Комментарии 3
Как правильно оценивать сотрудников, что бы не ломать OKR?
Правильно, не используйте для оценки сотрудников OKR.
Например, на сайте на который вы ссылаетесь в самом начале есть прекрасная статья, как проводить performance review не завязываясь на OKR:
тык
И ещё миллион аналогичных статей в этих ваших интернетах, напр.: вот эта статья на медиуме
Где приводится прекрасная цитата Энди Гроува, который эти самый ОКРы и придумал:
> OKRs are not synonymous with employee evaluations. OKRs are about the company’s goals and how each employee contributes to those goals. Performance evaluations — which are entirely about evaluating how an employee performed in a given period — should be independent from their OKRs.
OKR - это инструмент целеполагания, а не оценки эффективности работы. Ни для конкретного сотрудника, ни для команды.
Степень выполнения OKR может служить индикатором для того, что бы копнуть глубже что пошло не так, но "сотрудник недостаточно заперформил, что бы их затащить" - одна (и то не полностью честная) из возможных причин для такого результата.
Самая большая проблема OKR, как и KPI (который часто противопоставляют ОКРам, но вообще они не противоречат друг другу и совсем про разное) - это низкий профессионализм менеджеров, создавших вокруг них карго-культ и не умеющих ими пользоваться.
В итоге получаем то, что получаем - буллшит бинго, в которое играют инженеры крупнейших и "топовых", казалось бы, компаний, вместо того, что бы работу работать.
Боюсь, вы не уловили посыла. Обе ссылки, которые вы привели, говорят о том, почему не надо связывать ОКР и бонусы, либо о том, каким требованиям должен удовлетворять процесс, совместимый с ОКР. Но ни та, не другая ссылка не ведут к заметке, которая бы приводила примеры конкретных правил, удовлетворяющих приведённым требованиям. Я же пишу как раз о таких примерах.
Я вполне уловил то, о чём вы пишете.
Примеры правил, которые вы приводите, понятны и даже относительно работают (я затрудняюсь их назвать "конкретными", т.к. по каждому из них есть миллион вопросов и вариантов воплощения).
Я говорю о том, что сама проблема "как сделать так, что бы оценка производительности не противоречила ОКР" видится мне довольно надуманной.
ОКР призваны давать прозрачность в вопросе "В каком направлении нам нужно двигаться и какие шаги должны привести нас к этим целям".
Процесс оценки производительности должен отвечать на вопрос "Насколько хорошо сотрудник выполняет взятые на себя обязательства".
Эти два вопроса пересекаются лишь в том, что взятые сотрудником обязательства могут включать в себя участие в достижении целей из OKR, но почти никогда не ограничиваются оными.
При этом если убрать из этой модели ОКР, то примерно ничего в процессе оценки эффективности работы не поменяется - просто один из источников коммитментов сотрудника из формализованных ОКР превратится в менее формализованный "цели команды", "стратегические задачи" или ещё чего-нибудь там.
Так как же оценивать сотрудников, чтобы не ломать OKR?