«У всех лучшие стартапы, которые мы финансировали в Y Combinator, была в первую очередь идея и уже потом сам стартап.»
— Сэм Альтман

— Я хотел сегодня обобщить все другие вещи, которые будут затрагиваться в курсе. И так как это в большинстве своем лекции от приглашенных гостей, это мой шанс рассказать о своих убеждениях. И я хотел бы начать с того, что делает Кремниевую долину такой особенной. 100 человек в аудитории здесь в Стэнфорде. Будут сотни тысяч или миллионы людей по всему миру, которые посмотрят это видео в сети. И когда я путешествую по миру, рассказывая о стартапах, самый популярный вопрос, который мне задают, это «Почему Кремниевая долина? Что там происходит? Что отличает её от других? Почему мы не можем этим заниматься там, откуда я родом?».

Я думаю это познавательный вопрос, даже для людей живущих здесь. Потому что вы хотите узнать, что это такое и окружить себя ее наиболее концентрированной версией. Самое важное, на мой взгляд, это неумолимая вера в будущее. Здесь есть люди, которые серьезно воспримут вашу сумасшедшую идею вместо того, чтоб насмехаться над вами. Все потому что они выяснили, что сдаться и сказать, что каждая идея глупая, будет им очень дорого стоить.

Поэтому если у вас есть кто-то такой, кто говорит: «Я создам компанию электромобилей» и они немногое знают о батареях, а о машинах еще меньше, будет легко это списать со счетов. И вчера Тесла провела Ford на рынок. Поэтому люди выяснили, что эти дикие идеи о будущем вы не хотите списывать со счетов так быстро. Вы хотите дать им шанс. Вы хотите подумать о них. И во многих частях мира и в контексте других профессий над вами просто будут насмехаться за вашей спиной или глядя вам прямо в лицо, неважно.

Вы в самом деле хотите найти небольшое количество людей в вашей жизни, которые поддержат ваши амбиции, а не станут их принижать.

И это трудно найти. Это не то, что дается по умолчанию. Мы не осознаем насколько это редкий случай, что мы находимся в среде, где большинство людей именно такие. Это не тенденция критиковать успешных людей. Во многих других странах, во многих других культурах есть слова для того случая, когда человек становится слишком успешным, слишком амбициозным, слишком глобально мыслящим, а вы их подрубаете. Но в Америке для этого даже фразы нет, а во многих других культурах есть.

Здесь также высокое соотношение людей работающих над стартапами и здесь культура, которая готова им отплатить за это. Люди помогли мне с моим стартапом, я помогу им с их стартапом. И вы хотите окружить себя таким отношением вне зависимости от того откуда вы. Возможно, вы выясните, что вам нужно найти это сообщество онлайн. Вы все еще хотите это сделать. О, это моя старая версия слайдов. Я присылал вам новую? Ладно, будем придерживаться этой.

Одна из вещей, которая должна быть непременно правильной у стартапа — это идея. В Кремниевой долине сложился миф, что идея не важна. Что ты должен создать стартап, пробивать себе путь случайным образом и надеяться, что ты сделаешь нечто масштабное. Но как сказал Дастин, все лучшие стартапы, которые мы финансировали в Y Combinator, это была в первую очередь идея и уже потом сам стартап, это не был ряд пивотов. Очень немногие пивоты были успешными и то только в том случае, когда создатели в процессе работы выясняли, что есть какая-то другая идея, которой они загорелись больше, чем первоначальной. Или они выявили какую-то новую проблему. Оригинальную мысль очень трудно хорошо воспроизвести, но это действительно важно. Самые успешные стартапы не были деривативными. Они не являются копией чего-либо, что хорошо работало. Многие люди пытаются создать копию того, что хорошо сработало в прошлом году. Я не знаю сколько людей создавали клон Facebook спустя год после того как Facebook появился. Должно быть много.

— Много.

