Почему мы больше не вернемся в офис (взгляд на удаленную работу спустя 2 месяца)

У нас небольшая продуктовая ИТ компания, чуть меньше 30 человек. Есть офисы в Дубне, Москве и в Таганроге, пару человек было разбросано по другим частям России. И мы до коронокризиса работали с 9 до 18, сидя на своих мягких креслах у 2-3 мониторов в офисе. Надеюсь, наша история перехода на удалёнку будет вам полезна.

Мы давно рассматривали возможность стать полностью распределенной командой. Если честно – это была моя мечта. Но не решались. Не было бы счастья да несчастье помогло – нормативный документ сознательность отправила всех нас работать из дома. Не останавливая процессы мы где-то за неделю провели реорганизацию процессов и больше не хотим возвращаться в офис.

Я хочу поделиться с вами нашим опытом и рассказать, почему эта мысль долго сидела в моей голове, какие инструменты для каких процессов мы использовали и какие вопросы должен задать себе руководитель, прежде чем отказываться от офиса.

Кто мы?

Мы – продуктовая IT-компания (а я руководитель), занимаемся разработкой AIOps-платформы для анализа логов, UX-мониторинга и автоматизированного инцидент-менеджмента.

Понятно, что в такой компании основная часть команды – разработчики. Их в компании больше 20, не включая периодически подключаемых аутсорсеров. Помимо разработки, у нас есть отдел маркетинга и партнёрский отдел.

Мы думали, что офис – это, в первую очередь, место для формирования корпоративной культуры. Место силы и наше рабочее место. Когда мы открывали офис в Таганроге, чтобы «подружить» команды, мы попросили новых сотрудников в течение месяца поработать вместе с нами в Дубне, и только после этого «отпустили домой».

То есть части команды уже были разрозненны географически, поэтому офисной «общности» не было. Формировались свои микроклиматы. Не было общности и функциональной – и люди, и задачи у разработки с одной стороны и у продаж и маркетинга с другой – очень разные. Это два мира.

Мысли об «удалёнке»

Вот несколько мыслей, которые постоянно крутились в моей голове:

Зачем тратить время сотрудников на дорогу, их деньги на оплату проезда?

Кто-то добирался до офиса больше одного часа в одну сторону. Два часа в день, 10 раз в неделю, 40 раз в месяц, 480 раз в год. Это 20 полных дней! Не говоря уже о том, что московское метро в час пик – не самое приятное место. А теперь это еще и место потенциальных неблагоприятных контактов с эпидемиологической точки зрения.

Зачем мы тратим деньги на аренду большого офиса в центре Москвы?

Зачем покупаем каждому мебель? Несем затраты на интернет, переезды, канцелярию и много других мелочей. Это статьи бюджета, которые можно оптимизировать, а экономию пустить, например, на разработку и найм дополнительных людей в команду, увеличение зарплат. Ну или на корпоративы, в конце концов. Ведь можно содержать небольшой офис без выделенных мест для проведения общих собраний, встреч, с небольшим количеством временных рабочих мест. В среднем цена места в коворкинге в Москве – примерно 20 000 рублей в месяц, или 240 тысяч в год. На одного сотрудника. У нас было 10 выделенных мест в Москве, можем оставить 3 без привязки к сотруднику. Уже экономия больше 1,5 млн. рублей!

Зачем мы тратим ресурсы на неоптимальные процессы?

Мы тратим время и силы на процессы, которые не нужны или можно оптимизировать. Кто-то брейнштормит на флипчарте. Кто-то пишет мысли в блокнот. Потом дома или на встрече у клиента хочешь посмотреть записи, а они остались на стене в офисе. Fail. Информация теряется, ее хранение не централизованно (а у некоторых почерк такой, что и не разберешь).  Бывает хуже – когда два человека обсудили проблему и приняли решение, но о нем никто не знает, потому что оно было на словах. Разные люди сидят в разных местах и не знают, чем занимаются коллеги. Можно, конечно, проводить оперативки как на заводе, собирая всех на 2 часа в неделю, но это потерь на 250 человеко-дней в год. Да и эффективность низкая. Процессу коммуникаций точно нужна цифровая трансформация.

