Теперь асинхронную связь внедряют не только на удалёнке
Иллюстрация: Yin Weihung
Исследование за исследованием вновь доказывают, что удалённые работники более продуктивны, чем их коллеги в офисе.
Только не совсем понятно, почему.
Да, люди сохраняют время (и рассудок), избегая пробок в час пик. На них не действуют отвлекающие факторы в офисе. Они обретают чувство контроля над рабочим графиком. Больше времени остаётся для семьи, друзей и хобби.
Но кроме поездок на работу, все эти преимущества не столько результат автономного расположения, сколько побочный продукт асинхронной связи — сотрудники сами решают, когда общаться с коллегами.
Многие руководители думают об организации удалённой работы, но мало кто рассматривают идею более асинхронной коммуникации. Хотя я верю, что будущее за удалённой работой, но асинхронная связь — ещё более важный фактор в производительности команды, независимо от того, работает она удалённо или нет. Асинхронность не только обеспечивает наилучший результат, но позволяет людям делать более важную работу и жить более свободной и полноценной жизнью.
Опираясь на опыт собственной удалённой и в значительной степени асинхронной компании Doist, попробую объяснить, что такое асинхронная связь, как она повышает производительность и какие конкретные шаги вы можете предпринять для создания более асинхронной среды.
Что такое асинхронная связь?
По сути, асинхронная связь — это когда вы отправляете сообщение, не ожидая немедленного ответа. Например, электронное письмо. Я открываю и отвечаю на письма через несколько часов.
Напротив, синхронная связь — это когда вы отправляете сообщение, а получатель сразу его читает и немедленно отвечает. Личное общение, как и совещания — примеры чисто синхронного общения. Вы что-то говорите, я сразу получаю информацию и тут же реагирую.
Но цифровые формы коммуникации, такие как обмен сообщениями в реальном времени, тоже могут быть синхронными. Вы отправляете сообщение, я получаю уведомление и открываю Slack, чтобы в режиме реального времени прочитать сообщение и ответить. Даже электронная почта рассматривается в основном как синхронная форма общения. Исследование Yahoo Labs от 2015 года показало, что среднее время ответа на электронные письма составляет всего две минуты.
Прежде чем углубиться в преимущества более асинхронного подхода к совместной работе, давайте посмотрим, почему мы должны подвергать сомнению наши текущие, в основном синхронные, способы работы и общения.
Проблемы с постоянным общением в режиме реального времени
Если сотрудники более продуктивны вне офиса, что-то не так с офисом.
Согласно статье ”Collaborative Overload” в Harvard Business Review, за последние двадцать лет работники стали на 50% больше времени уделять общению с коллегами. До 80% этого времени уходит на общение по электронной почте (в среднем, шесть часов в день), совещания (в среднем, 15%), а в последнее время ещё и приложения для обмена мгновенными сообщениями (пользователь Slack отправляет в среднем 200 сообщений в день, хотя и тысяча сообщений — «не исключение» для самых активных).
Эта тенденция к почти постоянному общению означает, что средний работник умственного труда должен планировать рабочий день вокруг нескольких совещаний, причём в промежутках между ними он работает рассеянно, отвлекаясь на электронную почту и Slack.
Что ещё хуже, рост мобильных технологий означает, что рабочие коммуникации больше не ограничиваются физическим рабочим местом или рабочим временем. Мы можем проверять электронную почту и отвечать на сообщения в любое время суток. В результате, мы никогда полностью не отключаемся. Как сказал один офисный работник в комментарии New York Magazine: «Раньше я просыпался, выключал будильник и проверял Tinder. Теперь я просыпаюсь и проверяю Slack».
Slack хвастается, что в рабочий день пользователи проводят в приложении девять и более часов. 90 минут активного использования, растянутые на девять часов, — это целая куча отвлекающих факторов
Такой исключительно синхронный стиль работы был бы оправдан, если бы давал результат. Но всё больше доказательств, что накладные расходы на общение в реальном времени мешают сфокусироваться на работе, истощают умственные ресурсы и в целом затрудняют достижение значимого прогресса.
Я уже приводил аргументы против приложений для обмена сообщениями в реальном времени, но стоит суммировать основные проблемы, которые распространяются на большинство форм синхронной связи:
- Постоянные отвлечения. Они отвлекают внимание и затрудняют прогресс в работе. Высокоэффективные, требующие когнитивных усилий виды деятельности, такие как программирование, написание текстов, проектирование, разработка стратегий и решение проблем, требуют длительных периодов глубокой, сфокусированной работы. Синхронная связь не позволяет выделить на это длительные отрезки времени.