— Много, и не один из них не стал чем-то существенным. Следующий Facebook никогда не выглядит как Facebook, он выглядит как нечто совершенно иное. И чтобы в этом преуспевать нужно начать замечать проблемы в своей собственной жизни. И большое преимущество, которое вы имеете, будучи студентами, заключается в том, что студенты, в общем-то, все молодые люди, как правило, в курсе передовых технологий. Вы можете предсказать очередной бум еще до того, как он произойдет. И эта идея бума, я полагаю, является самым важным концептом выявления хороших идей.

Люди недоумевают, почему стартапы образовываются в такие небольшие периоды времени. Почему был ряд стартапов, были компании, которые создавались в поздних 90-ых, ранних 2000 и они были очень успешными? Почему был ряд стартапов, которые создавались в промежутке между 2009 и 2011 и они были очень успешными? И причина в этой шумихе, интернет и мобильный телефон в этих двух случаях, смартфоны. Внезапно становятся возможными вещи, которые раньше были невозможными. И когда это происходит, из-за того, что стартапы могут развиваться быстро, вы можете делать вещи, которые при другом исходе были бы невозможны или на которых бы выиграла крупная компания, если бы все сложилось иначе. И вы хотите подумать о том, что будет следующим бумом.

Моя личная догадка заключается в том, что это будет машинное обучение, применимое к каждой вертикали. Я думаю это самый легкий уклад на данный момент, если вы хотите создать компанию. Но вы, вероятно, знаете, что это такое гораздо лучше, чем я. Чем бы ваши сверстники ни занимались, что бы им не нравилось, даже если сейчас это выглядит как игрушка, особенно, если это выглядит как игрушка сегодня, это вероятно очередной бум. Но вы хотите определить это. Какой большой технологический тектонический сдвиг произойдет в ближайшие пару лет? Сделайте что-то, что будет это задействовать, и постройте на этом платформу. Так же проще создать трудную компанию, чем легкую.

Большинство людей, особенно молодых людей, хотят выбрать что-то, что не звучит слишком грандиозно, не звучит слишком сложно. Потому что они считают, что создание компании звучит как нечто очень трудное. Я лучше выберу самую легкую компанию из возможных. Но на самом деле создание компании это всегда тяжело, вам будет в равной степени сложно вне зависимости от того, чем вы занимаетесь. Хотя если вы создаете трудную компанию, если вы вдохновляете страстных людей, если вы строите общий искусственный интеллект или сверхзвуковые самолеты или ядерную энергию, у вас будет гораздо больше заинтересованных в этом людей, чем, например, в дерривативной идее Facebook 1952. Эта идея того, что легче создать трудную компанию, чем легкую, я думаю это все еще большой секрет в стартапах. Но эта та идея, которая работает, и я вижу это раз за разом.

Как упомянул Дастин, отвечая на вопрос, соучредители это очень хорошо. Но плохой соучредитель гораздо хуже, чем его отсутствие. Потому что из-за того, что так много людей говорят о том, что вам нужен соучредитель, есть люди, которые возьмут случайного человека с улицы и сделают его своим соучредителем. Это очень плохо. На самом деле мы провели небольшой анализ данных в Y Combinator и выяснили, что эти рандомные соучредители всегда приносят 100% провал, 100%.

Вам нужна общая совместная история. Вы хотите кого-то, кто хорош в своем деле как вы знаете, с которым вы знаете, что сможете работать и с которым должны. Много раз в курсе стартапа ожидаемые оценки линии падения ниже оси Х. Временно. И теперь нерационально продолжать. Но если у вас совместная история и связь с кем-то, вы будете продолжать в любом случае, потому что вы не хотите подвести своего друга. Это очень важно. Вы хотите выбрать для целеустремленности.