Можно ли работать эффективнее?

На удаленной работе никто не видит процесса. Виден результат. Люди на «удалёнке» работают более собранно – и работают на то, чтобы закрывать задачи. Понятно, что есть форс-мажоры, что есть сдвиги, есть сложности – но идти спринтами легче и быстрее, когда проверяется не соответствие процессу, а достигнутый результат. Мы же платим не за время в офисе.

Наверняка похожие мысли возникали и у вас.

Как построить эффективную коммуникацию и процессы?

Первое что мы сделали, это хорошо изучили гайд GitLab (почитать его можно тут) и создали свой собственный по его подобию. Он состоит из следующих разделов:

Раздел	О чём раздел	Цель
Введение	Кто мы Какова наша стратегия Куда мы стремимся (кто как, а мы хотим к 2025 году создать лучший в мире AIOps).	Вовлечь сотрудников, повысить эффективность выполнения стратегии. Тут мы описываем куда мы идем и на каком сейчас этапе.
Принципы	То, что мы вместе разделяем, наш базис для эффективной коммуникации, наша корпоративная ДНК. Тут не то, кем мы хотим быть, а то какие мы сейчас.	Шпаргалка для нашего HR при подборе новых людей в команду и напоминание для всех, кто мы внутри.
Основные инструменты коммуникации и назначение	Таблица с инструментами Назначение инструментов Ссылки на подключение Правила получения доступа, ответственные Ссылки на процессы	Повысить эффективность операционной работы и ускорить адаптацию нового сотрудника.
Внешние коммуникации	Как мы общаемся с внешним миром Каких принципов придерживаемся Как мы себя представляем Какие правила оформления результатов	Повысить лояльность клиентов и партнеров и извлечь максимум от каждой коммуникации.
Внутренние коммуникации	Как мы общаемся между собой Типы встреч Правила оформления результатов встреч Правила постановки задач, в том числе кроссфункциональных	Повысить эффективность конверсии из слов к делу.
Первые шаги на рабочем месте	Рекомендации новым сотрудникам Список материалов, с которыми надо познакомиться в первую очередь С кем надо пообщаться Ссылки на инструкции и базы знаний для каждой позиции	Ускорить адаптацию нового сотрудника.

Гайд постоянно дополняется. Каждый раздел уже стал больше за счет подразделов. Это живой документ. По сути своей — это первое, что получит человек, пришедший к нам в команду и первое, что видит каждый сотрудник, войдя в наш Confluence.

Инструменты

Наверняка у вас есть или была проблема, когда формально задачи должны решаться через корпоративный портал, тасктрекер или почту, но есть несколько десятков чатов в WhatsApp или Telegram, есть телефон, есть облачный или корпоративный диск, где нужно постоянно искать документы, следить за тем, чтобы доступы были у тех, кому они нужны, и не были у тех, кому нет. Каждый администрирует свои процессы или лично, или с руководителем. Доступ к информации разрознен, информация в разных источниках может быть неактуальной (у меня так было с презентациями, они лежали, мне кажется, везде и по несколько версий, была постоянная путаница какая самая актуальная).

Поэтому мы решили, что будем пользоваться только теми инструментами, которые ниже в таблице и ввели пару важных правил. Эти инструменты закрывают наши потребности в коммуникации, хранении информации и настройке эффективных процессов.

Вот наш список

Функции	Инструмент
Хранилище знаний	Confluence
Трекинг времени и тайм-менеджмент	Clockify
Проектная работа, контроль поручений и задач	Jira
Оперативное общение и быстрое принятие решений	Slack
Общие доски для совместной работы	Miro
Митинги и онлайн-встречи	BigBlueButton
Автоматизация кадровых вопросов и бюрократия	Bitrix24
Бухгалтерский, налоговый и кадровый учет	1С
Создание дизайн-макетов	Figma
Бизнес-аналитика, мониторинг, анализ логов и дашборды	MONQ
CRM	Bitrix24
Репозиторий	Gitlab

Если будут вопросы, почему мы выбрали тот или иной инструмент, пишите в комментарии, я отвечу.