Примеры мелкой работы Примеры глубокой работы Разбор писем в почтовом ящике Набросок плана для запуска новой фичи Ответы коллегам в чатах вроде Slack Программирование Телефонные звонки для налаживания логистики Подготовка к ключевой презентации Посещение совещаний с текучкой Поиск и анализ информации по определённой проблеме
Фразу «глубокая работа» ввёл профессор компьютерных наук Джорджтаунского университета и автор книг Кэл Ньюпорт
- Приоритет подключённости вместо продуктивности. В режиме реального времени вас стимулируют оставаться на связи и быть доступным в любое время. Если вы отключитесь, обсуждения продолжатся без вас, так что вы не можете ответить или даже увидеть их. Чтобы не пропустить важные решения и обсуждения, люди стараются всегда быть в сети и на как можно большем количестве совещаний, что вредит их благополучию и производительности.
- Ненужный стресс. Постоянная доступность означает, что работник не контролирует своё время. В течение дня он реагирует на запросы, а не проактивно устанавливает собственное расписание. Одно исследование показало, что люди компенсируют время, потерянное из-за отвлечений, пытаясь работать быстрее, что приводит к «большему стрессу, разочарованию, трате лишних сил и давлению». Синхронная культура прямо ведёт к выгоранию.
- Снижение качества обсуждений и неоптимальные решения. Когда нужно ответить немедленно, у людей нет времени тщательно продумать ключевые вопросы и дать вдумчивые ответы. Ваша первая реакция на ситуацию зачастую не будет самой лучшей.
Преимущества более асинхронной среды
Большинство людей воспринимают отвлечения как рутину, но некоторые компании, такие как Doist, Gitlab, Zapier, Automattic и Buffer, пытаются внедрить асинхронный подход. Вот некоторые из основных преимуществ лучшего контроля над персональными коммуникациями:
- Контроль рабочего времени = более счастливые и продуктивные сотрудники. В асинхронной среде нет установленных рабочих часов. У сотрудников почти полный контроль над тем, как они структурируют свои рабочие дни в соответствии с образом жизни, своими биоритмами и обязанностями (например, уход за детьми!). Некоторые работают ночью, потому что так им удобнее. Я каждое утро провожу час с сыном, и никто в моей асинхронной организации этого не замечает.
- Высококачественные коммуникации вместо поверхностных ответов. По общему признанию, асинхронная связь медленнее, но обычно более высокого качества. Люди учатся общаться более чётко и тщательно, чтобы избежать ненужной болтовни. У них есть время, чтобы обдумать конкретную проблему или идею и дать более продуманные ответы. Вместо рефлексивных реакций люди могут ответить тогда, когда готовы к этому (в качестве дополнительного преимущества: при наличии времени на обдумывание гораздо реже мы видим бездумные эмоциональные вспышки, за последние восемь лет у нас не было ни одной серьёзной проблемы с некорректным общением).
- Лучшее планирование = меньше стресс. Если отпадает возможность выслать запрос ASAP в последнюю минуту, возникает необходимость в продвинутом планировании. Люди учатся планировать рабочую нагрузку и более тщательно координировать свои действия, чтобы у коллег оставалось достаточно времени для ответа на их запросы. Это снимает напряжение, и в конечном итоге работа выполняется более качественно.
- Глубокая работа по умолчанию. Поскольку сотрудникам не обязательно читать сообщения в момент получения, они могут выделять большие отрезки времени на работу, которая создаёт наибольшую ценность для организации. Они возвращаются для пакетного ответа на сообщения 1-3 раза в день, а не прыгают туда-сюда между работой и сообщениями/совещаниями.
Хорошо Плохо Найти время для интересной беседы, а затем вернуться в режим глубокой работы Жонглёрские попытки общаться во время работы - Автоматическое документирование и лучшая прозрачность. Поскольку большинство сообщений происходит в письменной форме, ключевые обсуждения и важная информация автоматически документируются, особенно если вы используете более открытый инструмент, чем электронная почта. На эти разговоры проще поставить ссылку. Например, в Doist вместо выяснения причин решения или статуса конкретного проекта принято давать ссылку на соответствующие темы Twist.
В этом резюме за месяц наш директор по маркетингу Бренна ссылается на соответствующие темы, чтобы людям было удобно разобраться в асинхронном режиме.
- Равенство часовых поясов. Плавная связь между часовыми поясами, никто не будет в невыгодном положении из-за своего часового пояса. Таким образом, вы расширяете свой пул возможных кандидатов. Вы можете создать звёздную и действительно разнообразную команду сотрудников со всего мира.