Решительность — это самая важная ценность в соучредителе, которую мне когда-либо удавалось определить. И это не то, что большинство людей ищут. Стартапы это очень-очень сложно. Целеустремленные люди добиваются желаемого. В стартапах главное не сдаваться. Когда мы говорим с нашими лучшими основателями они говорят что-то вроде «я всегда с этим разбираюсь», «я никогда не сдаюсь» и это свойства, которые, в самом деле, работают. Это не та картинка, которую показал Дастин в стиле фильма «Игры разума», написания уравнений на окне. Это просто упорная настойчивость. И вы продолжаете пытаться, и, в конечном счете, это работает. Это должно быть у соучредителей. Когда я думаю о соучредителях, я говорю людям в первую очередь рассматривать ценность, затем профпригодность и, наконец, определенные навыки. Я думаю, многие люди идут в противоположном порядке. Они мыслят так: мне нужен соучредитель, который знает JavaScript, и х, и у. И вы, в самом деле, хотите встретить человека, который соответствовал бы вашим ожиданиям, особенно касательно целеустремленности.

Вы хотите кого-то с большим потенциалом и профпригодностью. И уже потом вы думаете об определенных навыках. Вы хотите кого-то скромного и незаносчивого. Кто-то спросил Дастина о том, что изменилось в стартапах с 2004 до 2017. Мой ответ на этот вопрос заключается в том, что теперь гораздо больше людей, чем раньше хотят заниматься стартапами по неверным причинам. Они хотят этим заниматься, потому что это круто. Такие люди пошли бы в инвестиционный банкинг в 2004. Вы хотите скромных и незаносчивых людей, которые готовы сделать все, что потребуется. И они делают это, потому что они хотят создать эту вещь. У них есть идея, которую они не могут отпустить. В этом курсе у нас есть пять лекций, посвященных продукту, поскольку все, что вы должны сделать это замечательный продукт.

Единственное, о чем я хочу сейчас упомянуть это то, что нужно учитывать, когда вы думаете о продукте, который хотите построить. Гораздо важнее иметь небольшое количество пользователей, которые вас любят, чем много пользователей, которым вы просто нравитесь. И почти все стартапы не понимают этого. В конце концов, разумеется, вы хотите, чтобы было много пользователей, которые очень любят ваш проект. Но этого почти невозможно добиться. На практике у вас есть два выбора. Вы можете углубиться в узкую сферу и иметь небольшое количество пользователей, которые будут вас любить. И затем вы можете выяснить, как привлечь все больше и больше таких пользователей и расширить применение продукта. Или может быть много людей, которые пользовались вашим продуктом раз или два, им вроде как понравилось и вы пытаетесь выяснить как их снова привлечь со временем.

С большой уверенностью я могу сказать, что вы хотите начать с небольшого количества пользователей, которые действительно вас любят. Почти все великие компании имеют продукты, которые создавались именно так. Подумайте о тех, которыми вы пользуетесь в жизни, о продуктах, которые настолько хороши, что вы не раздумывая рассказываете о них своим друзьям. Продукты, которые настолько хороши, что если бы их закрыли, вы бы написали в компанию жалобу. Вот что значит действительно любить продукт.

Хорошим индикатором этого является хранение и частота использования. На самом деле я думаю очень важно понимать, что вы не должны отслеживать рост и количество пользователей на ранних этапах стартапа. Вы просто должны отслеживать то, как часто они его используют, у нас будет занятие по системам показателей позднее. Вам нужно научиться качественно анализировать свои системы показателей и говорить себе: «Это пользователь, которого я сохраню, и который использует мой продукт часто? Как мне сравнить это с другими продуктами в этой сфере?». Это очень хороший ранний индикатор пользователей, которые вас любят. Но все еще лучше, если они, не раздумывая, советуют своим друзьям приобрести ваш продукт. Но главная мысль не в этом. Ничто кроме отличного продукта вас не спасет.

Мы будем говорить о многих других разных вещах в этом курсе и все они значимые. Но если у вас не будет этого, если вы не сделаете замечательный продукт, то ничего не выйдет. Вам нужно несколько пользователей, чтобы создать действительно замечательный продукт. Вы не можете делать это в вакууме. Вам нужны люди, с которыми можно поговорить и по которым можно выполнять итерации. Вам нужно найти небольшое количество пользователей, которые помогут вам построить этот замечательный продукт.

