бы интересно прочитать в статье подобные технологичные и структурированные описания решений проблем, а не просто сумбурные эмоции о наболевшем.

[@ekungurov]

человек окажется интровертом, не способным оперативно отвечать на сообщения в Скайпе или по электронной почте

Нет ничего общего между интроверсией и неспособностью отвечать на сообщения. Наоборот, интроверту общаться через электронные средства проще, чем общаться лично.

[@BergerFa]

Спасибо за комментарии. Про инструменты которые сейчас применяются. Сейчас каждый менеджер ведет «лог» своей маркетинговой активности, плюс, отправляет отчеты по выполняемым ежедневным задачам с помощью тайм-трекера. Есть совместная группа в Скайпе. Сформировалось постепенно расписание совещаний. Задачи задаются пока на месяц. Например, задача каждому написать статью на определенную тему к определенной дате. Чтобы вы понимали качество людей. Один пример. Поручили написать статью. Обсудили на совещании тему, назначили дату. Потом в Скайпе я спрашиваю сотрудника о ходе выполнения. Он отвечает, что пишет, переводит, и через несколько дней пришлет результаты. Через несколько дней на совещании он говорит, что он первый раз слышит, что нужно вообще писать какую-то статью. Занавес. Немая сцена. Главная проблема в том, что команда была сформирована из случайных людей с невысокой квалификацией. За два года работы с очень слабым контролем и слабым руководителем сформировалась очень непродуктивный способ работы. Люди просто разучились работать. Они могут просто не прийти на работу и им ничего за это не будет. Например, одного человека месяц пришлось «учить» по приходу на работу включать Скайп. Они были недовольны когда им сказали вести лог активности. Сразу начались разборки кто кому подчиняется. Я не написала в статье о самой главной проблеме. Несмотря на то, что я как-бы лидер команды, по словам собственников я работаю «вместе» с командой, а не нахожусь «над ней». Я генерирую идеи, устанавливаю задачи, контролирую ход их выполнения, но реальных инструментов управления у меня нет. Я не могу наказывать, поощрять, лишать премии. У нас оклады не зависящие от результатов. Команда из неработоспособной превращается в работоспособную очень медленно. По-хорошему, там нужно менять половину людей. А собственники пока к этому не готовы. Т.к. проект является не основной частью бизнеса, они не очень им интересовались последние два года. И общая либеральная атмосфера в компании не способствует организации жесткого менеджмента. А когда проект был плохоуправляемым два года, сделать его эффективным очень сложно. Я только начала. Посмотрим, что будет через несколько месяцев. Напишу в следующей статье.