Хотя удержание сотрудников — своего рода показатель тщеславия, мы считаем, что именно благодаря асинхронной культуре за последние пять лет у нас практически нет текучки кадров. Удержание сотрудников превышает 90%, это намного выше среднего показателя по индустрии. Например, даже в Google с её легендарными кампусами, кучей льгот от бесплатного питания до бесплатных стрижек, средний срок работы сотрудника всего 1,1 года. Свобода работать из любого места в любое время важнее печенюшек и стоит нашей компании ровно ноль.
Но! Вам по-прежнему нужна и синхронная связь
Как у всего в жизни, у асинхронной культуры есть плюсы и минусы. Doist испытала и то, и другое.
В начале нашего асинхронного путешествия мы внесли в чёрный список большинство совещаний, так как считали их пустой тратой времени. Почти всё можно решить в письменной форме. Но недавно наш директор по маркетингу Бренна откровенно сказала, что мы потеряли некий человеческий контакт, а она чувствует себя в изоляции без личного контакта с другими сотрудниками.
Мы обнаружили, что излишняя асинхронность — тоже нехорошо
В итоге мы усвоили, что нужно всё-таки подмешивать синхронное общение там, где это имеет смысл: например, встречи один на один или выезды на природу. Трудно построить взаимопонимание и личные отношения только в письменной форме — we are human after all ©Daft Pank.
Вот некоторые приёмы, которые помогают нам устанавливать личные связи в команде:
- Каждый сотрудник как минимум ежемесячно беседует один на один со своим непосредственным руководителем, чтобы прощупать почву, обсудить проблемы, установить цели профессионального развития и т. д.
- Эксперименты со случайными командными тусовками через Zoom, где люди из разных команд могут собраться и поговорить о нерабочих вещах.
- Ежегодные корпоративные и командные выезды, где люди общаются лично.
Корпоративный выезд Doist на природу. Азорские острова, 2019
- Для всех новичков неделя личной работы с ведущим руководителем команды. Это помогает новичкам более комфортно влиться в процесс, задавая любые вопросы.
- Мы возмещаем стоимость коворкингов, чтобы люди при желании выходили из домов и больше общались в офисе/сообществе.
(Если интересно, вот моя более подробная статья про удалённую работу и душевное здоровье).
Сегодня мы минимизируем количество совещаний, но не запрещаем их. Наш текущий стек коммуникаций выглядит примерно так:
- 70% в асинхронном режиме через Twist, Github, Paper
- 25% в синхронном режиме через инструменты вроде Zoom, Appear.in или Google Meet
- 5% личных встреч, например, ежегодные выезды на природу всей фирмой или командой
Больше информации об используемых инструментах и наших способах общения см. в статье «Пирамида удалённого общения в команде».
Наш коммуникативный стек
В целом, используйте синхронную связь в следующих случаях:
- Вы хотите установить взаимопонимание между людьми (например, подходят беседы один на один или собрания команды).
- Нужно довести важную информацию или обсудить некие чувствительные темы.
- Много неизвестных факторов, и вы хотите провести мозговой штурм различных идей и решений.
- Много быстро меняющихся переменных, а вы хотите быстро довести до всех одинаковую информацию, например, на собрании по поводу запуска проекта.
- Произошёл кризис, требующий немедленного внимания, например, сбой сервера. Мы используем Telegram с включёнными уведомлениями только для экстренной связи.
Синхронная связь должна быть исключением, а не правилом.
Вместо (а иногда в дополнение) еженедельных собраний каждая команда в понедельник запускает поток и публикует результаты прошлой недели план на текущую. Таким образом, каждый может видеть, над чем работают все остальные в разных командах
Как создать асинхронную культуру внутри команды
Переход к асинхронности не произойдёт в одночасье. Он требует глубокого изменения инструментов, процессов, привычек и культуры. Вот некоторые конкретные шаги, которые вы можете предпринять как индивидуально, так и в качестве руководителя группы.
Что может сделать сотрудник:
- Оверкоммуникация. При отправке сообщения укажите как можно больше информации. Визуализируйте скриншотами или скринкастами. Чётко говорите, что вам нужно от другого человека и в какие сроки. Несколько минут, потраченных на детали и редактирование текста (для лучшего понимания), могут сэкономить дни общения туда-сюда в асинхронной среде.
Недостаточная коммуникация Оверкоммуникация Можешь прислать отчёт по контенту, как только найдётся время? Можешь прислать краткий отчёт (≈1 стр.) с метриками блога из Google Analytics к следующему вторнику до 14-00 EST? Отметь вот что: топовые посты, кол-во уникальных просмотров, показатель отказов, CTR и план будущих постов. Вот неплохой пример такого отчёта: шаблон контент-отчёта. Буду благодарен!