И одно из самых распространенных клише во всех советах насчет стартапа — это говорить с вашими пользователями. Я узнал, что не все люди понимают, что это значит. Большинство людей скажут «о, я должен говорить со своими пользователями», и они звонят своему пользователю и говорят «привет, это Сэм, тебе нравится мой продукт?». И пользователь говорит: «да, мне нравится, он хороший». Люди обычно не хотят вас расстраивать. И вы говорите «о, отлично» и вешаете трубку. Это то, что делают большинство основателей, когда я советую общаться с пользователями. Это не то, что я имею в виду.

Эммет Шир, кто позднее будет одним из лекторов, очень хорошо интервьюирует пользователей и он расскажет потом об этом в деталях. Но вам нужно докопаться до сути. И помните, что люди будут с вами слишком милыми. Вам нужно выяснить, что именно им так нравится. Вам надо посмотреть, как они им пользуются. Вам нужно попытаться выяснить делают ли они что-то, что кажется вам странным, потому что они пытаются добиться чего-то другого? Вы должны спросить их рекомендовали ли они ваш продукт кому-либо еще? Если нет, то почему? Вы уже заплатили мне? Если нет, то почему? Что для этого требуется? Вам нужно докопаться до истины и поговорить об особых характеристиках, вещах, которые используются в качестве чего-то другого. Вам нужно поговорить о тех разах, когда они переставали пользоваться вашим продуктом и начали использовать какой-то другой продукт. Вопросы верхнего уровня вам здесь не помогут. Что касается пользователей, все думают, что они запустят сайт, расскажут об этом паре человек и дела пойдут в гору. Но это не то, что обычно происходит.

Есть четыре основных стратегии, которые помогут вам завоевать первую сотню пользователей. Я пройдусь по ним, начиная от лучших и заканчивая худшими. Вы можете написать людям, которых уже знаете, и попросить их быть вашими покупателями. Вы можете предложить им все одолжения, которые придут вам на ум. Вы можете это предложить кому-то с кем проходили какой-то курс, кому-то с кем дружили в школе. Если это оплачиваемый продукт, вы должны идти в атаку. Это важно, запомните, люди будут склонны выполнять ваши просьбы, и они будут слишком милыми в беседе с вами. Поэтому если это оплачиваемый продукт, попросите их быть вашими клиентами.

Другая стратегия заключается в том, чтобы исследовать людей, которые, как вы думаете, будут пользоваться вашим продуктом и затем написать им и попросить их опробовать его. Коэффициенты пересчета здесь низкие, примерно 2%, 3%. Поэтому вам нужно будет проделать это с большим количеством людей. Но вы можете разослать письма и сказать «хэй, я только что сделал новый продукт, было бы здорово, если бы ты его опробовал». Большинство людей хотят быть полезными. И, вероятно, будут. Вы можете воспользоваться социальными сетями, Hacker News, форумами, прессой, чем угодно. Если это будет ваша стратеги роста, вам нужно придумать способ сделать ее продолжительной, это не должен быть просто один большой взрыв, который все быстро забудут. Большинство людей, которые так делают, понимают, что однажды это сработало, и они звонят журналисту и говорят «хэй, ты бы не мог написать обо мне снова?». И журналист спрашивает:

— Что-нибудь изменилось?

— Нет, но мне очень нужны пользователи, пожалуйста, напиши обо мне.

Журналист по-прежнему скажет «нет».

Air BnB это пример компании, которая добилась успеха, благодаря продолжительному процессу. Они делали сумасшедшие вещи. У них было одно эффектное публичное заявление за другим. Они присылали журналистам огромные коробки овсянки, лишь бы у них снова была возможность сесть за рабочий стол. И ум удалось сделать этот процесс продолжительным. Но это сложно.

И, наконец, самая ленивая и наименее впечатляющая вещь, которую мы можете сделать, это просто купить рекламу на Facebook или Google и направить людей на ваш сайт. Я не рекомендую это делать. Я не знаю стартапов, которые хорошо начали таким образом. Я включил ее в список, потому что это идея, которой пытаются следовать многие люди. Я хочу завершить свою речь, поговорив о построении замечательной компании, прежде чем отвечу на несколько вопросов.