Раньше такого не было, но сейчас, мне кажется, мы уже начнем играть в покер с коллегами из разных городов по вечерам, запустив параллельно видеовстречу в BigBlueButton.

Правило №1: Сохраняй результат в базу знаний

Один из самых главных принципов удаленной работы, на мой взгляд, заключается в этом правиле. Все, что рождается на «удалёнке», должно быть сохранено. Больше нельзя записать что-то на листочке и оставить это соседу. Нельзя написать на белой доске план релиза в большом кабинете для разработчиков. Нельзя попросить передать при встрече что-то кому-то. Только цифровое хранилище знаний. Для нас это Confluence.

Пример процесса формирования знаний в компании теперь выглядит так:

Правило №2: Управляй встречами правильно

Мы выработали для себя четыре ориентира, которые помогают команде оставаться на связи и вести эффективную коммуникацию.

К встречам нужно готовиться.

Небольшое отступление: на «удалёнке» нет очных встреч, нет совещаний, на которые можно опоздать, нет лишних small talks. Так бывает, если к встречам готовиться. Здесь все просто. Куратор назначает встречу и направляет приглашение участникам. Помимо времени и повестки, обязательно сразу прикрепляет ссылку на виртуальную переговорку. Повестка встречи должна быть направлена минимум за 4 часа, если это плановая встреча.

Встречи должны модерироваться.

Куратор — он же ведущий. Он делает вступительное слово и передает его ответственным участниками. Далее следит за временем и темой обсуждения.

Внутренние встречи проводятся с включенными веб-камерами.

Это правило нужно не для того, чтобы посмотреть, кто как выглядит или у кого какие дети и коты. Правило нужно, потому что контакт с человеком гораздо эффективнее, если смотришь ему в глаза. Если камера включена, видно, заинтересован человек или нет, участвует или просто слушает. А еще мы узнали, что наш финансовый директор отрастил бороду (знакомая ситуация, думаю, и для вас).

Встречи должны быть регулярными

У нас проходят еженедельные митинги руководителей. Это быстрый аналог обычной планерки, которые мы, кстати, не всегда проводили в офлайне. Когда ты в офисе, проще обменяться статусом по задачам просто проходя мимо.

Также раз в месяц мы устраиваем регулярные встречи со всей командой (возможно, в крупных компаниях это будут команды отделов или направлений — если сотрудников очень много). Тут есть лайфхак, как сделать их более душевными и теплыми, несмотря на отсутствие живого контакта. Компания за свой счет может заказать всем доставку пиццы — ребятам точно будет приятно. Такие общие встречи проводятся для того, чтобы поделиться со всеми важными новостями: для нас это новый контракт, новый сайт, новый большой релиз или участие в важных для нас мероприятиях. А еще это возможность повидать всех и пообщаться с теми, с кем нет прямого контакта по задачам.

А как теперь управлять?

С переходом на «удалёнку» функции менеджмента, о которых нас учат на разных тренингах по переговорам, рассказывают на MBA и т.д., тоже трансформируются. Уже нельзя посмотреть человеку в глаза и сказать: “Пошли вечером пообщаемся о планах за кружечкой чая”. Корпоративная культура формируется по-другому.

Мы для себя выработали четыре уровня зрелости сотрудника в задачах, каждый из которых при работе не из офиса претерпевает свои изменения.