Составляйте сообщение как можно более чётко и тщательно
- Заранее всё планируйте, чтобы у людей было время рассмотреть ваше сообщение. Например, «Хотелось бы закончить это за два дня, желательно с твоим участием», а не «Нужен твой ответ в течение часа».
- Всегда проверяйте настройки общего доступа к документам. Это кажется мелочью, но если кому-то придётся запросить доступ, это может задержать общий процесс на несколько часов или даже дней.
- Перед собраниями запустите поток или создайте документ. Поделитесь всей информацией и обсудите ключевые вопросы перед встречей, чтобы каждый мог прийти с полным пониманием темы.
- После встречи запишите обсуждение и результат. Запустите поток или продолжите документ, чтобы все пропустившие могли найти эту информацию. Мы даже начали экспериментировать с записью собраний на видео, чтобы все могли асинхронно «поприсутствовать».
- Отключить уведомления. Вместо этого выделите определённые интервалы времени в течение дня для проверки и ответов на электронные письма и сообщения.
- Продуктивно используйте время ожидания. Ожидание ответа не станет огромной проблемой, если есть, чем заняться.
Что может сделать тимлид:
- Содействовать тому, чтобы все освоили письменную коммуникацию как основной навык. Это позволит сократить время ожидания и быстрее передавать суть вещей. В асинхронной среде каждый обязан быть отличным писателем.
- Оценивать людей по их результатам, а не скорости отклика или количеству рабочих часов. Мы уже подробно писали об оценке производительности.
- Отменить обязательные часы работы или посещение офиса. Это позволит нанимать сотрудников из любой точки мира и естественным образом сдвинет вашу организацию в сторону более асинхронной связи, когда похлопывания по плечу более не доступны.
- Акцентировать внимание на доверии, организованности, независимости и подотчётности. Без этого асинхронная связь никогда не заработает. Например, одна из основных ценностей Doist гласит, что все доверяют вашим дедлайнам — и товарищам не нужно думать о том, что вы держите слово. Наш маркетолог Бренна Лори более подробно рассказывала, как выстроить доверие в удалённом коллективе с асинхронными коммуникациями.
- Внедрить в управление и принятие решений модель прямой ответственности (Direct Responsible Individual, DRI). Эту модель сделала популярной компания Apple. Она означает, что в компании всегда есть конкретный человек, ответственный за любую конкретную область или проект. Этот человек не делает всё сам, а скорее организует команду или проект, принимает ключевые решения и, как правило, информирован о сроках и результатах. Чем меньше человек участвует в принятии решений, чем более децентрализованы полномочия и выше индивидуальная ответственность каждого, тем эффективнее команда. Это верно в любой компании, но особенно важно для успеха в асинхронной среде.
- Установить разумные нормы на приемлемое время ответа. Например, у нас в Doist это 24 часа.
- Поставить прозрачность приоритетом. Например, каждый в Doist может прочитать все основные обсуждения любой команды, включая беседы руководства. Благодаря прозрачности никто не пропускает важные разговоры или решения. Все могут работать более эффективно и независимо, если не нужно запрашивать у других необходимую информацию.
Каждый сотрудник Doist имеет доступ ко всем разговорам руководства на общедоступном канале «Боссы Doist» (Doist Heads)
- Использовать инструменты, которые способствуют прозрачности, глубокой работе и асинхронной коммуникации, как пул-реквесты на GitHub, обсуждения Basecamp и потоки Twist. Не используйте электронную почту внутри компании. Хотя почта подходит для асинхронной связи, но она изолирует информацию внутри почтовых ящиков, где её никто не найдёт. Если люди не могут найти нужную информацию, эффективность сотрудничества резко снижается. Подробнее о подводных камнях электронной почты для общения см. здесь.
- Заведите каналы связи для чрезвычайных ситуаций. У нас это канал в Telegram. Есть ещё номера телефонов сотрудников. Мы используем их несколько раз в год. Большинство обсуждений не срочные и не требуют мгновенного ответа.
Асинхронность — это тяжёлая битва, которая бросает вызов привычному положению дел
Мы знаем, что мы бросаем вызов статус-кво и что спокойная, асинхронная связь не является текущей нормой. Требуется настоящая смена парадигмы.
Держим пари, что в будущем наиболее успешными компаниями станут те, кто решится на такую смену. Команды, которые не требуют от сотрудников постоянно быть на связи, которые ставят в приоритет асинхронное общение, чтобы создать условия для глубокой работы. Которые позволяют сотрудникам уходить в офлайн и полностью восстанавливать силы. Мы рады поделиться своим путешествием в этот мир и приглашаем вас исследовать его.