Мы уже говорили об этом раньше. Узнать своих пользователей чрезвычайно важно. Лучшие основатели сами занимались поддержкой клиентов, они посещали своих пользователей. Они сидели у них в офисе, если могли. В случае с AirBnB они жили с ними. Вы хотите очень хорошо узнать своих пользователей. У них есть краткий циклический план. Цикл здесь такой: поговорить с клиентом, понять болевую точку, построить продукт, который обращается к ней, поставить его напротив пользователя, спросить его, посмотреть, что он будет с продуктом делать и затем повторить цикл. Этот цикл о том, как выполнять итерации и улучшать свое дело. Закон сложного роста таков, если вы можете сделать ваш продукт на 2% лучше после каждой итерации цикла, и у вас есть шанс пользоваться циклом итераций каждые четыре часа или каждые четыре недели, и вы проделываете это после курса на протяжении нескольких лет, то вы все окажетесь в совершенно разных местах.

Сделайте одной из своих главных целей построение самой быстрой компании выполняющей итерации, которую мир когда-либо видел. Вы хотите иметь долгосрочные обязательства. Большинство компаний этого не делают, большинство компаний, особенно если они пытаются создать легкую компанию, думают в рамках двух или трех лет. Такие вещи всегда требуют гораздо больше времени, каким-то образом это почти всегда 10-летний проект, если он успешен. И если вы думаете так с самого начала, вы будете принимать совсем иные и гораздо более правильные решения.

Я думаю это единственная арбитражная возможность, которая осталась на рынке. Почти никто не делает долгосрочные обязательства в своем новом проекте. А если вы сделаете, то будете мыслить иначе. Вы наймете других людей и добьетесь успеха. Говоря о наеме, довольствуйтесь малым до тех пор, пока дела не пойдут в гору. Я думаю это несколько бимодально. На ранних стадиях, когда вы экспериментируете и движетесь зигзагами, вы хотите быть, словно быстрый маленький катер, и вы хотите быть в состоянии резко изменить всю компанию. Вы не можете этого сделать, если у вас большая компания.

Деньги расходуются на стороне и это другая проблема. Широкие возможности компании в основном уменьшаются с квадратом числа сотрудников. Поэтому вы хотите оставаться очень небольшой компанией до тех пор, пока вы не будете уверены, что дела идут в гору. Как только дела идут в гору, вы можете стать очень большой компанией. И на самом деле вам нужно стать такой компанией. Как только вы переключаетесь в широкомасштабный режим, вы хотите стать очень большой компанией настолько быстро насколько это возможно и с замечательными людьми на борту. Потому что теперь вы не хотите быть катером, вы хотите быть авианосцем, вы хотите быть броненосцем. И вам уже наплевать на то, что вы не можете повернуться так быстро как раньше. Вы просто хотите закатать все в асфальт. Вы хотите быть или в одном режиме или в другом, и вы это поймете.

В тот момент, когда пользователи буквально умоляют вас дать им ваш продукт и в тот момент, когда вы уверены, что у вас отличный продукт, который приспосабливается на рынке, вот тогда вы можете расширять компанию. Когда вы дойдете до этого этапа, остерегайтесь соблазна нанять заурядных людей.

У Линнет Хослы, которая будет позже выступать здесь на курсе, есть высказывание, которое я люблю. Оно звучит так: «команда, которую вы строите, это компания, которую вы строите». Это, в самом деле, так. Я не осознавал этого на протяжении очень долгого времени. Если вы соберете команду отличных людей, и у вас будет продукт, который любят люди, у вас будет больше 90% шансов на успех. И то и другое очень сложно сделать, и это независимые переменные, но не игнорируйте пункт насчет команды.

Лучшие главные исполнительные директоры, которых я знаю, проводят огромное количество времени за подбором кадров и удержании их таланта. Скажите, сколько своего времени вы потратили на это?