Тип управления	Как решаются задачи	Мотивация или квалификация	Изменения при удаленной работе
Делегирование. Либеральный стиль.	Сотрудник лучше руководителя знает предметную область, обладает большими знаниями и опытом, и сам ставит себе задачи, чтобы достичь стратегических целей	Высокая	Хоть встретится попить чай, кофе и синхронизироваться по текущим направлениям очно уже не получится, встречи переходят в видеоформат с записью результатов в базу знаний. Тут сильно ничего не изменилось.
Менторинг, помощь. Демократический стиль.	Сотрудник уже сам берет на себя ответственность. У него достаточно опыта для того, чтобы брать на себя большие автономные блоки задач.	Выше среднего	Встречи переходят в видеоформат с записью результатов в базу знаний. Тут очень важным моментом становятся видеовстречи, когда можно лучше почувствовать человека. Отследить, когда у него “тяжелые” времена и падает мотивация.
Продажа задач. Авторитарный стиль.	Сотрудник уже набрался опыта, чтобы решать нетиповые задачи, но мотивации или опыта еще не хватает, чтобы брать на себя ответственность за результат.	Ниже среднего	Подготовка для сотрудника базы знаний по всем аспектам работы или детальнейшая постановка задач. Постоянное совершенствование базы знаний. Ежедневные коммуникации через видеовстречи и мессенджер с целью повышения мотивации и опыта. Продолжается подтягивание сотрудника на следующий уровень зрелости.
Выдача инструкций. Авторитарный стиль.	Сотрудник не хочет из-за отсутствия мотивации или не может из-за отсутствия опыта выполнять задачи самостоятельно. Тут же еще и саботирующие мастера сидят, тех кого “обидели”, или те, кто не прижился с корпоративной ДНК.	Низкая	Декомпозиция задач до наиболее простых. Постановка задач в максимально формализованном виде. Указание, где можно ознакомиться с инструкцией, регламентом, положением. Жесткий контроль. Тут практически ничего не меняется, так как с такими сотрудниками руководство практически не общается. Такие сотрудники, как и прежде, должны или уходить на уровень выше, или на улицу, так как такой сотрудник забирает больше сил, чем приносит пользы.

Основные изменения ждут сотрудников на средних уровнях зрелости, среди них:

• еще большая потребность в хранилище знаний
  
• эффективные цифровые инструменты для удаленных коммуникаций
  
• поддержка руководителя
  

А надо ли это вам?

1. Что нужно спросить у себя и сотрудников, прежде чем принимать решение возвращаться или нет в офис:
2. Можно ли большую часть работы делать удаленно? Например, доить коров вручную удаленно просто невозможно (а вот пасти котов можно).
3. По каким причинам компания может перейти на дистанционную работу? Что является драйвером? Сколько вы сэкономите? Просто посчитайте.
4. Какие процессы можно перевести на «удалёнку», а какие – нет?
5. Как вы будете поддерживать корпоративную культуру? Где будет центр корпоративной культуры. У нас кстати, этим центром стал Slack.
6. Являются ли ваши сотрудники настолько самостоятельными, чтобы работать вне офиса?
7. Как отнесутся к новости сотрудники? Что вообще они хотят и что они думают об этом?
8. Как вы организуете процесс безболезненного перехода? Готовы ли помочь сотрудникам, перевезя домой рабочий компьютер, любимое кресло или оплатить интернет?
9. Что вы будете делать, если люди будут против?

Это, на мой взгляд, самые базовые вещи, с которыми нужно определиться.

Возможные затруднения

Пишу небольшой апдейт к статье, так как вижу очень много резонных комментариев. Получается вот такой список аргументов «с той стороны баррикад»:

1. Не у всех есть возможность уединиться дома
2. Проблема с домашним оборудованием
3. Без коммуникации с другими человеку становится плохо

На это мы решили для себя сделать следующим образом:

1. Мы оставляем в основных городах присутствия корпоративные зоны, как коворкинги, без закрепленных мест, где можно придти поработать. При этом нет никакого контроля, хочешь работаешь из дома, хочешь из офиса. Да и число мест будет значительно меньше. Там, где нет наших арендованных пространств, — будем снимать места в местных коворкингах для сотрудников (это дешевле чем оплатить +1 комнату в квартире). Самое главное, где бы не работал человек, все процессы у всех останутся 100% удалёнными.
2. Мы покупаем на организацию оборудование и снабжаем им сотрудника (сейчас многие забрали рабочие компьютеры с работы) или делаем надбавку за использование своего оборудования.
3. У каждого из нас есть друзья, семьи, и вне офисное общение с командой на видеовстречах. Недостатка по этому пункту у нас не наблюдается.

