Случаи, когда выходцы из крупной компании, получив достаточно опыта, запускают собственный стартап, нередки. После этого новоиспеченный игрок рынка пытается конкурировать с теми, кому он обязан многим. Однако основатели «Кнопки» пошли по другому пути: они создали сервис, который играет на несколько другом поле.
Команде проекта удалось привлечь инвестиции, не написав ни строчки кода. Можно, сказать, что им повезло с инвесторами, которые поверили в жизнеспособность и потеницальный успех проекта.
Мы пообщались с сооснователем «Кнопки» и выяснили, какой путь прошел проект, на каком этапе развития он находится сейчас. Евгений Кобзев, технический директор и сооснователь компании, рассказал о своем опыте и дал несколько советов по ведению бизнеса в ИТ.
Как все начиналось? Почему решили развивать бизнес именно в этой сфере?
До запуска «Кнопки» я несколько лет со своими друзьями занимался бухгалтерскими системами учета и отчетности для бухгалтеров и предпринимателей. И работали мы в екатеринбургской компании СКБ-контур. Там были определенные успехи, но нам захотелось сделать что-то свое. Ну а так как у нас был именно такой опыт, нашли оптимальный вариант и инвесторов.
Сколько времени прошло с момента запуска? Каковы ваши успехи к текущему моменту? Как выглядит ваша команда? Насколько она большая?
Мы начали создавать проект в феврале 2013 года. Публично заявили о себе в июле 2013-го. Получается, довольно быстро запустили MVP и сразу запустили продажи. У нас не Freemium: все клиенты нам платят.
В компании работают 160 человек. В июле 2016 года мы впервые закончили месяц с прибылью. Пока каждый месяц после этого был безубыточным. Объем инвестиций я раскрыть не могу.
По итогам 2016 года мы заработаем порядка 200 миллионов выручки. Декабрь – очень важный месяц для такого продукта, как у нас. Обычно в это время рекордные продажи получаются: мы же предоставляем бухгалтерский сервис.
У нас бэкофис для малого и среднего бизнеса. Мы предоставляем клиенту команду, в которой есть бухгалтер, юрист, бизнес-ассистент и собственно софт.
Пока мы не умеем обслуживать тысячи клиентов одним бухгалтером. Мы ищем способы автоматизации с помощью машинного обучения. Но пока большинство сотрудников компании – бухгалтеры – их порядка 80 человек. Юристов и бизнес-ассистентов – несколько десятков. Команда разработки самая немногочисленная – всего 15 человек: это системные администра��оры, программисты, тестировщики и UX-дизайнеры.
Админы поддерживают нашу облачную «1С», issue-трекеры и прочую инфраструктуру. Их пять человек.
Как отнеслось ваше бывшее начальство из СКБ к тому, что вы стали их конкурентами?
Нельзя сказать, что мы стали их конкурентами. СКБ-контур делает софт, а мы оказываем услуги. Их мы можем оказывать и на софте СКБ в том числе. Мы в своей работе используем разные системы – не только «1С».
Какие у вас отношения с «1С»? Это ведь монополист на российском рынке?
У нас хорошие отношения с «1С». Сначала мы просто пользовались их софтом, но близко не общались. В какой-то момент мы познакомились поближе.
У нас тысячи клиентов, которые используют «1С». Мы даже писали на «Хабре» статью про то, как быстро обновлять множество 1С-баз одновременно. Ребята из «1С» это прочитали и сказали, что можно проще решить задачу. Мы договорились встретиться и проконсультироваться.
Оказалось, что у них есть специально облачное решение 1С:Fresh, но об этом пока мало кто знает. С тех пор мы с ними тесно взаимодействуем. В их софте, конечно, есть недоработки, но в целом он намного облегчает нам жизнь. И в плане соответствия законодательству, которое постоянно меняется, их софт всегда актуален. Разработчики «1С» постоянно переписывают свои продукты, чтобы они соответствовали нормам.
Поэтому нам об этом заботиться не нужно. Наша задача – облегчить сам процесс построения бухгалтерской отчетности. Если мы выйдем за пределы российского рынка, то найдем там п��ртнеров, которые так же предоставят нам софт, аналогичный «1С».
Какие главные уроки можно извлечь из истории развития компании к текущему моменту?
Мы изначально были наемными сотрудниками. Когда мы стали создавать свой проект, кроме идеи и опыта у нас ничего не было. Инвесторам обычно нужно больше – работающий прототип. Но мы просто пришли к людям с идей и смогли вызвать доверие.
После этого нужно было мотивировать команду на работу и продемонстрировать какой-то результат. Однако я думаю, что раздавать сотрудникам какие-то опционы или акции на старте не стоит. Ведь они могут неожиданно покинуть проект, а доля в компании у них останется.
В то время как остальные будут продолжать работать и создавать проекту добавленную стоимость. Поэтому нам такие пассажиры не нужны. Хорошо, что нам не пришлось ни с кем делиться на старте.
Я считаю, что инвесторы и их юристы обычно гораздо мудрее стартаперов в этом плане. И компания на первых порах не была растаскана на части во многом благодаря им. С другой стороны, умному инвестору ни к чему размывать доли команды, которая придумала проект и реально производит продукт, если он сам не готов взять на свои плечи его разработку и развитие.
Поэтому рекомендую не сильно переживать по поводу того, что инвесторы потенциально могут поступить с вами некорректно или даже «кинуть». Риск всегда есть, но нужно стараться выстраивать с ними по-настоящему доверительные отношения.
Ну а потом, когда появились первые результаты, наш инвестор сам подсказал, как оценить и поощрить вклад каждого в работу над проектам.
Какие самые трудные задачи вам приходилось решать, работая над проектом?
Когда я только начинал работать в большой компании, то думал, что начальник может хоть кого уволить и хоть кого нанять, и именно это решает все проблемы. Но часто увольнение не решает никаких проблем, нужно глубоко погрузиться в процесс самому, стать в нем экспертом и найти слабые места.
И я понял, что люди работают с тобой до тех пор, пока ваши цели совпадают. Иначе остановить их сложно.
Какой совет вы могли бы дать тем, у кого нет такого опыта, кто еще находится только в начале пути?
Первое, что могу сказать, – будет трудно. Может показаться, что ты как начальник небольшой компании контролируешь ситуацию, но это не так. Если, н��пример, нужно срочно доделывать новую фичу проекта, а в это время в офисе отключают свет, тебе придется как-то решать эту проблему. Если арендодатель отказывается продлять договор аренды или повышает цены – тоже разбираться придется тебе. И это не считая каждодневных трудностей, которые непосредственно касаются работы над проектом.
Поэтому нужно быть готовым, что ты отвечаешь за все. И ты никуда не сможешь деться, убежать из своей компании. Когда работаешь по найму, ты в любой момент можешь уйти, если что-то не устраивает, если решишь, что в этой фирме работает слишком много «дураков».
Но в своей компании можно уволить всех «дураков», а ситуация не измениться к лучшему: потому что самый главный «дурак» останется на месте.
Это полезный опыт, но бывают иногда очень тяжелые моменты.
Бывает, например, такая ситуация, когда времени немного: нужно быстрее запускать проект и окупаться. В такой ситуации ты может капризничать: то не нравится, это не нравится.
Вот мы, например, пользуемся JIRA. Она лично мне не очень нравится, но команда без нее пока не может работать и чем-то ее заменить.
Какие-то вещи мне еще не нравятся. Но когда проект находится на грани выживания, приходится закрывать глаза на все – лишь бы это работало. Поэтому в любой ситуации нужно искать решение. Когда это твой собственный проект – ты просто не можешь не искать.