— Приблизительно 40-50%.

40-50%! Это Дастин Московиц, ему не нужно делать ничего, что он не хочет делать, и он решает тратить половину своего времени на набор персонала и сохранение сотрудников. Если Дастин может это сделать, вам всем вероятно тоже следует так делать. У каждого главного исполнительного директора, которого я встречал, есть оправдание касательно того, почему они потратили только 5% своего времени на тимбилдинг. Это всегда очень хорошая причина, но всегда такие компании склонны терпеть неудачу. Вкладывайте в это деньги. Беспрестанное выполнение. Это тема, о которой мы будем говорить очень много. Но вам нужно не останавливаться и продолжать двигаться вперед. И нужно делать все идеально. И нужно правильно учесть все детали. Нужно очень бережно относиться к каждому опыту, который есть у клиента с вашей компанией.

Есть книга «The Score Takes Care of Itself», прочитайте ее. Она очень хорошая. Она о том, как важно правильно учесть все детали и просто неумолимо двигаться вперед настолько быстро насколько вы можете. Стартапы о том, чтобы не сдаваться в той степени, в которой у большинства людей нет хорошего интуитивного понимания. Одна из лучших компаний в группе YC, он подавал заявление семь раз, прежде чем его взяли. Большинство людей, если ты откажешь им шесть раз, не придут к тебе в седьмой. Это вариант того, что происходит в стартапах постоянно, вас будут сбивать с ног снова, снова и снова. Это словно последний раз, когда вас толкнули, вы думаете, что у вас уже нет сил, чтобы подняться… И затем вы внезапно добиваетесь успеха. Это то, на что вы подписываетесь, когда создаете стартап. Помните, что если это 10-летний марафон, у вас есть обязанность по отношению к вашим попечителям заботиться о себе. Некоторые люди сидят за стартапом ночи напролет. Они недостаточно хорошо заботятся о своем здоровье. Они не спят. Они не поддерживают личные отношения.

Это правда, стартапы — это плохой выбор для баланса между работой и жизнью. Всегда есть посты о том, как я изменил мир со своим стартапом, работая только 2 часа в день и занимаясь кайтсерфингом оставшееся время. Почему-то эти люди всегда не из тех, у кого есть большое влияние. Они просто много говорят. Стартапы — это очень сложно. У вас есть долг перед собой, перед командой, перед инвесторами заботиться о себе и не пренебрегать своим здоровьем, своим хорошим самочувствием и всем остальным… Вашей жизнью, вашими личными отношениями. А затем только работа. Вы не должны разобраться во всем в первый же день. Но большинство самых успешных стартапов, участником которых мне повезло быть, сделали это довольно быстро… В первый год или в первые два года они определяют для себя главную задачу. Именно это задача заставляет вас присоединиться к ним, эта задача движет ими, движет основателями.

СМИ пишет о них. И даже если вы начинаете с проекта, который просто вам интересен и решает проблемы в вашей жизни, вы должны начинать именно так. Помните, что в какой-то момент, у вас должна быть четкая цель. Вы должны стать великим благовестником для этой миссии. Еще один навык, который не вынесен в этой версии слайдов, заключается в том, что вы должны быть отличным собеседником. Вам нужно доступно доносить информацию до других людей, ясно думать, это ваша четкая задача. Это то, что убедит людей помочь вам. Так вы подстроите свою идею под огромный перечень характеристик. Эта огромная компания и все те люди, которые любят ваш продукт. Ладно. Мне потребовалось больше времени, чем я рассчитывал. У меня осталось около двух минут, чтобы ответить на вопросы, если они у вас есть.

— Мне всегда было интересно. Если у вас есть два человека, которых можно нанять. Один очень страстно заинтересован в том, что вы создаете, но ему не хватает нужных навыков. Другой очень хорошо делает то, в чем вы не сильны, но не так уж сильно заинтересован в вашей идее. Кого следует выбрать?