Конечно, только в плюс по деньгам «удалёнка» не получится. Плюс здесь больше в том, что нет зависимости от конкретной географической локации при найме людей. Подходит ли это вам, решайте сами. Мы свой выбор сделали и посмотрим как пройдут первые полгода. Потом могу перед вами отчитаться.

Небольшая встреча по случаю удачной недели

Результаты первых двух месяцев

Что показал эксперимент спустя 2 месяца работы на «удалёнке»:

1. Не так страшен чёрт, как его малюют.

Сотрудники, которые изначально очень скептически относились к переходу на удаленную работу и очень переживали насчет своей производительности, и даже были готовы в разгар эпидемии ездить в офис, спустя три-четыре недели обживались и выходили на свой прежний уровень производительности и внутреннего спокойствия (при нормальных бытовых условиях).
Любые новшества вызывают дискомфорт и требуют времени на адаптацию. Здесь ничего нового. Главное, чтобы вы как руководитель осознавали это и давали людям прийти в себя, помогали им пройти через все пять знаменитых ступеней принятия.

2. Таймтрекеры — это все-таки добро при надлежащем использовании.

Мы всегда относились к таймтрекерам как к средству насилия над сотрудниками и это претило как нашим убеждениям, так и организационной культуре в целом. Сразу в сознании возникали апокалиптические образы банков и колл-центров с лимитированным временем на поход в туалет.

Но при переходе на «удалёнку» из-за большого количества отвлекающих факторов, так и возросшей коммуникативной нагрузкой, возникла потребность в инструменте самоконтроля с возможностью в дальнейшем восстановить и проанализировать, чем же ты занимался весь день. И тут нам помогли именно таймтрекеры. Главное, что мы строго решили, что не будем использовать этот инструмент в качестве репрессивного. Иначе это будет инструмент самообмана.

И вот что показал опыт использования — таймтрекер позволяет лучше концентрироваться над определенной задачей и не устраивать знаменитое и крайне неэффективное ралли мифической многозадачности. А коллективное открытое использование помогает понять чем занят твой коллега, можно ли его отвлечь и не впихнули ему какую-то другую задачу :).

3. Четко обозначались препятствия

Спустя два месяца четко обозначались препятствия, как явные так и нет.

Прежде всего, это конечно же бытовые условия. Не у всех сотрудников есть возможность работать из дома: скученность, отсутствие рабочих мест, шум — приводит к серьезным проблемам и дискомфорту. Здесь должен сработать рецепт, что я описал выше, про коворкинги.

Дефицит общения и чувство тоски. Спустя два месяца сотрудники начали признаваться, что им серьезно не хватает общения с коллегами. Но здесь, скорее всего, причиной является не удаленная работа, а все-таки накладываемые властями ограничения. Ведь мы раньше часто собирались вне работы, а теперь лишены по объективным причинам такой возможности. Да и из дома без пропуска не выйдешь.

Разграничение между личным и рабочим временем. В условиях удаленной работы возникает эффект взаимного проникновения рабочих и домашних дел, размытость границ. У ряда сотрудников на таймтрекере начало накапливаться по 70 рабочих часов за неделю вместо 40. Здесь помогает только самодисциплина и самоограничение, а также тотальный запрет беспокоить сотрудников после окончания рабочего времени. Именно поэтому мы перешли в корпоративный мессенджер и запретили писать в личные мессенджеры по рабочим вопросам. В любом случае мы дальше будем отслеживать это явление и думать как бороться с ним.

И, наконец, возникла самая сложная проблема и вызов: что делать с новыми сотрудниками, как им передавать нашу культуру и ценности, как привить любовь к нашему общему делу. Здесь мы, честно, пока разводим руками и чешем макушку.