— И так, вам нужно выбрать, кого нанять. Один очень страстно увлечен вашей идеей и ценен, но не подходит из-за отсутствия хороших навыков. Другой обладает прекрасными навыками, но не особо заинтересован в вашей идее. В первую очередь учитываем ценность сотрудника, затем профпригодность и только потом определенные навыки. Если вы можете получить довольно умного сотрудника, который разделяет ваши взгляды и вашу цель и верит в то, что вы делаете, то навыкам он может научиться. Это истина, которая никогда меня не подводила.

— Как научиться придумывать хорошие идеи?

— Как научиться придумывать хорошие идеи? Во-первых, много практиковаться и рассказывать людям о ваших идеях. И будьте готовы к тому, что они скажут, что ваша идея ужасна. Я думаю, что хорошие идеи не сольная работа. Вы хотите найти группу умных людей, которым вы сможете подбрасывать мысли и сказать: «Хэй, я заметил, что это было ужасно. Что мы можем с этим сделать?». Вы не сидите просто так в комнате и не пишите белым маркером на окне идеи, которые пришли вам в голову.

Хорошие идеи появляются, потому что вы общаетесь с людьми.

У вас есть умные друзья и коллеги, и вы решаете проблему сообща, думаете над идеями. Я бы сказал, замечайте проблемы в жизни, даже если у вас нет решения, просто обговаривайте проблему и пытайтесь что-то придумать. Еще кое-что. Идеи очень хрупки. Когда вы найдете эту определенную группу людей, с которыми можно обсудить идеи, вы хотите людей не которые сразу же раскритикуют сырую, несформировавшуюся идею. Вы хотите людей, которые скажут вам: «Ну, да…Но что если мы попробуем сделать что-то другое». Вы не хотите людей, которые скажут вам: «Это звучит глупо». Вы хотите людей, которые скажут вам: «Это звучит безумно и вряд ли сработает, но представь, какой это произведет фурор, если все же сработает». Вам нужен человек с таким настроем. И затем как мы можем выяснить, как воплотить в жизнь то, что вы хотите? Я бы сказал, замечайте проблемы, обзаведитесь людьми, с которыми мы сможете их обсудить. Вам есть, что добавить? Хорошо, дальше. Еще один вопрос.

— Это вращается вокруг сбора средств. Как вы знаете, что пришла пора начинать сбор средств?

— Как понять, что пришла пора начинать сбор средств? У нас будет целое занятие посвященное этому. Но в общем, если вы можете собрать деньги и это легко…Если люди отчаянно хотят вам дать деньги на хороших условиях, возможно это хороший момент, чтобы принять их. Другой вопрос, конечно, заключается в том, нужны ли вам деньги? Когда вам нужны деньги, вам придется взять их вне зависимости от условий, которые вам предлагают. В общем вы хотите, чтобы у вас был прогресс, который оправдает финансирование, которое вам нужно. Когда у вас достаточно прогресса и вам нужны деньги, потому что вы легко можете поднять деньги в этот момент, то это лучшее время для того, чтобы начать сбор средств. Но, повторюсь, это сложный вопрос. У нас будет целая лекция по нему. Ладно, еще один.

— Как вы решаете, когда переключиться с режима поиска и перейти в режим риска?

— Как решить, когда переключиться с состояния, когда вы просто бездельничаете, пытаясь получить отличный продукт, который бы прижился на рынке, в состояние, когда вы реально расширяете компанию? Вы поймете. Всем всегда интересно как понять, что это тот самый подходящий момент. Если вы бегаете по офису 80 часов в неделю, рвете на себе волосы, и люди любят ваш продукт так сильно, что вы не успеваете производить его достаточно быстро, то это тот самый момент. Я никогда не встречал никого, кто бы это не понял в этот момент. Хорошо. В четверг у нас будет занятие по финансовой механике стартапа.

И большое спасибо.

Перевод: Диана Шеремьёва
Продолжение следует

Полное видео:

Вышло новое видео. Кто хочет помочь с переводом — пишите.

Школа стартапов 2017 от Y Combinator: «Зачем?» (часть вторая)